萬科仍然是最優秀的房地產企業
昨天，
聽兩位老師講健康養老機構策劃案，
最近關注這個行業的人很多，
國家也很支援，
很多企業在轉型的過程中，
也不約而同地聚焦在這個行業上。
老師講到機構發展戰略的時候，
提出一個重要思想，
就是怎麼解決“資本”的力量對機構的控制。
其實，
健康養老是個事業，
不是企業，
而資本的屬性是見利忘義，
這個特點與健康養老事業發展背道而馳，
這個問題是必須認真解決的。
多年以前，
馮侖寫過一篇文章，
學習萬科好榜樣，
後來有一本書《學習萬科好榜樣》，
萬科是國內最著名的房地產企業，
也是一個很特別的企業，
他的發展軌跡、戰略和公司治理結構與其他房地產公司有很大差別。
特別是，
萬科成功的治理結構，
在於它的職業經理人的專業精神和道德操守，
以及股東和經理人之間相互的默契和支持。
去年的萬寶之爭，
就是資本與經理人對公司控制權的爭奪戰，
如果寶能勝利，
萬科就將不再是以前的萬科。
當然最後，
在王石團隊的積極努力下，
萬寶之爭妥善解決。
馮侖總結說，
萬科之所以先進，
首先是因為有一套非常正確的價值觀。
萬科很早就解決了產權問題，
也很早股份化，
又很早上市，
它的創業者和管理團隊始終以職業經理人的道德操守嚴格要求自己，
敬業愛崗，
全心全意回報股東。
所以，
萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化（白領文化）。
萬科的管理，
點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業、專注和細緻、嚴謹。
馮侖說，
而當我們探尋萬科成功的奧秘時，
我才恍然大悟，
我們多年以來深信不疑的開發模式並不是房地產公司唯一的，
更不是最好的商業模式。
現在幾乎所有房地產公司的商業模式都可以看成是“香港模式”，
即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花。
其實，
我們只要稍微比較一下中國香港和歐美發達國家，
就不難看出問題的端倪。
香港是一個城市，
土地極其有限，
政府對土地實行高度壟斷，
高地價的政策一直給政府帶來極大的利益；另一方面，
幾家大房地產公司壟斷70% 的供應量。
雙方博弈的結果就是高地價、高樓價、高利潤。
亞洲金融危機後，
這一政策大受質疑，
在實踐中也屢遭挫折。
柳傳志多次講到，
中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。
之所以會有許多人折戟沉沙，
主要原因是公司戰略的失敗，
如盲目多元化，
迷信資本經營。
萬科十多年前就上市，
專致于普通住宅建設。
市場熱點不斷變換，
萬科近10 年來卻始終按照自己的步伐前進，
不大量囤地、不盲目擴張，
全面提升產品品質與服務。
國家提出租售並舉、企業長期持有的戰略，
萬科是早就開始的少數幾個試水者之一,目前已經開辦長租公寓1.2—1.8萬間,計畫今年做到10萬間。
王石在談到當前房地產市場時，
多次表示，
“房地產市場背離以及瘋狂上漲的情況下，
我歷來贊成進行調控，
但不知道能不能一直調控下去。
由於房地產市場的特殊屬性，
調控往往會在關鍵時刻手軟。
”王石表示，
房地產的投資屬性帶來很大問題，
投資屬性背離實用性，
不是商品，
帶有一定公共性，
牽一發而動一百。
美國市場具有公共屬性的商品價格都會加以限制，
新加坡的福利房系統相對完善而商品房市場完全放開，
“如果不限制房價，
那麼問題就大了。
”
