10月18日， 由中國家用電器商業協會主辦、五星控股集團承辦、匯通達網路股份有限公司、江蘇省家用電器協會、奧維雲網協辦的“‘新零售·新商業·新突破’——2017中國家電流通年會”在南京成功舉行。 海爾集團、美的集團、三星電子、A.O.史密斯、TCL電視、萊克電氣、三星Display、光芒廚電、友好淨控等品牌廠商作為戰略合作夥伴， 對本屆年會給予了大力支持。
年會緊緊圍繞“新零售、新商業、新突破”主題， 深入探討了在新消費、新轉型、新升級大背景下， 傳統家電賣場新零售轉型升級的路徑。 年會現場雲集眾多全國各省市家電管道商大咖、品牌製造商高管、國家級協會、省市家電協會會長、秘書長、協力廠商機構以及媒體記者。
北京大學國家發展研究院教授、BiMBA院長、華南理工大學工商管理學院教授陳春花、中國商業聯合會副會長兼秘書長王民、新疆維吾爾自治區商務廳副廳長李建傑、中國家用電器商業協會理事長彭寶泉、中國家用電器服務維修協會理事長會主席團主席劉秀敏、中國家用電器商業協會常務副理事長、浙江百誠集團董事長葉惠忠、協會常務副理事長、五星控股集團董事長汪建國、協會副理事長、武漢工貿家電公司董事長李豐、海爾集團副總裁李華剛、美的集團用戶與市場總監王新亮、A.O.史密斯集團高級副總裁兼中國投資有限公司總裁丁威、匯通達網路股份有限公司總裁徐秀賢、江蘇省商業聯合會副會長兼秘書長錢爭鳴、三星電子大中華區副總裁劉峻光、萊克電氣股份有限公司創始人、董事長兼CTO倪祖根、TCL多媒體線下業務中心總經理胡學軍、韓國三星Display行銷高級總監崔敞賀、江蘇光芒集團有限公司董事長范朝洪、友好淨控科技有限公司CEO兼CTO黃建國、協會常務副理事長楊明來、奧維雲網董事長文建平、深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司家電事業本部總經理閔成偉等多位重量級嘉賓蒞臨年會現場。
會上， 海爾集團副總裁李華剛先生做主題演講
持續創新 引領時代
海爾在新經濟下行銷探索——樹立行業正能量
各位領導， 各位來賓， 大家下午好！
今天和大家談一下， 海爾就“新商業·新零售·新突破”這一主題所做的一些變革。
今天聽到了一個很好的說法：什麼是“生意”？就是讓生活更有意義。 卡薩帝的主題就是讓生活更有意義。 過去的使用者可能因為價格選擇產品， 而今天的使用者會因為要選擇更美好的生活來選擇產品，
順應階段必須要做商業模式的創新， 核心就是共建一個生態圈。 所以基於我個人的理解， 把整個家電流通分成四個階段。 我個人很榮幸， 我做了27年流通， 基本上從第一個階段一直做到第三個階段， 並且今後爭取做到第四個階段。
第一個階段是傳統行銷階段。 這個階段特別的漫長， 這裡面的核心是基於企業內部的ERP來管理市場。 首先， 對於用戶來講， 我們採取的手段是打價格戰， 賣特價機。 這個時期特別漫長， 我們總是要力爭能做出一款產品， 把使用者都吸引過來， 把別的品牌的生意都搶過來。 其實這是大錯特錯的。 在那個階段是有用的， 在如今這個階段並不好用。其次，對於我們的客戶來講，我們做的是一個返利驅動。商業返利的一切目的都是要把貨逼到客戶的倉庫裡去，讓客戶多進一點貨。返利系統最大的特點就是只考慮到廠家的利益，不考慮到經銷商的利益。再次，對於海爾自身而言，在這種機制的驅動下，所有的員工都在研究政策，研究怎麼能夠給客戶多別一點貨，哪個型號能夠多開一點。最終導致的問題就是庫存高，效率低。更重要的就是，企業想實現盈利也很困難。因為庫存多就得降價，做促銷。
