古語有雲：讀萬卷書， 不如行萬里路， 行萬里路， 不如閱人無數， 閱人無數無數， 不如名師指路。 在創業創新進入新的演化階段之際，
本文系第3期報導。 在中國創投圈， 很少有人不知道張一鳴和他的今日頭條， 作為曾參與創辦5家公司的連續創業者和百億美金估值公司的掌門人， 張一鳴在人才的招攬、選擇、培養、管理方面更是有著獨到且系統化的見解。
本期， 兔姐整理了張一鳴這幾年關於“人才”方面的分享， 在這篇文章中， 你將詳實地瞭解到“學生時代， 該如何進行自我培養”、“職場中， 人才該如何實現快速成長”、“企業到底該如何選人、挖人、管理人”。 希望對你有所啟發。
1學生時代：代碼、看書、修電腦我的母校是南開大學， 它有著安靜樸素的校園和踏實努力的氛圍。
雖然我的大學生活起初讓人有點失落， 因為我既不像有些同學一樣熱衷於打牌、喝酒、玩遊戲， 也沒有諸如參加學生社團， 背GRE出國， 這麼上進的想法， 但慢慢的我還是找到了自己的節奏。
大學四年中， 我主要在做三件事情， 一是寫代碼， 因為我是搞技術的， 二是看書， 看了很多很多書， 三是修電腦。 基於此收穫了三件事：耐心， 知識， 夥伴。
先說耐心。 有耐心， 能獨處， 並基於長期思考做判斷， 而且不為短期因素所干擾， 耐心地等待你設想和努力的事情逐步發生， 這對創業來說是非常重要的事情。 事實上， 你經常想像的很美好， 設計的也很完整， 你也很努力， 但你所期待的事情， 經常需要很長時間才能發生。
我畢業後參與創立了酷訊、飯否、99房、到現在的今日頭條， 每一段創業經歷， 都挺寂寞的， 尤其在苦悶糾結的時候。 誰也不認識你， 可能你的想法都不錯， 但不會馬上轉化到產品上， 你必須要承受那樣的漫長時光的煎熬。 現在回想， 耐心非常重要， 不僅是等待的耐心， 還要有耐心做深入思考， 還要有耐心地找到更多更好的合作夥伴。
再說看書。 寂寞的大學生活， 給了我人生最安靜的閱讀時光。 我用別人打遊戲、打牌的時間， 閱讀了各種各樣的書， 或者說亂七八糟的書， 包括各個專業的書， 包括人物傳記， 也有各種境內外的報刊雜誌。
當然， 那時候， 我也有困惑， 覺得看的這些東西和思考的問題都很有意思，
最後也是最重要的， 我在南開結識了很多優秀的同伴。 作為一個不怎麼參與集體活動的理工男， 怎麼保持社交呢？主要靠修電腦和程式設計建網站……修電腦為我帶來了人生重大的收穫——當時的女朋友， 現在的太太。
另一個收穫是， 在校園裡， 我接了不少外包的項目。 因為這門手藝加上兼職， 大四的時候， 我每月能有超過兩三千的收入， 在當時， 絕對是土豪。 那時候， 和同學一起泡實驗室，
當時和我吃燒烤的人很多是對程式設計感興趣且志趣相投的同學朋友， 有我同一級的， 微電子專業的， 軟體工程專業的， 還有師兄師弟， 後來也相繼加入我創辦的公司， 成為了我們公司的技術骨幹， 也是創業夥伴。
離開校園12年， 我越來越發現：你應該相信， 你的經歷會在未來的某一天聯繫起來， 而你會受益於這些經歷。
2個人如何在職場中快速成長2005年， 我從南開大學畢業， 加入了一家公司叫酷訊。 我是最早期加入的員工之一， 一開始只是一個普通工程師， 但在工作第 2 年， 我在公司管了四五十個人的團隊， 負責所有後端技術， 同時也負責很多產品相關的工作。
有人問我：為什麼你在第一份工作就成長很快？是不是你在那個公司表現特別突出？
其實不是。當時公司招聘標準也很高。跟我同期入職的，我記得就有兩個清華電腦系的博士。
那我是不是技術最好？是不是最有經驗？我發現都不是。後來我想了想，當時自己有哪些特質。
1、我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。當時，Code Base中大部分代碼我都看過了。新人入職時，只要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也能得到成長。
還有一個特點，工作前兩年，我基本上每天都是十二點一點回家，回家以後也程式設計到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。所以我很快從負責一個抽取爬蟲的模組，到負責整個後端系統，開始帶一個小組，後來帶一個小部門，再後來帶一個大部門。
2、我做事從不設邊界。當時我負責技術，但遇到產品上有問題，也會積極地參與討論、想產品的方案。很多人說這個不是我該做的事情。但我想說：你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉。
我當時是工程師，但參與產品的經歷，對我後來轉型做產品有很大説明。我參與商業的部分，對我現在的工作也有很大幫助。記得在07年底，我跟公司的銷售總監一起去見客戶。這段經歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售。當我組建頭條招人時，這些可供參考的案例，讓我在這個領域不會一無所知。
3企業該如何招攬、選用人才過去，經常會遇到有創業者問我：小公司相對大公司在招人方面很困難，你是以什麼樣的節奏和待遇挖到人的？
其實，在我看來小公司比大公司招人不會更難。招人要臉皮厚，自己志向要高，而且經常要和你想要挖的人去聊公司的願景目標，感染他加入，最核心的還是要配上有效的激勵策略。
過去在招人的時候，針對有效的激勵策略我們也總結了幾條心得：
第一條，要提供最好的ROI（投資回報率）。
我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是有些比較節約的CEO會想，我很便宜地找到了這個人，這不挺好嘛。
但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有了更好的回報。所以關鍵不是看成本，而是看回報和產出。
公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，所以這會是一種進取的姿態。
第二條，保持足夠高的回報天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。
我這兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。
我覺得不然。比如成立5年的阿裡巴巴和騰訊，你覺得是早期還是晚期？他們後來都有超過100倍的增長。2010年的阿裡巴巴和騰訊，你覺得是早期還是晚期？4年內他們也有超過20倍的增長，這個速度絕對比大部分創業公司快。所以，早期還是晚期都是相對的，未來的空間大小才是絕對的。
另外，一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題？
我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。
我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望有表現非常突出的人拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力。一個人的回報基本上取決於他在什麼時候加入什麼公司，要現金多還是要股票多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
