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✦ 《中國經營報》記者 王迎春
十九大期間， 67歲的康得新董事長鐘玉馬不停蹄地在德國、義大利等歐洲各國穿梭， 與多家國際材料行業領軍企業洽談合作。
為支撐技術與商業模式創新， 康得新及康得集團走的是全球化佈局， 目前已經在全球8個國家建立了9個研發中心， 並與22個國際頂級高校院所合作。
在接受《中國經營報》記者採訪過程中， 替代、追趕、創新、引領不斷地被鐘玉提及。 據悉， 每年康得新自有產品自我替代率高達60%。
從替代到超越， 最後走向引領
截至2017年10月17日收盤， 上市僅7年的康得新， 市值已高達808億元， 它將3400餘家上市公司拋在身後， 躋身A股上市公司市值排名前100名之內。
豐厚家底靠什麼掙來的？放眼康得新的產品線， 答案自在其中。
為康得新奠定家底基礎的是2002年投產的預塗膜生產線， “15年過去了， 我們依然領先全球， 產品出口80多個國家， 並且在全球市場擁有定價權。 ”鐘玉介紹道。 把康得新帶入藍海的則是光學膜。 2013年11月， 年產能2億平方米的光學膜生產線通過三年時間打造投產， 成為全球規模最大、唯一全產業、產品全系列的光學膜生產基地， 直接把公司2014年營業收入從30億帶入50億元階梯。 此外， 康得新與康得集團聯手打造的碳纖維生產基地已於2016年投產， 其技術打破了國際巨頭40年的封鎖與打壓。
“別人做過的， 不做， 別人做得好的， 我們更不做， 我們只做別人沒有的。 ”這句話被鐘玉在多個場合提及。 為什麼堅決避開低端化競爭， 迎難而上爭當世界第一？
在鐘玉看來， 中國經濟以前以資本驅動、以低成本勞動力推動低端產品的發展， 這條路已經走到頭了。 “未來， 創新驅動已經成為經濟發展的根本， 走過30年改革開放的中國經濟， 其製造業與實業也走到了這樣一個發展階段。 ”鐘玉說。
“通過創新轉型， 不斷進行全球高端技術整合， 資源整合， 將會發生翻天覆地的變化。 縱觀康得新、康得集團的創業創新之路， 也充分說明了這一點。 ”鐘玉總結道。
創新有兩種， 一為改進型， 一為顛覆型， 康得新選擇的是後者，
以第一個產品預塗膜為例， “那就是中國以前沒有的。 ”他說。 康得新1998年開始推動預塗膜項目， 2002年， 第一條產品線投產， 自2012年起， 超越印度COSMO成為全球第一大預塗膜生產商。
預塗膜全球市場需求總量300億， 空間有限， 康得新上市之後， 如何推動企業升級發展？彼時， 鐘玉開始重新思考企業戰略， 並把眼光瞄向了廣泛應用於工業多個領域的光學膜。 例如， 收音機等電子產品用的鋰電池， 其包裝材料鋁塑膜的基材， 國產化率只有3‰；用於海水淡化的反滲透膜， 國產化率只有10%；汽車隔熱膜之前全部依賴進口；光學膜還廣泛用於醫療、電子、汽車等領域的膠粘帶產品，
然而， 光學膜技術已被國際巨頭壟斷， 國內某機構做了八年都沒有突破。 “2011年我們宣佈進軍光學膜， 提出要打造全球規模最大、唯一全產業鏈、唯一全系列生產線， 當時沒人相信。 ”鐘玉回憶， 結果2013年11月， 光學膜一期宣佈投產， 僅3年就刷新了市場對康得新的認知。
一年前的杭州G20峰會上， 習近平總書記這樣總結中國經濟的發展出路：以創新之鑰， 打開經濟增長之鎖。 以此而論， 康得新的發展正是踏在時代的節拍上。
未來已來， 靠的是前瞻性佈局
“今天，奧迪、寶馬、富豪、賓士以及國內30家汽車廠商的汽車部件碳纖維輕量化都有康得新參與共同設計。”鐘玉說，“我可以驕傲地說，康得新將會壟斷中國汽車輕量化的未來。”鐘玉能做到嗎？
事實上，在光學膜落地投產以後，鐘玉的目光就落在碳纖維材料上。“2012年，我用了一年的時間思考這個事，因為這個項目風險很大、困難很多。”他回憶。