其實這是那個階段的問題，並沒有差異化，所有的廠家都是一個套路，最終導致的問題就是整個行業的生態也極為白熱化。對於海爾來說，這個階段一直持續到2015年，我們自己都感覺到很困難。我們很多客戶都在抱怨、質疑我們：海爾還想幹什麼？下一步該怎麼玩？
接著，我們由這個階段，進入到一個新的階段：互聯網行銷階段。在這個階段，我們將企業內部的封閉管理工具，轉化成互聯網的管理工具，就是“鉅賈匯”，所有海爾客戶都可以用手機進行交易。每一筆海爾的定單都是來自於市場，基本上60%的商品還沒有做就賣出去了，這就是互聯網的重要性。這個階段對用戶而言，我們的轉變在於從打價格轉到打價值。不再說多麼便宜，而是拿更好的東西給用戶。這裡面有很多可講的案例，實際上很多時候我都感到驚訝：海爾有一款F+冰箱，售價近3萬。剛研發出來的時候我很擔心，到底這個冰箱能賣多少？當時我跟生產線說先做一千台試試。結果這個冰箱我們線上上一掛出來，第一批定單就四千台。這不得了，為什麼這麼貴的產品還有這麼多人要呢？因為這種冰箱給大家帶來的價值是保證用戶未來N多年都可以吃到新鮮的肉。它具備好多功能，連氧氣濃度都可控制。所以好產品還是有人追捧。
打價值戰靠便宜的產品行不行？600塊錢的雙缸洗衣機打什麼價值戰呢？打價值戰一定要推高端機，所以今年海爾整個產品結構發生了根本變化。舉例來說，海爾基本上沒有雙缸洗衣機了，海爾所有的洗衣機幾乎都摒棄了傳統的皮帶傳輸，產品都在往高端方向轉型。對於客戶來講，就是從返利轉向為盈利，從我給你多少變成我想讓你賺多少。海爾所有的業務員都有經營指標，經營客戶，不再是經營客戶的回款、開票，而是海爾能夠為客戶增加多少價值，創造多少利潤，經營的是客戶的經營品質。
如上這些帶來的好處就是：第一，高速的增長。我們12個月增長在20%以上，今年的增長達到了25%，這個勢頭還在保持。第二，高毛利。不光是我們企業，還有客戶。當然，我們最看重的還是高口碑。用戶因為買了一件好商品為我們點贊，經銷商因為賣海爾有面子，有錢賺，也為我們點贊。我覺得這個時候才是我們要達到的和諧的生意。所謂生意的本質就是這樣，用戶買一件好商品，經銷商得一個好回報。
對於海爾的做法，我相信很多企業也會跟進，這不是來自海爾的威脅，而是我們的榮幸。誰說家電行業就一定是不掙錢的行業呢？我們付出的努力、血淚、汗水，不比哪個行當少。所以我們從事家電行業的人要聯合起來，用好商品，好服務對待使用者，為他們提供好的體驗，然後我們獲得該有的回報。
海爾如今迎來第三個階段：社群經濟階段。互聯網行銷階段，我們走了一段後還要繼續走，而往哪個方向走，我們正在探索。對於用戶來講，我們是可以做交互的，可以把單個用戶的需求直接反映到生產線上。所以我們建立的COSMO平臺，是唯一可以把用戶的手機跟我們的生產線聯起來的，這是充分實現個性化的電子定制。我們接入了一個“順逛”平臺，今年9月20日，我們的模式慶祝周年的時候，一天的時間裡，在海爾的微商平臺上賣了2.2億。這2.2億是經銷商借助“順逛”這個平臺的銷售，這相當於把我們所有的競銷平臺進行了無限的延展，你的所有的朋友，親戚都可以來幫你做銷售，把時間從24小時變成48小時。
