上周， 老牌服飾企業雅戈爾集團高調地開了場發佈會， 為其子品牌哈特馬克斯 （Hart Schaffner Marx）慶生——十年前， 雅戈爾獲得授權， 成為了這一美國品牌在中國大陸、香港、澳門地區唯一的許可商，
相較於已有130年歷史的哈特馬克斯， 成立於1979年的雅戈爾著實談不上“老牌” ， 但在很多年輕消費者眼裡， 這一本土品牌， 多少已經有了點兒 “老氣橫秋”。
曾經， 雅戈爾集團的 “三駕馬車”常為人津津樂道， 靠著服飾起家的它在20世紀90年代先後涉足房地產開發和金融投資領域， 逐漸成為了人們口中 “服裝領域最懂金融和地產的公司， 也是資本圈裡最擅長賣服裝的公司。 ”然而這般多元化的 “齊頭並進”終於在2011年遭遇了重創——董事長李如成也曾向媒體坦言， 在那一年， “雅戈爾的三駕馬車有兩駕都被套住了。 ”李如成口中被套住的兩駕馬車，
然而積重難返， 幾年下來， 雅戈爾服裝主業依舊未能成為營收報表裡的絕對主力。 終於， 在2016年中國服裝節上， 李如成高調發聲：“用五年時間再造一個雅戈爾。 ”
這一次， 雅戈爾能真的能回歸主業嗎？
距李如成上次的這番壯志一言， 已過去一年， 在這一年裡， 這艘大船內當是有些變化在發生？借著這次發佈會與會後的採訪， 虎嗅匆匆捕捉了雅戈爾的幾點改變。
李如成與他的70、85後團隊
其實， 在過去的幾年裡， 這家本土男裝品牌常被媒體評價為 “不務正業”。 若是去翻看其近年來的財報， 資料在說明這一點上要來得更加直觀。
以2016年財報數據為例， 報告期內， 雅戈爾的服裝業務營收為427,436.62 萬元， 僅占總營收 （1， 489， 499萬元）的28%， 顯然， 這一服裝企業業績更強大的驅動力依舊來自投資於地產兩大板塊， 而原本的服裝主業則遭到了 “邊緣化”， 即使是一再聲稱要 “回歸主業”的情況下， 也難見起色， 甚至占比還遠低於2012年時的38%。 不過值得注意的是， 集團2017年上半年財報顯示， 服裝業務成了三大版塊中唯一一個營收和淨利呈現同比10％以上增長領域。
對於之前的 “多元化戰略”， 董事長李如成回應得很坦誠， “之所以將精力分出去做房地產、做投資是因為賺錢比服裝來得快。 ”不過現在， 李如成的工作重心也發生了轉移。
“打從去年6月份開始， 我50%－60%的精力都放在了服裝上，
“健康比快速更重要， 我希望雅戈爾能經得起風浪與挑戰。 ”
時年 65歲李如成， 依舊把持著公司業務的大方向。 他會搭乘十幾個小時的飛機， 飛赴歐洲， 拜訪各大頂級面料供應商， 也會隨時下到一線工廠檢查生產， 而除此之外， 他還有一個重要任務，
在談及這一話題時， 李如成說了句頗有意思的話， 他說， 培養團隊一定要自己來， “交給其他人培養的話， 這些人可能會擔心自己的飯碗也就拱手讓人了， 但我就不需要擔心這一點， 我巴不得早點將我的飯碗交出去， 哈哈。 ”
在雅戈爾如今的的核心團隊中， 有曾經的溫州市副市長胡綱高， 有85後的集團副總經理徐鵬， 有曾經就職於Giorgio Armani的來自臺灣的設計師。 不過李如成的獨女， 39歲的李寒窮， 雖然自2011年便擔任雅戈爾董事， 卻是甚少被推至台前。
用重金做減法
現在的雅戈爾， 他們更願意把自家的實體門店叫做 “平臺”——這不僅僅是售賣管道， 更承擔了品牌服務、體驗、文化職能。 2016年財報資料顯示， 雅戈爾集團現有實體店為3,225家， 其中90%以上為自營門店，而雅戈爾最新的目標是，把這3000家的門店減少到1000家—— “建設 1,000 家年銷售額在1,000 萬元以上的行銷平臺。”
跟現如今幾乎所有的新老零售商一樣，雅戈爾也在其2016年的財報中提到了時下的大熱詞 “新零售”。按照李如成的理解，新零售當有五個要素：優質的產品、競爭力的成本、快速的物流反應體系、舒心的體驗環境、高科技的行銷手段。當然，對於這張 “新牌”，各家都有自己的一番主張和打法。
