縱觀中國上下五千年歷史進程， “分久必合合久必分”即是一種社會現象、也是一種自然規律。 白酒的黃金十年一過， 行業快速進入調整， 但是， 我們回望農業社會到工業時代， 每個行業的發展均是一個不斷細分、精進的過程， 而分分合合的結果總會是強者恒強。 並且在行業細分的過程中延伸出新的行業， 那是因為消費需求在發生變化。 尤其表現在快消品行業中， 必將形成超級品牌面向全國市場、引導者行業的整體發展和變化， 省級品牌分庭抗禮、區域性企業偏居一隅的市場格局。
而行業的調整與回歸， 實際上是本身就應該是產業發展的必然結果， 互聯網產業的快速崛起也加速了白酒行業這一格局的到來。 行業更高層面的競爭是獨佔性資源及工業化規模帶來的整體性壟斷壁壘的競爭。 經過更加長期優勢線性發展的超級白酒品牌企業無論是在優勢產業鏈及工業化程度下利用普世性產品迅速蠶食全國市場，
縱觀整體行業， 據網路資訊， 擁有白酒生產許可證的企業達7000餘家， 規模以上白酒企業1500-2000家。 2015年白酒行業TOP10企業總銷量115萬噸， 占整體行業9.5%。 單從這個資料來看， 白酒行業的整合仍然是一個長期過程， 對於我們眾多的中小型白酒企業來講是個利好的消息。 然則， 隨著行業的整體回歸， 超高端消費被壓制， 中產階級的崛起帶來中高端產品需求被進一步釋放， 消費的升級和消費者主權時代的到來， 必將加速那些從內來說沒有品牌和產品優勢、對外來說沒有穩固的管道和銷售網路的白酒企業滅亡。
中小型白酒企業如何在夾縫中獲得生存和發展的機會， 是一個更多白酒產銷企業關心的問題。 單從銷售額角度來說， 銷售額破億是一個非常難邁過去的坎。 實際上銷售額破億不僅僅是一個行銷的問題， 更是一個對管理系統的全面升級。 簡單點可以理解為， 一個年銷售額5000萬的白酒企業， 他可以立足家門口市場， 通過對一個縣區域市場進行精耕實現， 這種營業額甚至不需要太多的銷售人員， 一個強有力的行銷總監就能完成。 從管理角度來說， 這樣的一個銷售團隊， 完全可以依靠團隊管理者的個人管理能力去實現日常工作推進。
如果說銷售額破億是一個“人治”走向制度化的過程，
有了改變的決心與覺悟，那麼讓我們從行銷的角度來看下破億的實施方向：通過對區域市場的深度精耕，培育出相較第二名有較大優勢市占率的核心產品，進而依此建立起對區域市場的競爭壁壘，實現對利基市場培育和壟斷。我們總結來說是“兩大核心”：核心大單品的打造、核心銷售區域的培育。1、我們對照全國性白酒企業及省級品牌，不難看出，一個企業的快速崛起，一定是在相對區域內具有某款暢銷的大單品，這也是我們提出“核心大單品”的基礎和初衷。產品是企業與消費者溝通的直接媒介、更是為消費者提供價值的直接載體。區域型酒企需圍繞產品力提升，以培育主導產品為主要方向，完善產品線構架。首先是要致力於大眾檔位/百元檔位元主導產品的培育，使之成長成為公司的利基型產品。並通過這兩個主力檔位元產品價格的上下延伸完成產品線布建。
其次，要重視對差異化產品的開發，最大化發揮地緣優勢。不論是細分容量或者細分規格的產品、還是具有鮮明地域風格、代表地域文化的產品，都能對企業銷售額的提升起到有效補充作用。其三，必須在產品包裝上下狠功夫，提升產品力。區域型白酒企業一般在產品包裝的設計、新材質的應用上相對保守，相對於一線白酒起來說，產品力差距明顯，對產品包裝細節的處理依然不夠。2、區域型酒企立足本埠市場、具備一線、二線企業所不具備的地緣優勢和消費者建設基礎。通過樣板市場的打造和快速裂變實現對區域市場全面突破起到決定性作用。區域型白酒企業相對來說資源更加有限，在市場的培育階段，需要將資源聚焦，將大本營市場打造成為樣板市場、企業的利基市場。同時通過對樣板市場的快速複製來推動企業打破區域限制、擴大銷售區域。從另一個角度來說，最好的防禦是進攻，銷售區域的突破，可以將競爭的戰火燃燒在競品的銷售區域，對本品利基市場的銷售環境淨化、銷售秩序穩定起到積極的作用。
企業的發展，是任重而道遠的征程。一個真正的、成功的企業家，總是善於自我改革、並持續引領企業走在前進的路上。中小型白酒企業的生存的空間和時間還足夠、足夠我們去改變自己，帶領企業突破億元大關。
整合企業資源，激發企業進一步發展欲望及鬥志，並為此調整和完善企業內部管理制度、形成日常作業標準加以引導使之規範化。相比較每一次的調整或者新的制度制定而言，在這個過程中最大的難點在於堅持和推進。有了改變的決心與覺悟，那麼讓我們從行銷的角度來看下破億的實施方向：通過對區域市場的深度精耕，培育出相較第二名有較大優勢市占率的核心產品，進而依此建立起對區域市場的競爭壁壘，實現對利基市場培育和壟斷。我們總結來說是“兩大核心”：核心大單品的打造、核心銷售區域的培育。1、我們對照全國性白酒企業及省級品牌，不難看出，一個企業的快速崛起，一定是在相對區域內具有某款暢銷的大單品，這也是我們提出“核心大單品”的基礎和初衷。產品是企業與消費者溝通的直接媒介、更是為消費者提供價值的直接載體。區域型酒企需圍繞產品力提升，以培育主導產品為主要方向，完善產品線構架。首先是要致力於大眾檔位/百元檔位元主導產品的培育，使之成長成為公司的利基型產品。並通過這兩個主力檔位元產品價格的上下延伸完成產品線布建。
其次，要重視對差異化產品的開發，最大化發揮地緣優勢。不論是細分容量或者細分規格的產品、還是具有鮮明地域風格、代表地域文化的產品，都能對企業銷售額的提升起到有效補充作用。其三，必須在產品包裝上下狠功夫，提升產品力。區域型白酒企業一般在產品包裝的設計、新材質的應用上相對保守，相對於一線白酒起來說，產品力差距明顯，對產品包裝細節的處理依然不夠。2、區域型酒企立足本埠市場、具備一線、二線企業所不具備的地緣優勢和消費者建設基礎。通過樣板市場的打造和快速裂變實現對區域市場全面突破起到決定性作用。區域型白酒企業相對來說資源更加有限，在市場的培育階段，需要將資源聚焦，將大本營市場打造成為樣板市場、企業的利基市場。同時通過對樣板市場的快速複製來推動企業打破區域限制、擴大銷售區域。從另一個角度來說，最好的防禦是進攻，銷售區域的突破，可以將競爭的戰火燃燒在競品的銷售區域，對本品利基市場的銷售環境淨化、銷售秩序穩定起到積極的作用。
企業的發展，是任重而道遠的征程。一個真正的、成功的企業家，總是善於自我改革、並持續引領企業走在前進的路上。中小型白酒企業的生存的空間和時間還足夠、足夠我們去改變自己，帶領企業突破億元大關。