社群交互階段巨大的不同之處就是之前我們產品做廣告，講產品有多好，叫做發佈。但是在社群裡面做叫“發酵”，它的效果更好。舉一個例子：我不知道哪個促銷員率先發明的，把一個5毛硬幣放在洗衣機上不倒。之後有人把這個東西發到群裡面，這個群裡面有很多人才、天才，為什麼立一個呢？能不能立一摞？後來就列出各種造型、各種招數。現在外國有兩三百個圈子的人在立硬幣，大家在搞各種比賽。立硬幣是一個簡單的事，但是背後彰顯的是洗衣機極致的技術，只有極致的安靜和最好的品質才能實現。上海家博會的時候，我們在一個飛速旋轉的海爾雙子洗衣機上現場立了一個1.82米高的塔，這種傳播效果比打廣告有效得多。
順逛是一個開放的平臺，我們邀請所有經銷商參與到這個平臺上來。這個對海爾來說不是返利驅動、盈利驅動，而是平臺驅動。每個經銷商是一個小平臺，海爾自身有一個大平臺，把小平臺搭建在大平臺之上，我們共同努力能夠搭建一個更大的平臺，從賣產品的單店效益可以轉化為分享整個平臺的效益。當然這件事我們還在探索中，還遠沒有成功，但是未來我們肯定是往這個方向做。
第四個階段是未來，叫做物聯網未來，也就是智慧家庭，家庭的互通，互聯。我們現在賣商品，大多數廠家依然遵循單品邏輯、單品思維。每一件商品出來以後，投入產出、成本、值多少錢、有多少利潤……都是這麼算的，但是一套該怎麼辦？那家裡的一套互通互聯的該怎麼辦？人和機器要相聯，機器和機器還要相聯要怎麼辦？海爾在這方面也在進行探索，從產品的智慧，從智慧家庭整體線路，鍛煉如下三方面能力：一是成套的銷售能力；二是成套的服務能力；三是成套的設計能力。
舉例來說，成套的服務能力，如果使用者買十個品牌的電器回家，各個都是最棒的，合在一起一定不是棒的，為什麼？用戶在等待送貨期間，半個月出不了門。今天張三來，明天李四來，後天王二麻子來。可是如果使用者買某一品牌成套產品，那麼配送一次就可以，海爾具有這個能力。同時，我們也希望有更多的品牌可以參與進來，我們也歡迎大家一起來達成這樣的目的。海爾今年在重慶試點了一下，跟一個家裝公司合作。一天之內，我們成套電器賣到1400萬，平均單價都在1萬以上，價值非常高。同時，海爾把很多的智慧的元器件融入產品中，這是使用者消費未來發展的方向。
海爾一直在做這個方面的探討，後兩個階段，第四個階段是我們還沒有完全搞明白，第三個階段我們已經弄清楚怎麼走，我們正在努力。第二個階段是我們目前一定要堅持做的，為我們所有的客戶創造更好的價值。這個也可以詳細地解釋一下：
我們是以數位化作為工具，來服務客戶，來服務使用者的，來實現管理的細度，服務的深度。目前海爾擁有的互聯網的工具，第一個是“鉅賈匯”平臺，它可以管理到每一筆訂單，每一個客戶。每一個客戶可以通過這個平臺來預測訂單，不用到這兒來交稅，拿著手機就把活幹了。
第二個是“易理貨”，可以服務到每一個鄉鎮，客戶的每一個散下店和分銷點有多少庫存，零售是多少都可以反映到。
第三個是“智慧雲店”，這是我最引以為驕傲的工具。今年4月份上線，到目前為止，半年時間內已經發展到9萬塊屏。9萬塊屏是什麼概念？很多的店裡頭，村裡頭，鎮裡頭都有。它的好處是客戶可以利用這個平臺賣沒有辦法出樣的商品，賣客戶不知道該怎麼樣講解的商品。這裡面都是海爾最好的產品講解，但是銷售價格還是客戶自己定，海爾在用整個品牌價值為大家背書。