而因循雅戈爾自己對於 “新零售”的理解，在做減法建平臺這件事上，他們計畫投入80億元，而這其中大部分的錢被用來......買地和裝修。
“為什麼一定要買地？”
回答這個問題的是上文提到的雅戈爾的副總經理，李如成重點培養的年輕骨幹之一，徐鵬。他表示雅戈爾之所以要這麼做的一個很重要的原因是，雅戈爾是希望自己能成長為一家百年老店的，而從長遠來看，買地相對於租賃門店來說，成本上要划算得多，即所謂 “有競爭力的成本”。 “年年上漲的租金成了很多品牌的一大負擔，尤其是很多品牌為了樹立形象，在核心地段的門面租下的門面，望著高漲的租金只能死撐，而直接買下來，則沒了這般後顧之憂。”
10多年前，雅戈爾僅投入一億多元，在上海南京東路上買下一個店面，面積達3000平。據悉，現在這一門店的年銷售額為4000萬元。在同樣地段，其他商家若要負擔類似面積，光租金一年就要三千多萬，同時，這塊地的市價已高達10多億。
在門店裝修上，雅戈爾也是不惜重金。據介紹，去年在無錫最熱鬧的三陽廣場附近，雅戈爾開了一個近3000平米的大店，請來了Burberry等奢侈品牌門店設計師Philip Handford來設計，裝修價格到了每平米1萬元，門店投入近三億。
開千家大店只是第一步。
“我們現在說的很多的智慧門店，包括無人便利店、無人貨架，都只是前端的應用 。這背後要做的是搭建一個強有力的系統來支援這些前臺應用的運作，才能實現真正的高效。”徐鵬向我們介紹稱，就目前雅戈爾而言，資料儘管都有了，但基本都是單向的。有部分資料可以連接，但是不夠系統。而在搭建系統這塊，雅戈爾也正在積極地尋求與大型的互聯網公司的合作。
物流也是零售中不可或缺，甚至愈發重要的一環，而雅戈爾所提到的 “高效的物流體系”，也主要是針對線下管道。徐鵬表示， “假使100家門店每個都需要有100個SKU供消費者選擇，那這背後其實是一個10000的庫存，庫存是壓死服裝品牌商的 “殺手”。而通過高效的物流，我們可以實現庫存的共用，這樣，做同樣的事情，我的庫存就小多了。我以為這才是真正的 “新零售” ，讓零售變得更高效。”當然，同樣在這一塊，雅戈爾也並不打算由自己來做，同樣是交予國內知名的物流公司來完成。
擁有高效物流體系的“平臺”搭建起來後，然後呢？消費者並非 “自來水”，雅戈爾又靠什麼來抓住他們？
對於這個問題，李如成一句帶過， “通過我們的門店改造、舒適的體驗環境和大資料。”雅戈爾的大資料尚不知從何說起，這回答顯然是過於籠統含糊了。
除了大資料，拉動消費者的壓力自然落到雅戈爾的品牌上。
雅戈爾為什麼不“年輕化”
近年來，如何吸引消費者這個話題，更多時候被品牌們聚焦（窄化）成了如何討好年輕的消費者，因而品牌的年輕化成為了眾多企業迫不及待拋出的口號，試圖在產品線、設計、行銷方式上改進，以期能抓住這波新起來的 “消費新勢力”，然而在這方面，雅戈爾則顯得頗有些謹慎。
雅戈爾是以男士正裝為主要品類，主要的消費對象是35歲至40歲的商政人士，至少在目前來看，品牌希望做的還是把這一市場吃透，所以，他們並不會試圖把自家的產品賣給眼下的90後們。雅戈爾拒絕簡單的“年輕化”。
但眼下的一個問題是，雅戈爾的目標使用者池裡，正在進行這一波更新換代，而品牌曾經的60後70後擁躉，跟即將步入 “池子”裡的80後在消費習慣、理念上都有著巨大的差異。
徐鵬認可這一點，他表示也會看重雅戈爾品牌線上上的展示。“我們不能忽視這波進入我們目標消費群的（曾經的）年輕人。”徐鵬表示 ， “按照我們的價位以及我們目前的管道，我們還是主要重於線下，但是在未來，這波進入我們標的年齡層的消費者，他們已經養成了線上的消費習慣。更重要的一點是，若是在此前，他們沒有聽說過雅戈爾，或者是說不夠瞭解的話，那他們的第一反應是掏出手機來百度穀歌一下，這樣的話，線上就成了消費者進行品牌認知的一個管道，他未必會線上上形成交易，但是他會線上上對你品牌形成第一時間的認知。”
