文/中國建設銀行上海資料分析中心業務經理黃丁聰
消費金融正迎來大發展的時代， 即時化、場景化、個性化和普惠化成為明顯趨勢。
消費金融包括傳統商業銀行提供的消費信貸、信用卡、房屋按揭貸款， 互聯網平臺提供的京東白條、螞蟻花唄， 互聯網金融公司提供的分期貸款以及消費金融公司提供的消費信貸產品等。 消費金融本身並不是一項新興的業務， 只是過去由於多方面的因素在中國的整體信貸中占比並不高， 根據人民銀行公佈的統計資料， 2015年國內居民消費信貸占全國信貸的比例在20%左右， 如果剔除占比將近75%的住房貸款， 居民實際的消費信貸占比僅為5%的水準，
2009年7月， 銀監會公佈《消費金融公司試點管理辦法》並在北京、天津、上海、成都啟動消費金融公司試點審批工作。 截至2016年上半年， 全國獲得消費金融牌照的消費金融公司已經達到了15家， 與此同時， 以佰仟消費金融為代表的一些無牌照公司如雨後春筍般冒出， 以阿裡巴巴、騰訊、京東為代表的互聯網巨頭攜平臺之勢深度介入消費金融， 以趣分期為代表的互聯網金融平臺紛紛轉戰消費金融。 一時間， 各路資本蜂擁而至， 爭搶消費金融蛋糕， 作為傳統消費金融主要提供者的商業銀行面臨著前所未有的挑戰。
消費金融正迎來難得的發展機遇
首先， 消費結構升級是消費金融發展的基石。 國家統計局發佈的2016年上半年國民經濟運行資料顯示， 最終消費支出對經濟增長的貢獻率達到了73.4%， 比上年同期提高了13.2個百分點， 消費已經是中國經濟增長的中流砥柱。 同時， 隨著中國經濟的增長， 中國居民的消費已經從滿足基本的生活需求向更高層次需求轉變， 購房、購車、出國旅遊等大額消費成為新的趨勢， 消費結構快速升級。 在此背景下， 國家對利用金融手段促進消費、提振經濟也給予了高度的重視， 從消費金融公司的試點和推廣就可見一斑。 未來消費金融具有廣闊的發展空間。
其次， 消費觀念轉變是消費金融發展的關鍵推動力。 過去中國主要的消費人群以50後、60後、70後為主， 這部分人群由於受成長環境的影響， 重儲蓄、輕消費， 可以說是今天賺100元， 只花50元甚至是20元， 消費觀念較為保守。 而現在， 80後、90後已經逐漸成為我國的主體消費人群， 這個群體的消費觀念發生了巨大的改變， 花明天的錢辦今天的事， 敢負債、敢消費是這個群體的顯著特徵， 這為消費金融的發展奠定了良好的客戶基礎。
再次， 居民可支配收入的持續增長和新興資訊技術的興起， 為消費金融發展提供重要動力。 2015年中國城鎮居民人均可支配收入31195元， 比上年增長8.2%， 全國居民人均可支配收入中位數19281元， 比上年名義增長9.7%。 在國民消費能力逐步提升的同時，
而從消費金融的發展趨勢來看， 即時化、場景化、個性化和普惠化成為明顯的發展方向。 這要求無論客戶在何時何地消費， 當客戶有金融需求時， 金融服務商都能提供即時的服務。 針對多樣的消費場景， 金融服務必須嵌入到客戶的消費場景中， 針對不同的消費場景提供不同的金融服務產品。 而客戶的多元需求也需要銀行按照價值貢獻的高低提供不同的服務， 這就需要提供消費金融的機構瞭解客戶需求、客戶偏好、客戶行為方式等，通過依託大資料技術，繪製360度客戶視圖，針對不同的客戶提供差異化的產品和服務，包括同一場景中不同的產品，不同的定價以及不同的服務，實現個性化的服務。這也意味著消費金融將成為一種覆蓋社會各個階層的普及型的金融服務。
