美國最大的倉儲式連鎖商店Costco（好市多）將在2018年進入中國大陸。 這家還未進入就已經被中國中產所熟知的企業， 目前在全球已經有600多家門店。 在亞洲， 好市多在臺灣開了13家店、韓國12家、日本25家。
好市多超市
雖然還未進入， 但是好市多的“優質低價”已經被不少國人熟知， 因此， 目前很多中產階級非常希望Costco能儘快進入。 而對於一個經濟快速發展， 擁有1-2億中產階級的巨大市場， 好市多是不可能忽略的， 進入是遲早的事。
那麼問題來了， 在美國和亞洲其他國家經營不錯的好市多， 究竟能否在內陸續寫輝煌？我們先來看一下好市多進入中國具有的優勢， 以及面臨的挑戰。
1、牆內開花牆外香的知名度
雖然好市多還沒有進入國內， 但是卻在中國零售業內一再被提起和研究， 對於國人尤其是零售業內人士來說， 真真是一個“熟悉的陌生人”。
這一方面是由於國外的華人對於好市多良好口碑的宣傳，
這對於一家想要進入中國的零售企業， 無疑是一大利好。 還沒來呢， 國內的潛在用戶已經在翹首以待了。
2、獨特的經營模式
好市多在零售業內絕對是一個奇葩， 可能還是有一些讀者對它的模式不是很熟悉， 在此我簡單的介紹一下。
提到好市多， 不得不提到“優質低價”。 它所有的商品加價不超過14%。 售貨的綜合毛利算下來只有7-8%， 這個也就僅僅能打平其運營費用。
好市多的商品都是精選爆品， 每種商品只有2-3的品牌。
既然如此， 好市多靠什麼盈利？靠會員費， 以及自己信用卡消費的手續費。 好市多在全球有8000多萬會員， 高級會員費是120美元/年， 在美國和加拿大， 其續費率能到90%。
用一句話來概括：好市多是一家信譽爆棚的採購服務商， 你付給他服務費， 他幫你挑選優質低價的好商品。
它的信譽已經超越了具體的產品品牌。 在國外， 只要放到好市多的品牌， 即便是不那麼知名的， 用戶也是閉著眼睛買買買即可。
3、國內中產階級的崛起
國內正在掀起一股消費升級的熱潮， 基於對好產品的需求， 國人到處買買買。 不管到日本買電飯煲、還去德國買雙立人。 而這種消費升級正是因為國內中產階級的崛起，
這個數字和美國中產人數相當， 可見好市多在中國的市場有多大。
既然我們有需求， 好市多又能超預期的滿足， 看起來， 好市多進入國內將是一片大好的形式。
但是來中國就如重新創業， 看看好市多在美國的競爭對手山姆會員店在中國的表現， 就知道市多將面臨不一樣的挑戰。
山姆會員店過去21年間， 在中國僅開了13家門店， 平均每年新開店面不到一家。 累積會員在150萬左右。 雖然這與山姆店控制開店節奏有關， 但這樣資料顯然不令人滿意。 要知道， 好市多在臺灣的會員卡累積已經超過了200萬張。
筆者認為， 好市多要落地中國，
1、不同的選品
好市多在美國有約4000個SKU， 但是， 因為中美的文化和消費習慣不同， 把在國外的那些品牌和商品直接照搬過來， 顯然不行。
這也是在開實體店之前， 好市多在天貓開設線上店的原因， 一是試試水， 看看國內用戶反應；二是借此收集使用者消費資料， 為選品做好準備。
但是， 我們從天貓旗艦店看到， 線上上展示出的商品品類較少， 而且主要是食品為主。 此外， 同樣的商品， 定價要比在美國國內高。
擺在好市多頭上的第一個問題， 就是選品。
當然可以借鑒在臺灣的資料和經驗， 但是， 從目前天貓店的情況來看， 這個問題顯然還沒有解決。 設置多少個SKU， 引進哪些商品？每種商品確定哪些供應商？這都是需要時間去嘗試和驗證的。
2、供應鏈本土化
新的選品就意味著條供應鏈要隨之做出調整。如果完全是進口商品，那麼進入國內之後，因關稅、物流等成本，估計很難再做到國外那麼低的價格。
而好市多的標籤一直是“優質低價”，即便因為自己的加價部分少，有相對的比較優勢，但是和國內的同等產品比，價格優勢將蕩然無存。
好市多的競爭力在於其獨特的模式，而這個模式中，優質低價是起點，如果去掉低價的吸引力，好市多賴以生存的會員費將難以為繼。
所以，供應鏈本土化是好市多在中國佈局必然要做的。這同樣需要時間，競爭對手山姆會員店已經在國外做了20多年，而好市多，則剛剛開始。
3、使用者規模和認可
雖然說好市多在國內已經有知名度，但是這只能給其帶來最初的一批種子客戶。落地後如何得到國內中產的認可，並且通過口碑擴散傳播，來獲得持續增加的用戶，這是好市多面臨的巨大挑戰。
