“818拉開了集團智慧零售全面爆發的大幕， 市場更應該走在前面， 更應該積極表達， 尤其是面對市場競爭， 要該出手時就出手， 不能再‘含蓄’！”雙十一前夕， 一向低調的蘇寧控股集團董事長張近東， 在內部會議上要求競爭上不要“含蓄”。
緊接著， 10月16日， 蘇寧舉辦了一場高規格的蘇甯易購O2O購物節媒體發佈會。 從六大產業+O2O聯動， 到引爆智慧零售的眾多黑科技， 今年“雙十一”蘇甯致力於打造全管道、全產業、全客群的“三全”購物節， 為消費者打造一場“不止所見嗨購11天”的狂歡盛宴。
擲出重磅炸彈， 這已經不是蘇寧今年內的首次。
9月20日， 恒大集團董事局主席許家印攜恒大高管團隊訪問了蘇寧集團總部， 雙方交談甚歡。 據媒體報導， 恒大與蘇寧將在電商、互聯網門店新業態等多個領域開展戰略合作。
國慶日， 難得的8天長假， 當人們都沉浸在山水之樂時， 張近東卻召集了所有總部高管加班開會， 對2018年乃至以後3年甚至更長遠的工作進行了梳理和部署， 明確表態2018年要新開5000家線下門店——這幾乎是蘇寧在連鎖時代最高記錄的10倍。
10月9日， 國慶日後的第一天， 張近東又召集集團所有幹部召開O2O購物節全國促銷動員大會， 暨2018年發展規劃啟動會。
如此緊鑼密鼓， 頻繁部署。 一向以低調含蓄內斂示人的蘇寧突然發力， 大有擼起袖子大幹一場的架勢。
【突然的狂野】
很長一段時間， 蘇甯長久積累的線下管道優勢成為了互聯網人士口中的重資產劣勢。 如今， 蘇寧依舊在加碼， 卻已經鮮有人說這是錯誤。 因為零售的發展， 已經發生了質的變化。
“七八年前我就講， 互聯網會像陽光、空氣和水一樣滲透在各行各業， 我們所有的東西都將被互聯網化；現在， 大資料已經得到了普遍運用， 代表了智慧、新技術的很多東西也出現在我們的生活中。 ”在張近東的眼中， 線上線下從來就不是割裂、對立的， 他也不認為互聯網會顛覆一切， “使用者服務的場景絕對不可能只局限於線上那麼簡單， 線下的基礎服務必須要搭建， 資料資源一定是線上、線下相融合的。 ”
彼時的張近東是落寞的。 因為其他電商都在通過線上搶佔制高點， 輿論導向也多對蘇寧模式指指點點， 線下似乎成了沒落的代名詞。 在沒有模式可參照與借鑒的情況下， 蘇寧模式似乎是與當時的“主流”唱反調。
（蘇甯易購雲店）
然而幾年過後， 輿論悄然發生了變化， 那些曾經秉持線上至上觀點的人們轉而被張近東的敏銳嗅覺與獨到眼光所折服。 今年以來， 幾乎所有互聯網企業都把目光聚焦到了線下——京東宣佈未來5年內全國將開設超過100萬家京東便利店；阿裡巴巴則通過無人商店、線下零售小店、盒馬鮮生等業態的發力同樣吹響了深耕線下的進攻號角。
“前兩年， 許多人講線下不行了。 今天他們重談談線下， 我認為這是理性的、客觀的。 ”張近東認為， 如今的時代裡， 線下不但要做， 還要更多增加互聯網的元素、體驗、服務， 從內容、技術等方面加以升級， 一方面建立使用者資料， 另一方面把線上線下功能、場景通過技術打通。
不得不說， 在面向未來的零售大戰裡， 蘇寧跑到了前邊。 就線上上企業紛紛開始“補課”線下之時， 蘇寧已經開始謀劃更大的O2O戰略佈局了。
“蘇寧線下已經進入了二次擴張期。 經過幾年的轉型探索， 蘇寧用互聯網技術驅動線下門店升級， 已經在行業中率先建立了線上線下融合的O2O模式， 今年蘇甯易購生活廣場、小店、直營店、母嬰店等各類業態模型已經建立起來了，2018年蘇寧必須全面高速推進。”蘇甯雲商副董事長孫為民表示。
