“加油站實際上是一個商業地產項目， 車到加油的角色是加油站大的資產管理經營者。 ”更為長遠來看， 肖廣認為加油站的增長點仍然在於混業經營。 基於加油站的位置便利及剛需、高頻次的特性， 其很難被純電商或上門業務所取代。
本文共計3510字， 閱讀時間7分鐘。
記者 | 薛星星
編輯 | 趙力
專案要點
1、 國內現有近10萬座加油站中， 中石化及中石油旗下的加油站佔據了大約53%的市場份額， 但是卻貢獻了成品油銷售近75%的銷售額， 而剩下的30%則被占加油站總數近一半的中小民營加油站品牌所佔據。 如何快速整合長尾的民營中小加油站， 提升其運營效率成為加油站行業的難題。
2、車到加油提出輕資產化、品牌連鎖及混業經營三個要點， 採用“漢庭酒店式資產管理”模式， 希望以輕資產化的方式快速整合賦能長尾的中小加油站品牌， 建立一個以車到加油為主的品牌網路，
3、自2015年成立以來， 車到加油已覆蓋全國30多個城市的1000多個加油站， 擁有超過400萬會員。 2016年流水超過19億， 目前已實現盈虧平衡。
越來越多人瞄準了加油站的生意。
繼馬雲宣佈要在杭州建立“無人智慧加油站”之後， 僅一周後， 京東也同中石化達成合作， 推出智慧加油站， 同時將入駐中石化旗下的2.5萬家易捷便利店， 支持網上下單。
巨頭入局， 加油站的價值被重新審視。 在流量獲取越來越難的當下， 數量眾多且又是剛需的加油站成為又一個尚待搶佔的線下流量入口高地。
成立于2015年的車到加油是這個行業中的先行者。 資料顯示， 截至2015年， 中國境內的加油站總數約為9.86萬座，
“中小加油站網路存在快速互聯網化整合的機會。 ”車到加油聯合創始人兼CEO肖廣認為， 在“兩桶油”之外中國的加油站市場存在著建立第三大全國性品牌的機遇。
截至目前， 車到加油已覆蓋全國30多個城市的1000多個加油站， 擁有超過400萬會員。 2016年流水超過19億， 目前已實現盈虧平衡。
1
試錯：從O2O轉向B端市場
加油站並不是一個新鮮的生意。 在車到加油成立的2015年初， 市場上就已經存在數十家以加油為切入口的創業公司。
互聯網逐漸興起後， 傳統加油站的弊端顯現得愈加明顯。 那時的風口是“O2O”， 資本大量湧入， 高額補貼成為市場上通行的法則。
此類企業的商業模式幾乎大同小異， 即面向C端用戶， 利用高額補貼獲取用戶， 再通過燒錢或者油企合作的方式來做一些互聯網行銷的嘗試。
車到加油成立之初同樣也是選擇以收銀台作為切入點， “做交易線上化的事情”。 車到加油推出了一款手機APP， 車主可在手機上查詢加油站， 線上完成選擇油品、油槍號及付款等操作。 肖廣坦言， 一開始並未仔細思考如何盈利的問題， “很大程度上還是先把模式跑出來。 ”
“大家當時是想用一個在各行業通用的O2O範本， 來套到加油站這個行業上。 ”肖廣分析。 但是顯然， 世界上並不存在一個可以在各行各業通用的商業法則。
O2O模式盛行依靠的是線上支付的普及，
更為關鍵的問題在於， 面向消費者的O2O模式找不到盈利的增長點。 “這是行業中存在的普遍焦慮”， 肖廣說。 “如果當時資本浪潮繼續推著往前走， 有可能大家會進一步盤活這個概念。 ”
但是從2015年冬天開始， 洶湧的資本浪潮開始逐漸冷卻， 大批以高額補貼、燒錢來獲取用戶的O2O企業紛紛倒閉， 加油行業的O2O模式也難以為繼。
“資本對於補貼的反對、對盈利的要求， 很快推動了這個市場的變化。 ”肖廣說。
從2016年開始，行業中的參與者都逐漸開始轉型。但核心點仍然是如何變現。
“從消費者身上是收不到錢的。”在C端車到加油一直依賴補貼來留存用戶，無法成為新的盈利增長點。廣告變現是一個可以快速增長收入的途徑，但是廣告收入增長乏力，“它是可以看到天花板的。”
基於此，在2016年8月獲得了戈壁投資及人人公司、真格基金徐小平共同投資的超億元A+輪融資後，車到加油開始了面向B端的轉型升級。