但與此同時，雅戈爾不會刻意把自己產品與品牌推向另一個極端，比如“快時尚”，以此討好迎合年輕人。換句話說，針對年輕人群，雅戈爾要做的是 “埋伏式行銷”。
“我們的品牌不能隨著我們的消費者一起老去。”對於剛加入雅戈爾一年多時間的設計總監龔乃傑而言，如何去把握這樣一個 “度”是難點所在：你想要品牌的設計更時尚、年輕化一些，但是又不能跑偏，讓人覺得這是完全的另一個品牌 。
龔乃傑向我們介紹稱， “在開發的時候，其實大家會特別有想法，想要去嘗試新一點的東西，做了充足的調研，但是到了執行階段，這些想法如何去落地，這中間的過程我們一直都在跟各個部門磨合。”
然而，客觀地來看，目前的90後終究和他們的前輩不一樣，在高密度資訊環境裡長大的他們，對於速度、新鮮、潮流的追求近乎成為了一種本能，而這些是遠非現在的雅戈爾所能夠滿足的。雅戈爾從來不是一家快公司，它引以為傲的從原料到成衣售賣的全產業鏈模式，在未來如果不能夠及時地快起來，會否也會成為企業的一大負擔？
培養“二級火箭”
目前，雅戈爾集團旗下有主品牌雅戈爾（Youngor）和四大子品牌 Mayor 、Hart Schaffner Marx、GY、HANP。需要承認的是，儘管在 “不讓品牌隨著消費者一起老去”上，雅戈爾進行著不少的嘗試，但這一主品牌對於消費者的吸引力的增長還是在趨緩。顯然，為了保證服裝業務的整體擴增，集團需要努力培養 “二級火箭”，而2016年才開始發力的Mayor，正是這其中表現最佳的一支。
2017年半年度財報顯示，報告期內，主品牌Youngor實現營業收入20.4億元，較上年同期增長8.85%；子品牌Mayor則獲得了同比284.97%的增長。
Mayor是雅戈爾旗下的高端男裝品牌。品牌負責人陸萍向我們介紹稱，其實這個品牌早在2000年便註冊了，2009年才開始運作，但投入一直不夠，直到去年的6月份才真正開始發力，到現在已經獲得營收2億多，預計明年這一品牌的營收將達到5億元。
由於是主打高端市場，除了進駐雅戈爾的大平臺店面外，Mayor的獨立門店將主要集中在一二線城市，嘗試去進駐一些雅戈爾主品牌難以進入的高端百貨公司。不過因為目前品牌的知名度有限，所以所以在談判上需要花費更多的時間與精力。
對於Mayor來說，當下亟待解決的或許便是品牌知名度的問題。
去年10月，Mayor與歐洲頂級五大面料商簽訂了戰略合作協定，這五大面料商（ZEGNA、LORO PIANA、CERRUTI 1881、ALBINI、ALUMO ）在此前都是專為LV等一線國際服裝大牌服務的，而除了在高端面料方面進行定制合作之外，這些面料商也在通過自己的專業團隊，為Mayor進行一些品牌宣傳、打造方面的戰略合作。除此之外，Mayor目前的品宣還通過一些針對會員的線下活動。
另一個值得關注的是主打漢麻材質的子品牌HANP，目前旗下產品不僅有服飾，還包括一些家居品類。據說，李如成已在內部發話，繼Mayor之後，集團明年將發力重推HANP。
其實近年來，服裝、尤其是男士服裝領域，大家討論關注得更多得是以輕資產模式快行快步的海瀾之家，2009年方不過門店655家，目前已經擁有門店5491家。2017年中期財報資料顯示，期內，海瀾之家服裝業務實現營收90.98億元，同比增長6.38%，遠高於雅戈爾服裝板塊營收的24.5億元。不過值得注意的是，就毛利率一項來看，雅戈爾卻是以65%勝於海瀾之家的26.5%。
海瀾之家的加法還在繼續，而以重資產模式著稱的雅戈爾正試圖做減法進行門店整合，一輕一重，一增一減，誰會走得更好更遠呢？且看了。
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其中90%以上為自營門店，而雅戈爾最新的目標是，把這3000家的門店減少到1000家—— “建設 1,000 家年銷售額在1,000 萬元以上的行銷平臺。”跟現如今幾乎所有的新老零售商一樣，雅戈爾也在其2016年的財報中提到了時下的大熱詞 “新零售”。按照李如成的理解，新零售當有五個要素：優質的產品、競爭力的成本、快速的物流反應體系、舒心的體驗環境、高科技的行銷手段。當然，對於這張 “新牌”，各家都有自己的一番主張和打法。