商業銀行開展消費金融業務的優勢與劣勢
商業銀行有著多年的信用卡、消費信貸等消費金融業務經驗，有著開展消費金融服務的天然優勢：一是累積了龐大的客戶基礎。以信用卡業務為例，截至2015年底中國信用卡髮卡量排名靠前三家銀行合計髮卡量就已經突破2.5億張，其中工商銀行信用卡髮卡量突破1億張，建設銀行突破8000萬張，招商銀行接近7000萬張。可見商業銀行開展消費金融業務具有得天獨厚的客戶優勢；二是和其他市場參與主體相比，商業銀行擁有低廉的資金成本，可以在市場競爭中獲得成本優勢；定價優勢；三是商業銀行消費貸款、信用卡業務開展多年，已經形成了一整套相對完整的、成熟的風險管控體系，也經歷過實際業務的檢驗，相對於互聯網企業以及非銀行系消費金融公司，銀行的風控體系更為穩健；四是商業銀行具有大量的線下網點，未來作為消費金融超市，在服務客戶線下業務方面具有先天的優勢。五是商業銀行與大型商超、百貨、旅行社、交通運輸企業、酒店、餐飲企業等大客戶已建立起長期的良好的合作關係，而這些企業掌握了客戶衣、食、住、行的消費場景，銀行可以依託這一關係推進消費金融佈局；六是商業銀行積累了大量的客戶帳戶資訊、交易資訊、理財資訊等高價值資料，可以有效掌握客戶的資產情況。相比之下，大量的消費金融公司、互聯網金融公司所掌握的資料可以說是微不足道。
然而，商業銀行開展消費金融業務也存在諸多劣勢：一是缺乏場景的直接掌控能力。與互聯網企業相比，商業銀行不直接掌握客戶消費場景，距離客戶較遠，而互聯網企業利用平臺優勢，緊緊把控著客戶的各種消費場景，而且具有很強的掌控能力，而商業銀行則嚴重缺乏對客戶消費場景的直接掌控能力；第二，商業銀行沒有專門的消費金融部門，其職能分散在信用卡部門、個人貸款部門，有些銀行甚至還有專門的汽車金融部門，這就造成內部資源分散，不能形成合力，甚至是內部各部門間互相競爭，爭搶客戶，造成產品雜亂無序，給客戶造成困擾；第三，傳統商業銀行都是人員眾多、機構臃腫的龐然大物，經過多年的發展，內部已經或多或少地形成了官僚氛圍，沖規模、重房貸的傳統經營思維根深蒂固，與需要開放、創新、靈活經營思維的消費金融相去甚遠，要在短時間內轉變其經營思維也較為困難；第四，長期以來，銀行消費貸款准入門檻高，以中低收入為代表的大量的長尾客戶往往被商業銀行所忽略，銀行現有的服務流程、風控模型等都缺少對這一群體的關注，缺乏長尾客戶服務經驗，成為銀行的一大挑戰。
商業銀行發展消費金融的對策
商業銀行開展消費金融業務要堅持補短板、揚優勢的策略，發揮客戶、風控、資料優勢，補足場景、內耗、思維、經驗短板，致力於打造消費金融閉環，構建消費金融生態圈。既需要打好地基，加強自身基礎設施建設，也需要合縱連橫，深入客戶消費場景，更需要鞏固優勢，推進風控模式創新。
第一，打好地基，加強自身基礎設施建設
首先需要轉變經營思維，形成科技輸出能力。在新興資訊技術高度發達的今天，在銀行提供的服務產品目錄中應該增加科技金融產品，要從傳統的輸出金融服務的經營模式轉變為輸出金融+科技的經營模式，經營理念上要從單一的金融服務提供者轉變為伴隨客戶成長的全天候夥伴。從消費金融的視角來看，商業銀行要補足場景短板，就要從掌控場景的能力建設出發，分析銀行自身的優劣勢，找准切入點，形成科技輸出能力。目前還有大量的線下小型實體店尚未融入互聯網甚至是尚未觸網，這些實體店也面臨著電商平臺的巨大挑戰，也有尋找出路的衝動，但是線下商戶數量大、體量小、自身資源有限，沒有能力承擔科技成本，商業銀行應該抓住這一難得的機會，開發相應的科技產品，以免費的方式輸出給線下商戶，幫助商戶觸網的同時，可以有效掌控消費場景，實現共贏。