第四個是“E-Store”，管理到每一筆零售，是為了跟蹤庫存及零售。以前打價格戰的時候，如果決定某款產品降價300，但是庫裡面沒有，降價也沒有辦法。現在有了“E-Store”就可以知道哪一種型號有多，促銷資源可以投得上。
第五個是“卡券行銷系統”，這是促銷行當裡的“滴滴打車”，可以把促銷資源投到單台機器上，並且這個資料是準確。
第七個是“雲設計系統”。這個系統的作用在於全國縣級以上的社區，用戶只要拿出一個戶型，系統5分鐘之內提供一整套家電設計方案，這個系統是動態的、定制的。
最後一個工具是面向我們海爾員工的，叫做“H-work員工平臺”，這是所有海爾員工的網上辦公桌。使用這個工具，我們是不再需要報表的，所有的事都可以顯示在手機上。
我們不是一個互聯網企業，但是並不妨礙我們用互聯網來改變自己，顛覆自己，我們一直在做這方面的探索，當然還有很多需要繼續努力的地方。
海爾的“真誠到永遠”，在目前這個階段，仍然是有意義的。我的目標也是要讓所有做海爾的客戶最幸福，所以，服務客戶，有三個創新，是一定要落實到位的：第一個是觀念的創新。就是從壓貨到真正的關心客戶的經營品質，所有的員工從上到下都應該這麼做；第二個是模式的創新。從價格戰到價值戰，從等客上門到社群交互，我們所有的門店都是我們大系統中不可缺少的一環；第三個是服務創新，真正地幫客戶解決問題。我們的使用者管理系統，以使用者的大資料為基礎，以使用者的極致體驗為目標，來實現對使用者的終身價值管理，海爾仍在持續探索中。
最後，感謝在座的所有同行、所有的經銷商朋友，對海爾的支持和理解！謝謝大家！
在如今這個階段並不好用。其次，對於我們的客戶來講，我們做的是一個返利驅動。商業返利的一切目的都是要把貨逼到客戶的倉庫裡去，讓客戶多進一點貨。返利系統最大的特點就是只考慮到廠家的利益，不考慮到經銷商的利益。再次，對於海爾自身而言，在這種機制的驅動下，所有的員工都在研究政策，研究怎麼能夠給客戶多別一點貨，哪個型號能夠多開一點。最終導致的問題就是庫存高，效率低。更重要的就是，企業想實現盈利也很困難。因為庫存多就得降價，做促銷。其實這是那個階段的問題，並沒有差異化，所有的廠家都是一個套路，最終導致的問題就是整個行業的生態也極為白熱化。對於海爾來說，這個階段一直持續到2015年，我們自己都感覺到很困難。我們很多客戶都在抱怨、質疑我們：海爾還想幹什麼？下一步該怎麼玩？
接著，我們由這個階段，進入到一個新的階段：互聯網行銷階段。在這個階段，我們將企業內部的封閉管理工具，轉化成互聯網的管理工具，就是“鉅賈匯”，所有海爾客戶都可以用手機進行交易。每一筆海爾的定單都是來自於市場，基本上60%的商品還沒有做就賣出去了，這就是互聯網的重要性。這個階段對用戶而言，我們的轉變在於從打價格轉到打價值。不再說多麼便宜，而是拿更好的東西給用戶。這裡面有很多可講的案例，實際上很多時候我都感到驚訝：海爾有一款F+冰箱，售價近3萬。剛研發出來的時候我很擔心，到底這個冰箱能賣多少？當時我跟生產線說先做一千台試試。結果這個冰箱我們線上上一掛出來，第一批定單就四千台。這不得了，為什麼這麼貴的產品還有這麼多人要呢？因為這種冰箱給大家帶來的價值是保證用戶未來N多年都可以吃到新鮮的肉。它具備好多功能，連氧氣濃度都可控制。所以好產品還是有人追捧。