而因循雅戈爾自己對於 “新零售”的理解，在做減法建平臺這件事上，他們計畫投入80億元，而這其中大部分的錢被用來......買地和裝修。
“為什麼一定要買地？”
回答這個問題的是上文提到的雅戈爾的副總經理，李如成重點培養的年輕骨幹之一，徐鵬。他表示雅戈爾之所以要這麼做的一個很重要的原因是，雅戈爾是希望自己能成長為一家百年老店的，而從長遠來看，買地相對於租賃門店來說，成本上要划算得多，即所謂 “有競爭力的成本”。 “年年上漲的租金成了很多品牌的一大負擔，尤其是很多品牌為了樹立形象，在核心地段的門面租下的門面，望著高漲的租金只能死撐，而直接買下來，則沒了這般後顧之憂。”
10多年前，雅戈爾僅投入一億多元，在上海南京東路上買下一個店面，面積達3000平。據悉，現在這一門店的年銷售額為4000萬元。在同樣地段，其他商家若要負擔類似面積，光租金一年就要三千多萬，同時，這塊地的市價已高達10多億。
在門店裝修上，雅戈爾也是不惜重金。據介紹，去年在無錫最熱鬧的三陽廣場附近，雅戈爾開了一個近3000平米的大店，請來了Burberry等奢侈品牌門店設計師Philip Handford來設計，裝修價格到了每平米1萬元，門店投入近三億。
開千家大店只是第一步。
“我們現在說的很多的智慧門店，包括無人便利店、無人貨架，都只是前端的應用 。這背後要做的是搭建一個強有力的系統來支援這些前臺應用的運作，才能實現真正的高效。”徐鵬向我們介紹稱，就目前雅戈爾而言，資料儘管都有了，但基本都是單向的。有部分資料可以連接，但是不夠系統。而在搭建系統這塊，雅戈爾也正在積極地尋求與大型的互聯網公司的合作。
物流也是零售中不可或缺，甚至愈發重要的一環，而雅戈爾所提到的 “高效的物流體系”，也主要是針對線下管道。徐鵬表示， “假使100家門店每個都需要有100個SKU供消費者選擇，那這背後其實是一個10000的庫存，庫存是壓死服裝品牌商的 “殺手”。而通過高效的物流，我們可以實現庫存的共用，這樣，做同樣的事情，我的庫存就小多了。我以為這才是真正的 “新零售” ，讓零售變得更高效。”當然，同樣在這一塊，雅戈爾也並不打算由自己來做，同樣是交予國內知名的物流公司來完成。
擁有高效物流體系的“平臺”搭建起來後，然後呢？消費者並非 “自來水”，雅戈爾又靠什麼來抓住他們？
對於這個問題，李如成一句帶過， “通過我們的門店改造、舒適的體驗環境和大資料。”雅戈爾的大資料尚不知從何說起，這回答顯然是過於籠統含糊了。
除了大資料，拉動消費者的壓力自然落到雅戈爾的品牌上。
雅戈爾為什麼不“年輕化”
近年來，如何吸引消費者這個話題，更多時候被品牌們聚焦（窄化）成了如何討好年輕的消費者，因而品牌的年輕化成為了眾多企業迫不及待拋出的口號，試圖在產品線、設計、行銷方式上改進，以期能抓住這波新起來的 “消費新勢力”，然而在這方面，雅戈爾則顯得頗有些謹慎。
雅戈爾是以男士正裝為主要品類，主要的消費對象是35歲至40歲的商政人士，至少在目前來看，品牌希望做的還是把這一市場吃透，所以，他們並不會試圖把自家的產品賣給眼下的90後們。雅戈爾拒絕簡單的“年輕化”。
但眼下的一個問題是，雅戈爾的目標使用者池裡，正在進行這一波更新換代，而品牌曾經的60後70後擁躉，跟即將步入 “池子”裡的80後在消費習慣、理念上都有著巨大的差異。
徐鵬認可這一點，他表示也會看重雅戈爾品牌線上上的展示。“我們不能忽視這波進入我們目標消費群的（曾經的）年輕人。”徐鵬表示 ， “按照我們的價位以及我們目前的管道，我們還是主要重於線下，但是在未來，這波進入我們標的年齡層的消費者，他們已經養成了線上的消費習慣。更重要的一點是，若是在此前，他們沒有聽說過雅戈爾，或者是說不夠瞭解的話，那他們的第一反應是掏出手機來百度穀歌一下，這樣的話，線上就成了消費者進行品牌認知的一個管道，他未必會線上上形成交易，但是他會線上上對你品牌形成第一時間的認知。”