第三條心得，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。所以我們內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。
我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麼樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關係、競爭激烈程度來給出offer。
另外，我們會把每年年度的複盤當成一次重新面試——如果這個人重新加入，你會給他開一個什麼樣的offer？如果你發給他一個特別高的offer，那你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了；如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關係不僅是業務關係，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，所以主管們要非常理性地看待。
我還想提醒創業者要想招到優秀的人，待遇好是核心。但如果你還能說清楚公司的遠大願景，讓他感受到自己不僅在完成工作，還在完成一個偉大的產品，給很多人提供優質的服務，能夠對社會有正面的積極的影響，這也會增加成功的勝算。
而在選人方面，我更看重人本身的特質。舉例來說，我們的 HR 負責人曾經是早期投資領域的從業者，有人會問，為什麼他能勝任 HR 的工作？因為 HR 是要考察人性的，而作為一個投資人，他有很強的“看人”、“選人”的能力，看似“專業不對口”，但實際上卻十分匹配。
所以我也認為，只有不那麼執著于人才的“背景”，公司才有可能打破常規。
4如何管理人把優秀的人聚集起來之後，該如何做事情呢？這是我今天最想分享的內容。
怎麼建立一個有效的組織，怎麼在公司從小變大的過程中，應對管理上面臨的挑戰。這也是今日頭條在成長過程中，我們常常討論和思考的問題。
第一，減少規則和審批。不允許部門隨便出規定，即便不得不有規則，我們也希望規則非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望儘量不要審批。
第二，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整彙報關係。讓大家意識到，彙報關係只是匯總資訊一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。
如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支援這個項目，那在這段時間裡，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
第三，弱化層級跟Title。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經驗，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽“老師”有什麼意見，自己不能先說出來。我們沒有Title帶來的日常可見的待遇區別，比如什麼樣的人配備什麼樣的電腦，什麼樣的人配備什麼樣的辦公桌，這樣也會帶來層級感，也會影響不同的同事發表意見。
第四，我們鼓勵內部資訊透明。我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先發給其他人，發給需要和你配合的人。
我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。看一下上級的OKR，看一下別的部門的OKR，看一下同級的OKR，瞭解目前公司最重要的任務是什麼，這個季度最重要的任務是什麼，我做什麼能夠幫助他們。季度會也是儘量讓相關人多參與，並不是一個非常小範圍的高管會。我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家瞭解公司進展。
第五，我們認為做到充分建立context，需要好的內部系統做支援。我們有將近100個人內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統，並且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。
這些基礎工具，第一可以讓人更輕鬆，第二可以規模化。新人加入公司，很快能適應OKR系統，很快可以看到內部的資料，從內部獲取資訊。他也能意識到，他不僅僅有獲得資訊的權利，也有支援相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，是把公司當成產品來建設，讓公司內部的context更有效，讓這個系統分散式處理能力更強。
最後想提醒大家一句，做CEO一定要避免理性的自負。
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其實不是。當時公司招聘標準也很高。跟我同期入職的，我記得就有兩個清華電腦系的博士。
那我是不是技術最好？是不是最有經驗？我發現都不是。後來我想了想，當時自己有哪些特質。
1、我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。當時，Code Base中大部分代碼我都看過了。新人入職時，只要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也能得到成長。
還有一個特點，工作前兩年，我基本上每天都是十二點一點回家，回家以後也程式設計到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。所以我很快從負責一個抽取爬蟲的模組，到負責整個後端系統，開始帶一個小組，後來帶一個小部門，再後來帶一個大部門。
2、我做事從不設邊界。當時我負責技術，但遇到產品上有問題，也會積極地參與討論、想產品的方案。很多人說這個不是我該做的事情。但我想說：你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉。
我當時是工程師，但參與產品的經歷，對我後來轉型做產品有很大説明。我參與商業的部分，對我現在的工作也有很大幫助。記得在07年底，我跟公司的銷售總監一起去見客戶。這段經歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售。當我組建頭條招人時，這些可供參考的案例，讓我在這個領域不會一無所知。
3企業該如何招攬、選用人才過去，經常會遇到有創業者問我：小公司相對大公司在招人方面很困難，你是以什麼樣的節奏和待遇挖到人的？
其實，在我看來小公司比大公司招人不會更難。招人要臉皮厚，自己志向要高，而且經常要和你想要挖的人去聊公司的願景目標，感染他加入，最核心的還是要配上有效的激勵策略。