其次，商業銀行須變革現有業務分割的管理體制，釋放改革紅利。商業銀行應成立集中的消費金融業務推進部門，如消費金融子公司、信用卡公司或者消費金融事業部，集中業務資源、財務資源、人力資源，加快基礎設施建設、管道建設、產品創新和市場推廣等。
再次，商業銀行應做好大資料基礎設施建設工作，一方面，打造支援全量資料、即時線上的大資料平臺，支援即時資料的處理，以滿足消費金融即時化、場景化的發展需要；另一方面，要打破內部資料孤島，全面梳理整合內部資料，合法合規引進外部資料，建章立制，完善資料治理。在此基礎上，推進客戶標籤化工作，構建全面的客戶視圖，形成不同的客戶分群，支援基於不同群體的客戶識別和風控模型的構建，發揮資料對業務發展的支援作用，促進資料資源生產力。
第二，合縱連橫，深入客戶消費場景
消費金融是一片藍海，市場容量巨大，但由於其業務具有“兩多一小”的特徵，即客戶多、筆數多、金額小，客戶服務和風險管控面臨著巨大的挑戰，因此，商業銀行應該本著開放的心態，合縱連橫，深入客戶消費場景。一方面，加強同業合作，協力開展客戶服務工作；另一方面，加強跨界合作，延伸客戶服務邊界。
首先，商業銀行應與業內的消費金融公司、保險、券商、銀行等金融機構合作，通過選取具有業務互補性的對象進行戰略合作，建立互聯互通機制，以共用資源、分享利益的方式，合力做好客戶拓展及服務，增加雙方客戶覆蓋的廣度和深度。
其次，商業銀行應大力推進跨界合作，一方面依託客戶關係優勢，與各行業大型連鎖店建立戰略合作關係，依託其連鎖店網點優勢，拓展線下服務邊界；另一方面依託科技輸出與大量的線下小型實體店建立緊密的利益共同體，通過免費的科技產品支援小型實體店完成線上化工作，提升小型實體店的客戶體驗並在實體店消費場景中嵌入消費金融業務，商業銀行在獲得收益的同時也支援了實體店的業務發展，實現了雙贏。
第三，鞏固優勢，推進風控模式創新
商業銀行在信貸風險管控上具有相對的比較優勢，然而傳統的風險管控模式在消費金融業務大發展的今天也面臨著較大的挑戰。由於消費金融面向的客戶群體主要是中低收入客戶群體，這部分群體既缺乏信用記錄又有著龐大的數量，這需要商業銀行風控模型的高度自動化和高效率的處理能力。
首先，商業銀行要推進智慧風控建設。在審批環節改進現有流程，改變以往大量的人工審批工作，實現全自動化審批。在貸後風險預警方面，加強風險預警模型建設，提高風險預警的及時性和準確性。
其次，商業銀行須在鞏固傳統的基於產品的風控模型優勢的基礎上，應該重視客戶信用的全面評估，充分利用內部資料優勢，構建全量個人客戶的內部信用評估體系作為風控的重要基礎，提高風控覆蓋水準，形成產品審批模型與基礎信用評估相結合的全面的風控體系。
本文刊發于《清華金融評論》2017年2月刊
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這就需要提供消費金融的機構瞭解客戶需求、客戶偏好、客戶行為方式等，通過依託大資料技術，繪製360度客戶視圖，針對不同的客戶提供差異化的產品和服務，包括同一場景中不同的產品，不同的定價以及不同的服務，實現個性化的服務。這也意味著消費金融將成為一種覆蓋社會各個階層的普及型的金融服務。商業銀行開展消費金融業務的優勢與劣勢