以2016年資料為例，中國碳纖維總需求量1.9萬噸，國產的只有3400噸，其餘1.6萬噸全部靠進口。多年來，國內有幾十家企業從事碳纖維生產，但只能生產出低端產品T300，而這款產品的定價權被國際巨頭牢牢把控，使T300在國內處於地板價。“在高端產品，國際巨頭封鎖你，比如T700、T800，他規定你只能用於某產品生產上。”鐘玉說。
在高低端兩頭重壓下，國內這幾十家企業幾乎沒有盈利，一些生產線已成廢鐵，多家企業的數十億投資折戟。
然而，鐘玉卻敏銳地判斷，碳纖維在民用航空與汽車工業的應用，意味著一個工業時代的到來。2013年寶馬推出全碳纖維汽車，直接帶動碳纖維在汽車工業的應用。“中國鋼產量40%用在汽車上，如果汽車使用碳纖維，這個量不得了。”
一年之後，鐘玉覺得已然看清碳纖維的市場前景與切入口，於是於2013年迅速啟動，並提出目標：通過全球化合作，搶佔碳纖維高端技術，佈局生態平臺，做總體解決方案，佔領汽車輕量化的未來。
在中德兩國總理的支援下，與德國幕尼黑工業大學合作設立康得新歐洲碳纖維研究中心，與德國雷丁公司合資設立汽車輕量化設計中心等。通過三年努力，康得新與康得集團聯手打造的碳纖維輕量化產業生態平臺於2016年投產，技術全球最先進、規模全球最大。
在這條生態平臺落成之前，全球唯一能進行汽車部件碳纖維生產的是寶馬，生產節拍3~4分鐘，一年2萬輛，“我們的生產節拍是2~3分鐘，比他們快了近一倍。我們在廊坊的生產線一年產能5萬輛。”鐘玉介紹。
“當初我們佈局碳纖維時，沒有人相信汽車會把碳纖維進行規模化應用，我們抓住機遇就上了。實質上靠的就是前瞻性佈局，不僅是技術上，更重要的是對行業發展的預測上。”鐘玉總結道。
商業模式創新體現的是競爭力
在採訪中，鐘玉的視野常常在行業的深度與整體經濟的廣度兩個維度切換，並相互參照，這種寬廣視野使他在決策判斷時異常敏銳。他認為，處於資訊經濟時代，中國已經不能以製造為中心，更重要的是以客戶為中心、以服務為中心，提供總體解決方案。提供總體解決方案正是對過去提供單一商品的商業模式的顛覆。自2013年開始，康得新及康得集團開始從材料製造商走向打造總體解決方案平臺，並變成其新的商業模式，鐘玉舉例道，“如果我們只賣碳纖維，現在，客戶到了你這兒，全部都解決了，這就是新的經營模式體現的競爭力。”
“我們不能把自己做成一個產品公司，而要做成一個技術公司，以技術去面對不同的應用領域，去開發研究。”鐘玉介紹，康得新及康得集團構建的全產業鏈佈局，現在面向的是向30多個市場供貨，如顯示、電子、汽車、建築、裝飾、醫療等。這種模式不僅加強了企業成本優勢，並且在技術上能垂直整合、迅速開發、提升創新能力，能夠從各環節去突破。
裸眼3D，康得新做的同樣是全產業鏈，“我們做了光學設計、材料開發、軟體演算法、內容製作、與互聯網內容分發平臺，用顯示、內容、應用這三端齊發來推動市場。”鐘玉介紹。
康得新下一個重要佈局是打造坐落在江蘇張家港的“康得新未來城”。“國外有波音小鎮、3M小鎮等，小鎮可以將人才、技術、產業高度聚焦，成為一個產業發展平臺，”鐘玉介紹，下一步進行全球並購和股權合作，整合全球的技術與產業資源。“將未來城打造成全球領先的產業園區，驅動康得新未來五至十年的增長，形成人才、技術、產業交流的高地，超越3M!”鐘玉稱。
從最初的5個人到現在的5000人，康得新及康得集團依然創新力十足。2017年8月，《福布斯》發佈全球最具創新力企業100榜單，康得新作為唯一的新材料企業位列第47名，日本3M黯然出局。
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“今天，奧迪、寶馬、富豪、賓士以及國內30家汽車廠商的汽車部件碳纖維輕量化都有康得新參與共同設計。”鐘玉說，“我可以驕傲地說，康得新將會壟斷中國汽車輕量化的未來。”鐘玉能做到嗎？