過去在招人的時候，針對有效的激勵策略我們也總結了幾條心得：
第一條，要提供最好的ROI（投資回報率）。
我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是有些比較節約的CEO會想，我很便宜地找到了這個人，這不挺好嘛。
但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有了更好的回報。所以關鍵不是看成本，而是看回報和產出。
公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，所以這會是一種進取的姿態。
第二條，保持足夠高的回報天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。
我這兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。
我覺得不然。比如成立5年的阿裡巴巴和騰訊，你覺得是早期還是晚期？他們後來都有超過100倍的增長。2010年的阿裡巴巴和騰訊，你覺得是早期還是晚期？4年內他們也有超過20倍的增長，這個速度絕對比大部分創業公司快。所以，早期還是晚期都是相對的，未來的空間大小才是絕對的。
另外，一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題？
我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。
我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望有表現非常突出的人拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力。一個人的回報基本上取決於他在什麼時候加入什麼公司，要現金多還是要股票多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
第三條心得，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。所以我們內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。
我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麼樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關係、競爭激烈程度來給出offer。
另外，我們會把每年年度的複盤當成一次重新面試——如果這個人重新加入，你會給他開一個什麼樣的offer？如果你發給他一個特別高的offer，那你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了；如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關係不僅是業務關係，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，所以主管們要非常理性地看待。
我還想提醒創業者要想招到優秀的人，待遇好是核心。但如果你還能說清楚公司的遠大願景，讓他感受到自己不僅在完成工作，還在完成一個偉大的產品，給很多人提供優質的服務，能夠對社會有正面的積極的影響，這也會增加成功的勝算。
而在選人方面，我更看重人本身的特質。舉例來說，我們的 HR 負責人曾經是早期投資領域的從業者，有人會問，為什麼他能勝任 HR 的工作？因為 HR 是要考察人性的，而作為一個投資人，他有很強的“看人”、“選人”的能力，看似“專業不對口”，但實際上卻十分匹配。
所以我也認為，只有不那麼執著于人才的“背景”，公司才有可能打破常規。
4如何管理人把優秀的人聚集起來之後，該如何做事情呢？這是我今天最想分享的內容。
怎麼建立一個有效的組織，怎麼在公司從小變大的過程中，應對管理上面臨的挑戰。這也是今日頭條在成長過程中，我們常常討論和思考的問題。
第一，減少規則和審批。不允許部門隨便出規定，即便不得不有規則，我們也希望規則非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望儘量不要審批。
第二，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整彙報關係。讓大家意識到，彙報關係只是匯總資訊一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。
如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支援這個項目，那在這段時間裡，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
第三，弱化層級跟Title。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經驗，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽“老師”有什麼意見，自己不能先說出來。我們沒有Title帶來的日常可見的待遇區別，比如什麼樣的人配備什麼樣的電腦，什麼樣的人配備什麼樣的辦公桌，這樣也會帶來層級感，也會影響不同的同事發表意見。
第四，我們鼓勵內部資訊透明。我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先發給其他人，發給需要和你配合的人。
我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。看一下上級的OKR，看一下別的部門的OKR，看一下同級的OKR，瞭解目前公司最重要的任務是什麼，這個季度最重要的任務是什麼，我做什麼能夠幫助他們。季度會也是儘量讓相關人多參與，並不是一個非常小範圍的高管會。我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家瞭解公司進展。
第五，我們認為做到充分建立context，需要好的內部系統做支援。我們有將近100個人內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統，並且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。
這些基礎工具，第一可以讓人更輕鬆，第二可以規模化。新人加入公司，很快能適應OKR系統，很快可以看到內部的資料，從內部獲取資訊。他也能意識到，他不僅僅有獲得資訊的權利，也有支援相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，是把公司當成產品來建設，讓公司內部的context更有效，讓這個系統分散式處理能力更強。
最後想提醒大家一句，做CEO一定要避免理性的自負。
如需轉載請留言後臺，違者必究！