但與此同時，雅戈爾不會刻意把自己產品與品牌推向另一個極端，比如“快時尚”，以此討好迎合年輕人。換句話說，針對年輕人群，雅戈爾要做的是 “埋伏式行銷”。
“我們的品牌不能隨著我們的消費者一起老去。”對於剛加入雅戈爾一年多時間的設計總監龔乃傑而言，如何去把握這樣一個 “度”是難點所在：你想要品牌的設計更時尚、年輕化一些，但是又不能跑偏，讓人覺得這是完全的另一個品牌 。
龔乃傑向我們介紹稱， “在開發的時候，其實大家會特別有想法，想要去嘗試新一點的東西，做了充足的調研，但是到了執行階段，這些想法如何去落地，這中間的過程我們一直都在跟各個部門磨合。”
然而，客觀地來看，目前的90後終究和他們的前輩不一樣，在高密度資訊環境裡長大的他們，對於速度、新鮮、潮流的追求近乎成為了一種本能，而這些是遠非現在的雅戈爾所能夠滿足的。雅戈爾從來不是一家快公司，它引以為傲的從原料到成衣售賣的全產業鏈模式，在未來如果不能夠及時地快起來，會否也會成為企業的一大負擔？
培養“二級火箭”
目前，雅戈爾集團旗下有主品牌雅戈爾（Youngor）和四大子品牌 Mayor 、Hart Schaffner Marx、GY、HANP。需要承認的是，儘管在 “不讓品牌隨著消費者一起老去”上，雅戈爾進行著不少的嘗試，但這一主品牌對於消費者的吸引力的增長還是在趨緩。顯然，為了保證服裝業務的整體擴增，集團需要努力培養 “二級火箭”，而2016年才開始發力的Mayor，正是這其中表現最佳的一支。
2017年半年度財報顯示，報告期內，主品牌Youngor實現營業收入20.4億元，較上年同期增長8.85%；子品牌Mayor則獲得了同比284.97%的增長。
Mayor是雅戈爾旗下的高端男裝品牌。品牌負責人陸萍向我們介紹稱，其實這個品牌早在2000年便註冊了，2009年才開始運作，但投入一直不夠，直到去年的6月份才真正開始發力，到現在已經獲得營收2億多，預計明年這一品牌的營收將達到5億元。
由於是主打高端市場，除了進駐雅戈爾的大平臺店面外，Mayor的獨立門店將主要集中在一二線城市，嘗試去進駐一些雅戈爾主品牌難以進入的高端百貨公司。不過因為目前品牌的知名度有限，所以所以在談判上需要花費更多的時間與精力。
對於Mayor來說，當下亟待解決的或許便是品牌知名度的問題。
去年10月，Mayor與歐洲頂級五大面料商簽訂了戰略合作協定，這五大面料商（ZEGNA、LORO PIANA、CERRUTI 1881、ALBINI、ALUMO ）在此前都是專為LV等一線國際服裝大牌服務的，而除了在高端面料方面進行定制合作之外，這些面料商也在通過自己的專業團隊，為Mayor進行一些品牌宣傳、打造方面的戰略合作。除此之外，Mayor目前的品宣還通過一些針對會員的線下活動。
另一個值得關注的是主打漢麻材質的子品牌HANP，目前旗下產品不僅有服飾，還包括一些家居品類。據說，李如成已在內部發話，繼Mayor之後，集團明年將發力重推HANP。
其實近年來，服裝、尤其是男士服裝領域，大家討論關注得更多得是以輕資產模式快行快步的海瀾之家，2009年方不過門店655家，目前已經擁有門店5491家。2017年中期財報資料顯示，期內，海瀾之家服裝業務實現營收90.98億元，同比增長6.38%，遠高於雅戈爾服裝板塊營收的24.5億元。不過值得注意的是，就毛利率一項來看，雅戈爾卻是以65%勝於海瀾之家的26.5%。
海瀾之家的加法還在繼續，而以重資產模式著稱的雅戈爾正試圖做減法進行門店整合，一輕一重，一增一減，誰會走得更好更遠呢？且看了。
未來面前，你我還都是孩子，還不去下載 虎嗅App 猛嗅創新！