在此之前，車到加油也向B端油站提供服務，但更多是為油站提供資料分析、油品行銷等後臺功能，通過對C端車主的精准化行銷來提升油站的銷量。
而轉型升級之後，民營中小加油站成為主要的服務物件。與中石化中石油等品牌加油站相比，這些佔據市場份額近一半的民營中小加油站幾乎少有品牌化概念，“有很多還是碰瓷中石化的”，車到加油希望通過一系列的軟硬體改造和運營，幫助其提升銷售效率，以整合這些長尾的中小加油站，建立第三大的全國性加油站品牌。
車到加油創始人肖廣
2
品牌賦能：一個月幫傳統加油站銷量提升50%
肖廣認為，現階段中國的成品油市場存在著兩個主要的驅動力。
其一是上游煉化環節存在的產能過剩使得行業毛利率被推到下游，加油站資產價格節節攀升，行業重資產的並購整合進行得異常緩慢。成品油市場已經從資源導向轉為零售導向。
其二是集團化趨勢顯現。肖廣列舉中美兩國加油站行業對比，指出在美國的15萬座加油站中，70%的份額被10個品牌瓜分。而在中國，佔據加油站數量在50%左右的中石化及中石油卻佔據了銷售數額的75%。
剩下不足一半的民營加油站品牌雜亂、油品質量得不到保證，銷售增長始終乏力。肖廣稱，這些加油站面臨著兩難的境地，要麼把加油站出租給中石油或中石化，靠租金過活；要麼自己做，毛利雖然高但銷量無法上去。
“我們給了他們第三種選擇，就是交給我去做運營。” 這種模式與快捷連鎖酒店的經營模式十分相像，“加油站實際上是一個商業地產項目，車到加油的角色是加油站的資產管理經營者。”車到加油希望建立一個以車到加油為主的品牌網路。
但面對大量長尾的中小民營加油站來說，整合他們到底要整合什麼？怎麼升級？
車到加油提出了輕資產化、品牌連鎖及混業經營三個要點。“通過這三個互相關聯且存在先後順序的方式，可以全面提升民營加油站的內在價值。”肖廣說。
輕資產化不難理解。本質上車到加油並不擁有加油站，產權在加油站的民營老闆身上，車到加油接管民營加油站的運營及人員管理。肖廣以“東家和掌櫃”來類比兩者的產權分離的關係，並表示“我們希望可以讓業主回到後臺去喝茶。”
大量的民營加油站的所有者的經營水準及理念有限，並不足以在新零售的背景下參與高品質的競爭，車到加油為其提供品牌、資訊系統及運營和行銷服務等，為其帶來增量，再通過增量分成。
而品牌連鎖就是輕資產化的落地。原始加油站的混雜品牌被統一換成車到加油的標識，其內在系統也全部替換，車到加油建立了“車到學院”以輸出統一的運營標準。據肖廣介紹，可以幫助傳統加油站在一個月內提高50%以上的銷量。
簡單而言，車到加油要做的，就是要將原本大量的“雜牌軍”加油站整合成為“車到加油”的正規軍。依靠車到加油在技術上的優勢，肖廣可以幫助民營加油站實現聯網化及精准行銷，“你不能只是在門口豎上一個減價的牌子了。”肖廣說。
“車到學院”是車到加油今年啟動的新項目，用以幫助培訓加油站員工及輸出統一的運營標準。長期以來，我國加油站的運營水準普遍偏低，根據車到加油的資料，民營油企中油站站長及以上的管理人員中從業經驗普遍低於5年且受過專業培訓的不超過10%。車到學院在面授培訓之外，還開發了培訓視頻及音訊，未來還將上線網上學習平臺及培訓實習基地。
更為長遠來看，肖廣認為加油站的增長點仍然在於混業經營。基於加油站的位置便利及剛需、高頻次的特性，其很難被純電商或上門業務所取代。
在北美市場，佔據加油站總銷售額40%的非油品服務（便利店及汽車服務），卻貢獻了60%的毛利。“在上面嫁接的業務想像空間巨大。”肖廣說。
3
未來：回歸零售的本質
車到加油的創始團隊均在成品油行業耕耘多年。創始人兼董事長于暢擁有近20年成品油零售行業經驗，是原殼牌中國成品油業務副總裁。CEO肖廣曾先後在殼牌、麥肯錫等公司任職，創業前任百度91副總裁。
“這就是一個零售的生意。”肖廣一直拒絕用互聯網來定義車到加油。他認為車到加油的核心是仍然一家做加油站成品油零售的公司，但在傳統的零售之上加入了技術及輕資產的概念。