打價值戰靠便宜的產品行不行？600塊錢的雙缸洗衣機打什麼價值戰呢？打價值戰一定要推高端機，所以今年海爾整個產品結構發生了根本變化。舉例來說，海爾基本上沒有雙缸洗衣機了，海爾所有的洗衣機幾乎都摒棄了傳統的皮帶傳輸，產品都在往高端方向轉型。對於客戶來講，就是從返利轉向為盈利，從我給你多少變成我想讓你賺多少。海爾所有的業務員都有經營指標，經營客戶，不再是經營客戶的回款、開票，而是海爾能夠為客戶增加多少價值，創造多少利潤，經營的是客戶的經營品質。
如上這些帶來的好處就是：第一，高速的增長。我們12個月增長在20%以上，今年的增長達到了25%，這個勢頭還在保持。第二，高毛利。不光是我們企業，還有客戶。當然，我們最看重的還是高口碑。用戶因為買了一件好商品為我們點贊，經銷商因為賣海爾有面子，有錢賺，也為我們點贊。我覺得這個時候才是我們要達到的和諧的生意。所謂生意的本質就是這樣，用戶買一件好商品，經銷商得一個好回報。
對於海爾的做法，我相信很多企業也會跟進，這不是來自海爾的威脅，而是我們的榮幸。誰說家電行業就一定是不掙錢的行業呢？我們付出的努力、血淚、汗水，不比哪個行當少。所以我們從事家電行業的人要聯合起來，用好商品，好服務對待使用者，為他們提供好的體驗，然後我們獲得該有的回報。
海爾如今迎來第三個階段：社群經濟階段。互聯網行銷階段，我們走了一段後還要繼續走，而往哪個方向走，我們正在探索。對於用戶來講，我們是可以做交互的，可以把單個用戶的需求直接反映到生產線上。所以我們建立的COSMO平臺，是唯一可以把用戶的手機跟我們的生產線聯起來的，這是充分實現個性化的電子定制。我們接入了一個“順逛”平臺，今年9月20日，我們的模式慶祝周年的時候，一天的時間裡，在海爾的微商平臺上賣了2.2億。這2.2億是經銷商借助“順逛”這個平臺的銷售，這相當於把我們所有的競銷平臺進行了無限的延展，你的所有的朋友，親戚都可以來幫你做銷售，把時間從24小時變成48小時。
社群交互階段巨大的不同之處就是之前我們產品做廣告，講產品有多好，叫做發佈。但是在社群裡面做叫“發酵”，它的效果更好。舉一個例子：我不知道哪個促銷員率先發明的，把一個5毛硬幣放在洗衣機上不倒。之後有人把這個東西發到群裡面，這個群裡面有很多人才、天才，為什麼立一個呢？能不能立一摞？後來就列出各種造型、各種招數。現在外國有兩三百個圈子的人在立硬幣，大家在搞各種比賽。立硬幣是一個簡單的事，但是背後彰顯的是洗衣機極致的技術，只有極致的安靜和最好的品質才能實現。上海家博會的時候，我們在一個飛速旋轉的海爾雙子洗衣機上現場立了一個1.82米高的塔，這種傳播效果比打廣告有效得多。
順逛是一個開放的平臺，我們邀請所有經銷商參與到這個平臺上來。這個對海爾來說不是返利驅動、盈利驅動，而是平臺驅動。每個經銷商是一個小平臺，海爾自身有一個大平臺，把小平臺搭建在大平臺之上，我們共同努力能夠搭建一個更大的平臺，從賣產品的單店效益可以轉化為分享整個平臺的效益。當然這件事我們還在探索中，還遠沒有成功，但是未來我們肯定是往這個方向做。
第四個階段是未來，叫做物聯網未來，也就是智慧家庭，家庭的互通，互聯。我們現在賣商品，大多數廠家依然遵循單品邏輯、單品思維。每一件商品出來以後，投入產出、成本、值多少錢、有多少利潤……都是這麼算的，但是一套該怎麼辦？那家裡的一套互通互聯的該怎麼辦？人和機器要相聯，機器和機器還要相聯要怎麼辦？海爾在這方面也在進行探索，從產品的智慧，從智慧家庭整體線路，鍛煉如下三方面能力：一是成套的銷售能力；二是成套的服務能力；三是成套的設計能力。