為什麼這麼說？就如我們前面所說的，同樣是走優質低價，同樣是會員制，客戶也是中產的沃爾瑪山姆會員店，在國內發展的並不好，20多年才積累了150萬用戶。
在進入之初，山姆店的也是瞄準國內中產，提供優質低價的商品。在美國，山姆店的很多商品價格和好市多差不多，有些商品還會比好市多便宜。
但是，如今的國內山姆會員店已經做出了改變，首先，新店面開在其自建的購物中心，而不再是城市邊緣的郊區。這說明在郊區靠品牌帶來的流量，可能已經無法支撐山姆的擴展，特別是在二線城市。
其次，用戶由中產升級為中高端目標群體，關注重點的在高品質上，而不是價格。走進珠海樂世界的山姆會員店，第一眼看到的是一輛標價118.8萬的寶馬BMW740。這顯然不是國內中產能消費的。
這些改變說明，靠優質低價和品牌，開在郊區的倉儲式購物方式，在國內可能並沒有受到預期的熱捧。
這一方面可能是因為海淘、進口超市等分走了客源，同時也有可能是國內中產的購物習慣分佈在便捷但是低端的超市，或者純進口的高端購物場所，而像山姆會員店這種優質低價的中端模式，反而是使用者最少的。
如果是這樣的話，好市多的模式在國內將會受到嚴重的挑戰，有可能會出現不溫不火，擴展緩慢的狀態。
此外，在國內落地，好市多還有一些其他的問題需要解決，包括員工和管理本土化、高企的商業地產價格等方面。
由此看來，好市多在國內的發展存在的較大的不確定性，在保留其核心模式的前提下，根據中國的實際情況，來調整和適應中國的消費者，和用戶建立良好的信任關係，這是好市多在中國良好發展的必要條件。
好在在亞洲其他地區，特別是在臺灣積累的經驗，將有助於好市多在內陸的落地和發展，套用一句俗語，好市多在中國的發展，必然是“好事多磨”。
2、供應鏈本土化
新的選品就意味著條供應鏈要隨之做出調整。如果完全是進口商品，那麼進入國內之後，因關稅、物流等成本，估計很難再做到國外那麼低的價格。
而好市多的標籤一直是“優質低價”，即便因為自己的加價部分少，有相對的比較優勢，但是和國內的同等產品比，價格優勢將蕩然無存。
好市多的競爭力在於其獨特的模式，而這個模式中，優質低價是起點，如果去掉低價的吸引力，好市多賴以生存的會員費將難以為繼。
所以，供應鏈本土化是好市多在中國佈局必然要做的。這同樣需要時間，競爭對手山姆會員店已經在國外做了20多年，而好市多，則剛剛開始。
3、使用者規模和認可
雖然說好市多在國內已經有知名度，但是這只能給其帶來最初的一批種子客戶。落地後如何得到國內中產的認可，並且通過口碑擴散傳播，來獲得持續增加的用戶，這是好市多面臨的巨大挑戰。
為什麼這麼說？就如我們前面所說的，同樣是走優質低價，同樣是會員制，客戶也是中產的沃爾瑪山姆會員店，在國內發展的並不好，20多年才積累了150萬用戶。
在進入之初，山姆店的也是瞄準國內中產，提供優質低價的商品。在美國，山姆店的很多商品價格和好市多差不多，有些商品還會比好市多便宜。
但是，如今的國內山姆會員店已經做出了改變，首先，新店面開在其自建的購物中心，而不再是城市邊緣的郊區。這說明在郊區靠品牌帶來的流量，可能已經無法支撐山姆的擴展，特別是在二線城市。
其次，用戶由中產升級為中高端目標群體，關注重點的在高品質上，而不是價格。走進珠海樂世界的山姆會員店，第一眼看到的是一輛標價118.8萬的寶馬BMW740。這顯然不是國內中產能消費的。
這些改變說明，靠優質低價和品牌，開在郊區的倉儲式購物方式，在國內可能並沒有受到預期的熱捧。
這一方面可能是因為海淘、進口超市等分走了客源，同時也有可能是國內中產的購物習慣分佈在便捷但是低端的超市，或者純進口的高端購物場所，而像山姆會員店這種優質低價的中端模式，反而是使用者最少的。
如果是這樣的話，好市多的模式在國內將會受到嚴重的挑戰，有可能會出現不溫不火，擴展緩慢的狀態。
此外，在國內落地，好市多還有一些其他的問題需要解決，包括員工和管理本土化、高企的商業地產價格等方面。
由此看來，好市多在國內的發展存在的較大的不確定性，在保留其核心模式的前提下，根據中國的實際情況，來調整和適應中國的消費者，和用戶建立良好的信任關係，這是好市多在中國良好發展的必要條件。
好在在亞洲其他地區，特別是在臺灣積累的經驗，將有助於好市多在內陸的落地和發展，套用一句俗語，好市多在中國的發展，必然是“好事多磨”。