商業銀行有著多年的信用卡、消費信貸等消費金融業務經驗，有著開展消費金融服務的天然優勢：一是累積了龐大的客戶基礎。以信用卡業務為例，截至2015年底中國信用卡髮卡量排名靠前三家銀行合計髮卡量就已經突破2.5億張，其中工商銀行信用卡髮卡量突破1億張，建設銀行突破8000萬張，招商銀行接近7000萬張。可見商業銀行開展消費金融業務具有得天獨厚的客戶優勢；二是和其他市場參與主體相比，商業銀行擁有低廉的資金成本，可以在市場競爭中獲得成本優勢；定價優勢；三是商業銀行消費貸款、信用卡業務開展多年，已經形成了一整套相對完整的、成熟的風險管控體系，也經歷過實際業務的檢驗，相對於互聯網企業以及非銀行系消費金融公司，銀行的風控體系更為穩健；四是商業銀行具有大量的線下網點，未來作為消費金融超市，在服務客戶線下業務方面具有先天的優勢。五是商業銀行與大型商超、百貨、旅行社、交通運輸企業、酒店、餐飲企業等大客戶已建立起長期的良好的合作關係，而這些企業掌握了客戶衣、食、住、行的消費場景，銀行可以依託這一關係推進消費金融佈局；六是商業銀行積累了大量的客戶帳戶資訊、交易資訊、理財資訊等高價值資料，可以有效掌握客戶的資產情況。相比之下，大量的消費金融公司、互聯網金融公司所掌握的資料可以說是微不足道。
然而，商業銀行開展消費金融業務也存在諸多劣勢：一是缺乏場景的直接掌控能力。與互聯網企業相比，商業銀行不直接掌握客戶消費場景，距離客戶較遠，而互聯網企業利用平臺優勢，緊緊把控著客戶的各種消費場景，而且具有很強的掌控能力，而商業銀行則嚴重缺乏對客戶消費場景的直接掌控能力；第二，商業銀行沒有專門的消費金融部門，其職能分散在信用卡部門、個人貸款部門，有些銀行甚至還有專門的汽車金融部門，這就造成內部資源分散，不能形成合力，甚至是內部各部門間互相競爭，爭搶客戶，造成產品雜亂無序，給客戶造成困擾；第三，傳統商業銀行都是人員眾多、機構臃腫的龐然大物，經過多年的發展，內部已經或多或少地形成了官僚氛圍，沖規模、重房貸的傳統經營思維根深蒂固，與需要開放、創新、靈活經營思維的消費金融相去甚遠，要在短時間內轉變其經營思維也較為困難；第四，長期以來，銀行消費貸款准入門檻高，以中低收入為代表的大量的長尾客戶往往被商業銀行所忽略，銀行現有的服務流程、風控模型等都缺少對這一群體的關注，缺乏長尾客戶服務經驗，成為銀行的一大挑戰。
商業銀行發展消費金融的對策
商業銀行開展消費金融業務要堅持補短板、揚優勢的策略，發揮客戶、風控、資料優勢，補足場景、內耗、思維、經驗短板，致力於打造消費金融閉環，構建消費金融生態圈。既需要打好地基，加強自身基礎設施建設，也需要合縱連橫，深入客戶消費場景，更需要鞏固優勢，推進風控模式創新。
第一，打好地基，加強自身基礎設施建設