舉例來說，成套的服務能力，如果使用者買十個品牌的電器回家，各個都是最棒的，合在一起一定不是棒的，為什麼？用戶在等待送貨期間，半個月出不了門。今天張三來，明天李四來，後天王二麻子來。可是如果使用者買某一品牌成套產品，那麼配送一次就可以，海爾具有這個能力。同時，我們也希望有更多的品牌可以參與進來，我們也歡迎大家一起來達成這樣的目的。海爾今年在重慶試點了一下，跟一個家裝公司合作。一天之內，我們成套電器賣到1400萬，平均單價都在1萬以上，價值非常高。同時，海爾把很多的智慧的元器件融入產品中，這是使用者消費未來發展的方向。
海爾一直在做這個方面的探討，後兩個階段，第四個階段是我們還沒有完全搞明白，第三個階段我們已經弄清楚怎麼走，我們正在努力。第二個階段是我們目前一定要堅持做的，為我們所有的客戶創造更好的價值。這個也可以詳細地解釋一下：
我們是以數位化作為工具，來服務客戶，來服務使用者的，來實現管理的細度，服務的深度。目前海爾擁有的互聯網的工具，第一個是“鉅賈匯”平臺，它可以管理到每一筆訂單，每一個客戶。每一個客戶可以通過這個平臺來預測訂單，不用到這兒來交稅，拿著手機就把活幹了。
第二個是“易理貨”，可以服務到每一個鄉鎮，客戶的每一個散下店和分銷點有多少庫存，零售是多少都可以反映到。
第三個是“智慧雲店”，這是我最引以為驕傲的工具。今年4月份上線，到目前為止，半年時間內已經發展到9萬塊屏。9萬塊屏是什麼概念？很多的店裡頭，村裡頭，鎮裡頭都有。它的好處是客戶可以利用這個平臺賣沒有辦法出樣的商品，賣客戶不知道該怎麼樣講解的商品。這裡面都是海爾最好的產品講解，但是銷售價格還是客戶自己定，海爾在用整個品牌價值為大家背書。
第四個是“E-Store”，管理到每一筆零售，是為了跟蹤庫存及零售。以前打價格戰的時候，如果決定某款產品降價300，但是庫裡面沒有，降價也沒有辦法。現在有了“E-Store”就可以知道哪一種型號有多，促銷資源可以投得上。
第五個是“卡券行銷系統”，這是促銷行當裡的“滴滴打車”，可以把促銷資源投到單台機器上，並且這個資料是準確。
第七個是“雲設計系統”。這個系統的作用在於全國縣級以上的社區，用戶只要拿出一個戶型，系統5分鐘之內提供一整套家電設計方案，這個系統是動態的、定制的。
最後一個工具是面向我們海爾員工的，叫做“H-work員工平臺”，這是所有海爾員工的網上辦公桌。使用這個工具，我們是不再需要報表的，所有的事都可以顯示在手機上。
我們不是一個互聯網企業，但是並不妨礙我們用互聯網來改變自己，顛覆自己，我們一直在做這方面的探索，當然還有很多需要繼續努力的地方。
海爾的“真誠到永遠”，在目前這個階段，仍然是有意義的。我的目標也是要讓所有做海爾的客戶最幸福，所以，服務客戶，有三個創新，是一定要落實到位的：第一個是觀念的創新。就是從壓貨到真正的關心客戶的經營品質，所有的員工從上到下都應該這麼做；第二個是模式的創新。從價格戰到價值戰，從等客上門到社群交互，我們所有的門店都是我們大系統中不可缺少的一環；第三個是服務創新，真正地幫客戶解決問題。我們的使用者管理系統，以使用者的大資料為基礎，以使用者的極致體驗為目標，來實現對使用者的終身價值管理，海爾仍在持續探索中。
最後，感謝在座的所有同行、所有的經銷商朋友，對海爾的支持和理解！謝謝大家！