星巴克連鎖式的擴張，
得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，
並把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。
星巴克品牌擴張，
一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，
統一領導，
目的是控制品質標準。
這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，
保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。
雖然初期投入的資本較大，
但是職員的專業素質高，
便於咖啡教育的推廣，
並建立了同業中的最專業的形象，
星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，
美國凱洛格管理學院的調查表明：成功的公司都用一種前後一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關係。
星巴克崛起之謎在於添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。
星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。
這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的“關係”的構建，
以此來積累品牌資產。
霍華德·舒爾茨相信，
最強大最持久的品牌是在顧客和合夥人心中建立的。
品牌說到底是一種公司內外(合夥人之間，
合夥人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負責飲品的副總裁蜜雪兒·加斯說：“我們的文化以情感關係為導向，
以信任為基礎，
我們所說的夥伴關係涵蓋了這個詞所有的層面。
這種情感關係非常有價值，
應該被視為一個公司的核心資產即公司的客戶、供應商、聯盟夥伴和員工網路的價值。
”從咖啡館到咖啡王國，
星巴克證明了與客戶的良好關係和看得見的資產一樣重要。
客戶資產：星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，
特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。
每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。
咖啡生需能夠預感客戶的需求，
在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，
大膽地進行眼神接觸。
星巴克也通過徵求客戶的意見，
加強客戶關係。
每個星期總部的專案領導人都當眾宣讀客戶意見回饋卡。
員工資產：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，
更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。
霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的“夥伴關係”。
他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，
那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關係。
”在星巴克，
員工叫“夥伴”。
1991年，
星巴克開始實施“咖啡豆股票”，
這是面向全體員工的股票期權方案。
其思路是：使每個員工都持股，
都成為公司的合夥人，
這樣就把每個員工與公司的總體業績聯繫起來，
無論是CEO，
還是任何一位合夥人，
都採取同樣的工作態度。
20世紀90年代中期，
星巴克的員工跳槽率僅為6%，
遠遠低於速食行業鐘點工的14%到30%的跳槽率。
供應商資產：星巴克的關係模式也往供應鏈上游延伸到供應商們，
包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯加工廠等。
星巴克對供應商的挑選、評估等程式相當嚴格，
星巴克花費大量人力、物力、財力來開發供應商，
能夠力保與供應商保持長期穩定關係，
這樣一可節約轉換成本，
二可避免供應商調整給業務帶來的衝擊。
副總裁 john yamin說：“失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。
”