首先需要轉變經營思維，形成科技輸出能力。在新興資訊技術高度發達的今天，在銀行提供的服務產品目錄中應該增加科技金融產品，要從傳統的輸出金融服務的經營模式轉變為輸出金融+科技的經營模式，經營理念上要從單一的金融服務提供者轉變為伴隨客戶成長的全天候夥伴。從消費金融的視角來看，商業銀行要補足場景短板，就要從掌控場景的能力建設出發，分析銀行自身的優劣勢，找准切入點，形成科技輸出能力。目前還有大量的線下小型實體店尚未融入互聯網甚至是尚未觸網，這些實體店也面臨著電商平臺的巨大挑戰，也有尋找出路的衝動，但是線下商戶數量大、體量小、自身資源有限，沒有能力承擔科技成本，商業銀行應該抓住這一難得的機會，開發相應的科技產品，以免費的方式輸出給線下商戶，幫助商戶觸網的同時，可以有效掌控消費場景，實現共贏。
其次，商業銀行須變革現有業務分割的管理體制，釋放改革紅利。商業銀行應成立集中的消費金融業務推進部門，如消費金融子公司、信用卡公司或者消費金融事業部，集中業務資源、財務資源、人力資源，加快基礎設施建設、管道建設、產品創新和市場推廣等。
再次，商業銀行應做好大資料基礎設施建設工作，一方面，打造支援全量資料、即時線上的大資料平臺，支援即時資料的處理，以滿足消費金融即時化、場景化的發展需要；另一方面，要打破內部資料孤島，全面梳理整合內部資料，合法合規引進外部資料，建章立制，完善資料治理。在此基礎上，推進客戶標籤化工作，構建全面的客戶視圖，形成不同的客戶分群，支援基於不同群體的客戶識別和風控模型的構建，發揮資料對業務發展的支援作用，促進資料資源生產力。
第二，合縱連橫，深入客戶消費場景
消費金融是一片藍海，市場容量巨大，但由於其業務具有“兩多一小”的特徵，即客戶多、筆數多、金額小，客戶服務和風險管控面臨著巨大的挑戰，因此，商業銀行應該本著開放的心態，合縱連橫，深入客戶消費場景。一方面，加強同業合作，協力開展客戶服務工作；另一方面，加強跨界合作，延伸客戶服務邊界。
首先，商業銀行應與業內的消費金融公司、保險、券商、銀行等金融機構合作，通過選取具有業務互補性的對象進行戰略合作，建立互聯互通機制，以共用資源、分享利益的方式，合力做好客戶拓展及服務，增加雙方客戶覆蓋的廣度和深度。
其次，商業銀行應大力推進跨界合作，一方面依託客戶關係優勢，與各行業大型連鎖店建立戰略合作關係，依託其連鎖店網點優勢，拓展線下服務邊界；另一方面依託科技輸出與大量的線下小型實體店建立緊密的利益共同體，通過免費的科技產品支援小型實體店完成線上化工作，提升小型實體店的客戶體驗並在實體店消費場景中嵌入消費金融業務，商業銀行在獲得收益的同時也支援了實體店的業務發展，實現了雙贏。
第三，鞏固優勢，推進風控模式創新
商業銀行在信貸風險管控上具有相對的比較優勢，然而傳統的風險管控模式在消費金融業務大發展的今天也面臨著較大的挑戰。由於消費金融面向的客戶群體主要是中低收入客戶群體，這部分群體既缺乏信用記錄又有著龐大的數量，這需要商業銀行風控模型的高度自動化和高效率的處理能力。
首先，商業銀行要推進智慧風控建設。在審批環節改進現有流程，改變以往大量的人工審批工作，實現全自動化審批。在貸後風險預警方面，加強風險預警模型建設，提高風險預警的及時性和準確性。
其次，商業銀行須在鞏固傳統的基於產品的風控模型優勢的基礎上，應該重視客戶信用的全面評估，充分利用內部資料優勢，構建全量個人客戶的內部信用評估體系作為風控的重要基礎，提高風控覆蓋水準，形成產品審批模型與基礎信用評估相結合的全面的風控體系。
本文刊發于《清華金融評論》2017年2月刊
編輯：丁開豔
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