在一眾以加油站為場景切入的創業公司中，車到加油的核心優勢在於技術和運營兩方面。“同賽道上我們至少有兩到三年的領先優勢。”肖廣說。
技術上，車到加油是行業中少有的實現了90%品牌加油機互聯並實現落地運營的企業。“其他宣稱實現加油機互聯的，要麼是在實驗室，要麼還沒有落地。”
實現加油機互聯的難點在於，市面上的加油機品類眾多，品牌繁雜，市場魚龍混雜，甚至出現品牌串聯的情況，即使用A品牌的外殼內裡卻是B品牌的晶片。當然，市面上也有許多宣稱實現加油機互聯的企業，但多是對單一品牌的支持，或是在實驗室中。
實際上，加油機的互聯對於需要建立品牌零售的車到加油來說意義重大。肖廣說：“零售的核心就是每一單的銷售你都要捕捉到。”對於便利店而言，通過掃碼槍可以記錄每一單的銷售，但對於油站而言，如何將品類繁多、晶片不一的加油機統一連結到一個中控系統上，是一個複雜的難點。
而在運營上，車到加油放棄了向業主收取服務費的模式，而直接選擇基於銷售目標同業主進行增量分成的模式。這相當於如果業主的加油站沒有實現銷量增長，車到加油的分成也無從談起。
肖廣透露改造一家傳統加油站的成本在100萬以下。一般改造過後的加油站平均6到8個月就可收回改造成本。
2016年車到加油的全年流水在19億元。2017年Q1季度，車到加油實現了盈虧平衡。肖廣稱，2018年將實現全年盈利。
不過，在現階段車到加油服務的1000座加油站中，僅有100多座是採用車到加油服務或品牌的，而剩下的近900座加油站仍然是早期的O2O模式覆蓋的加油站。
肖廣表示，現階段正是車到加油的擴張階段，車到加油計畫在未來的1到2年內實現覆蓋1000座加油站的目標。
從2016年開始，行業中的參與者都逐漸開始轉型。但核心點仍然是如何變現。
“從消費者身上是收不到錢的。”在C端車到加油一直依賴補貼來留存用戶，無法成為新的盈利增長點。廣告變現是一個可以快速增長收入的途徑，但是廣告收入增長乏力，“它是可以看到天花板的。”
基於此，在2016年8月獲得了戈壁投資及人人公司、真格基金徐小平共同投資的超億元A+輪融資後，車到加油開始了面向B端的轉型升級。
在此之前，車到加油也向B端油站提供服務，但更多是為油站提供資料分析、油品行銷等後臺功能，通過對C端車主的精准化行銷來提升油站的銷量。
而轉型升級之後，民營中小加油站成為主要的服務物件。與中石化中石油等品牌加油站相比，這些佔據市場份額近一半的民營中小加油站幾乎少有品牌化概念，“有很多還是碰瓷中石化的”，車到加油希望通過一系列的軟硬體改造和運營，幫助其提升銷售效率，以整合這些長尾的中小加油站，建立第三大的全國性加油站品牌。
車到加油創始人肖廣
2
品牌賦能：一個月幫傳統加油站銷量提升50%
肖廣認為，現階段中國的成品油市場存在著兩個主要的驅動力。
其一是上游煉化環節存在的產能過剩使得行業毛利率被推到下游，加油站資產價格節節攀升，行業重資產的並購整合進行得異常緩慢。成品油市場已經從資源導向轉為零售導向。
其二是集團化趨勢顯現。肖廣列舉中美兩國加油站行業對比，指出在美國的15萬座加油站中，70%的份額被10個品牌瓜分。而在中國，佔據加油站數量在50%左右的中石化及中石油卻佔據了銷售數額的75%。
剩下不足一半的民營加油站品牌雜亂、油品質量得不到保證，銷售增長始終乏力。肖廣稱，這些加油站面臨著兩難的境地，要麼把加油站出租給中石油或中石化，靠租金過活；要麼自己做，毛利雖然高但銷量無法上去。
“我們給了他們第三種選擇，就是交給我去做運營。” 這種模式與快捷連鎖酒店的經營模式十分相像，“加油站實際上是一個商業地產項目，車到加油的角色是加油站的資產管理經營者。”車到加油希望建立一個以車到加油為主的品牌網路。
但面對大量長尾的中小民營加油站來說，整合他們到底要整合什麼？怎麼升級？