事實上，在光學膜落地投產以後，鐘玉的目光就落在碳纖維材料上。“2012年，我用了一年的時間思考這個事，因為這個項目風險很大、困難很多。”他回憶。
以2016年資料為例，中國碳纖維總需求量1.9萬噸，國產的只有3400噸，其餘1.6萬噸全部靠進口。多年來，國內有幾十家企業從事碳纖維生產，但只能生產出低端產品T300，而這款產品的定價權被國際巨頭牢牢把控，使T300在國內處於地板價。“在高端產品，國際巨頭封鎖你，比如T700、T800，他規定你只能用於某產品生產上。”鐘玉說。
在高低端兩頭重壓下，國內這幾十家企業幾乎沒有盈利，一些生產線已成廢鐵，多家企業的數十億投資折戟。
然而，鐘玉卻敏銳地判斷，碳纖維在民用航空與汽車工業的應用，意味著一個工業時代的到來。2013年寶馬推出全碳纖維汽車，直接帶動碳纖維在汽車工業的應用。“中國鋼產量40%用在汽車上，如果汽車使用碳纖維，這個量不得了。”
一年之後，鐘玉覺得已然看清碳纖維的市場前景與切入口，於是於2013年迅速啟動，並提出目標：通過全球化合作，搶佔碳纖維高端技術，佈局生態平臺，做總體解決方案，佔領汽車輕量化的未來。
在中德兩國總理的支援下，與德國幕尼黑工業大學合作設立康得新歐洲碳纖維研究中心，與德國雷丁公司合資設立汽車輕量化設計中心等。通過三年努力，康得新與康得集團聯手打造的碳纖維輕量化產業生態平臺於2016年投產，技術全球最先進、規模全球最大。
在這條生態平臺落成之前，全球唯一能進行汽車部件碳纖維生產的是寶馬，生產節拍3~4分鐘，一年2萬輛，“我們的生產節拍是2~3分鐘，比他們快了近一倍。我們在廊坊的生產線一年產能5萬輛。”鐘玉介紹。
“當初我們佈局碳纖維時，沒有人相信汽車會把碳纖維進行規模化應用，我們抓住機遇就上了。實質上靠的就是前瞻性佈局，不僅是技術上，更重要的是對行業發展的預測上。”鐘玉總結道。
商業模式創新體現的是競爭力
在採訪中，鐘玉的視野常常在行業的深度與整體經濟的廣度兩個維度切換，並相互參照，這種寬廣視野使他在決策判斷時異常敏銳。他認為，處於資訊經濟時代，中國已經不能以製造為中心，更重要的是以客戶為中心、以服務為中心，提供總體解決方案。提供總體解決方案正是對過去提供單一商品的商業模式的顛覆。自2013年開始，康得新及康得集團開始從材料製造商走向打造總體解決方案平臺，並變成其新的商業模式，鐘玉舉例道，“如果我們只賣碳纖維，現在，客戶到了你這兒，全部都解決了，這就是新的經營模式體現的競爭力。”
“我們不能把自己做成一個產品公司，而要做成一個技術公司，以技術去面對不同的應用領域，去開發研究。”鐘玉介紹，康得新及康得集團構建的全產業鏈佈局，現在面向的是向30多個市場供貨，如顯示、電子、汽車、建築、裝飾、醫療等。這種模式不僅加強了企業成本優勢，並且在技術上能垂直整合、迅速開發、提升創新能力，能夠從各環節去突破。
裸眼3D，康得新做的同樣是全產業鏈，“我們做了光學設計、材料開發、軟體演算法、內容製作、與互聯網內容分發平臺，用顯示、內容、應用這三端齊發來推動市場。”鐘玉介紹。
康得新下一個重要佈局是打造坐落在江蘇張家港的“康得新未來城”。“國外有波音小鎮、3M小鎮等，小鎮可以將人才、技術、產業高度聚焦，成為一個產業發展平臺，”鐘玉介紹，下一步進行全球並購和股權合作，整合全球的技術與產業資源。“將未來城打造成全球領先的產業園區，驅動康得新未來五至十年的增長，形成人才、技術、產業交流的高地，超越3M!”鐘玉稱。
從最初的5個人到現在的5000人，康得新及康得集團依然創新力十足。2017年8月，《福布斯》發佈全球最具創新力企業100榜單，康得新作為唯一的新材料企業位列第47名，日本3M黯然出局。
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