車到加油提出了輕資產化、品牌連鎖及混業經營三個要點。“通過這三個互相關聯且存在先後順序的方式，可以全面提升民營加油站的內在價值。”肖廣說。
輕資產化不難理解。本質上車到加油並不擁有加油站，產權在加油站的民營老闆身上，車到加油接管民營加油站的運營及人員管理。肖廣以“東家和掌櫃”來類比兩者的產權分離的關係，並表示“我們希望可以讓業主回到後臺去喝茶。”
大量的民營加油站的所有者的經營水準及理念有限，並不足以在新零售的背景下參與高品質的競爭，車到加油為其提供品牌、資訊系統及運營和行銷服務等，為其帶來增量，再通過增量分成。
而品牌連鎖就是輕資產化的落地。原始加油站的混雜品牌被統一換成車到加油的標識，其內在系統也全部替換，車到加油建立了“車到學院”以輸出統一的運營標準。據肖廣介紹，可以幫助傳統加油站在一個月內提高50%以上的銷量。
簡單而言，車到加油要做的，就是要將原本大量的“雜牌軍”加油站整合成為“車到加油”的正規軍。依靠車到加油在技術上的優勢，肖廣可以幫助民營加油站實現聯網化及精准行銷，“你不能只是在門口豎上一個減價的牌子了。”肖廣說。
“車到學院”是車到加油今年啟動的新項目，用以幫助培訓加油站員工及輸出統一的運營標準。長期以來，我國加油站的運營水準普遍偏低，根據車到加油的資料，民營油企中油站站長及以上的管理人員中從業經驗普遍低於5年且受過專業培訓的不超過10%。車到學院在面授培訓之外，還開發了培訓視頻及音訊，未來還將上線網上學習平臺及培訓實習基地。
更為長遠來看，肖廣認為加油站的增長點仍然在於混業經營。基於加油站的位置便利及剛需、高頻次的特性，其很難被純電商或上門業務所取代。
在北美市場，佔據加油站總銷售額40%的非油品服務（便利店及汽車服務），卻貢獻了60%的毛利。“在上面嫁接的業務想像空間巨大。”肖廣說。
3
未來：回歸零售的本質
車到加油的創始團隊均在成品油行業耕耘多年。創始人兼董事長于暢擁有近20年成品油零售行業經驗，是原殼牌中國成品油業務副總裁。CEO肖廣曾先後在殼牌、麥肯錫等公司任職，創業前任百度91副總裁。
“這就是一個零售的生意。”肖廣一直拒絕用互聯網來定義車到加油。他認為車到加油的核心是仍然一家做加油站成品油零售的公司，但在傳統的零售之上加入了技術及輕資產的概念。
在一眾以加油站為場景切入的創業公司中，車到加油的核心優勢在於技術和運營兩方面。“同賽道上我們至少有兩到三年的領先優勢。”肖廣說。
技術上，車到加油是行業中少有的實現了90%品牌加油機互聯並實現落地運營的企業。“其他宣稱實現加油機互聯的，要麼是在實驗室，要麼還沒有落地。”
實現加油機互聯的難點在於，市面上的加油機品類眾多，品牌繁雜，市場魚龍混雜，甚至出現品牌串聯的情況，即使用A品牌的外殼內裡卻是B品牌的晶片。當然，市面上也有許多宣稱實現加油機互聯的企業，但多是對單一品牌的支持，或是在實驗室中。
實際上，加油機的互聯對於需要建立品牌零售的車到加油來說意義重大。肖廣說：“零售的核心就是每一單的銷售你都要捕捉到。”對於便利店而言，通過掃碼槍可以記錄每一單的銷售，但對於油站而言，如何將品類繁多、晶片不一的加油機統一連結到一個中控系統上，是一個複雜的難點。
而在運營上，車到加油放棄了向業主收取服務費的模式，而直接選擇基於銷售目標同業主進行增量分成的模式。這相當於如果業主的加油站沒有實現銷量增長，車到加油的分成也無從談起。
肖廣透露改造一家傳統加油站的成本在100萬以下。一般改造過後的加油站平均6到8個月就可收回改造成本。
2016年車到加油的全年流水在19億元。2017年Q1季度，車到加油實現了盈虧平衡。肖廣稱，2018年將實現全年盈利。
不過，在現階段車到加油服務的1000座加油站中，僅有100多座是採用車到加油服務或品牌的，而剩下的近900座加油站仍然是早期的O2O模式覆蓋的加油站。
肖廣表示，現階段正是車到加油的擴張階段，車到加油計畫在未來的1到2年內實現覆蓋1000座加油站的目標。