對此，張近東也認為，當下及未來的零售市場需要的是面對使用者的複合能力，需要的是商業平臺的可持續發展的能力。蘇寧提出的線下新開5000家門店計畫就是這個邏輯下的產物。“這些都是要考驗你的商業運營能力的，是圍繞經營無限不斷周轉而搭建，不是作為開發商，為了開發而開發。”張近東強調，蘇寧的店面要更大、更包容，更接近用戶和社區。
（蘇寧總部）
【蘇寧的超音速】
其實，蘇寧的“狂野”，並不僅僅局限在零售領域。
1990年，蘇甯還只是南京寧海路上一家不足200平方米專營空調的小門面。用張近東的話說，創業初期是迷茫，但出生牛犢不怕虎，就是埋頭去幹。十年過去，蘇寧站穩了腳跟，卻也迎來了敵人。“慢慢明白了，狼也來了——沃爾瑪來了。”
於是，1999年起，蘇甯開啟了第二次創業，從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖經營。隨後，又是整整十年，從五星電器到國美，蘇寧一路過關斬將，最終奠定了家電連鎖零售時代霸主地位。
然而，狼又來了。互聯網企業不僅搶佔了實體零售的市場份額，更搶佔了輿論高地，並成為了投資者們的心頭好。
因而，2009年起，打上互聯網烙印的第三次創業開始了。這些年裡，蘇甯不僅培養互聯網思維、做O2O探索、定型了智慧零售，還先後收購了LAOX、鐳射、紅孩子、天天快遞等眾多高水準玩家，產業經營不斷拓展，最終形成了眼下雲商、置業、金融、文創、體育、投資六大產業協同發展的格局。
（無錫蘇寧凱悅酒店）
難能可貴的是，如孫為民所言，蘇甯從來不會盲目多元化，不會輕易跨界涉獵不熟悉的領域。“零售是發展的核心，是一切產業發展的基礎。”
事實上，蘇寧的六大產業是內在關聯、協同發展的。蘇甯雲商堅持零售本質，持續推進智慧零售戰略和線上線下融合，全品類經營、全管道運營、全球化拓展，開放物流雲、資料雲和金融雲，通過POS端、PC端、移動端和家庭端的四端協同，實現無處不在的一站式服務體驗；蘇甯金融是基於蘇寧的商業生態發展而來，定位為一家以O2O融合為特色的金融科技公司；蘇甯體育佈局體育全產業鏈生態圈，是蘇寧做入口、做品牌的上佳切入點；蘇甯置業全面落地蘇甯集團智慧零售發展戰略，形成購物中心、星級酒店、物業服務三大運營體系，構築以體驗為核心的智慧城市生活方式；蘇甯文創佈局全管道產業鏈，通過內容服務、受眾互聯及場景服務連接上游創意與下游消費；蘇寧投資則圍繞消費升級與技術進步兩條主線，重點關注能夠創造新型消費場景、提升用戶消費體驗、提供優質消費內容、為使用者提供“健康快樂的品質生活”的企業。
以蘇寧體育為例，企業通過體育賽事和話題得到海量的曝光度，並迅速擴大體育受眾群體數量。同時，體育賽事也成為蘇寧連結全球供應鏈資源的契合點。雖然體育板塊未被裝入上市公司，但正是蘇寧在該領域的佈局，讓其品牌效應迅速蔓延。體育已與蘇甯零售、金融等板塊形成高度互動。
比如，蘇甯首家無人店“蘇寧體育BIU”於8月28日在南京落地，資料顯示無人店運營效果超出預期。蘇甯易購總裁侯恩龍在10月16日的蘇甯易購O2O購物節媒體發佈會上表示，蘇甯無人BIU店已經形成“可複製商業業態”，“雙11”期間將將在全國重點城市新增4家店面。
孫為民表示，體育是未來消費的一個增長極，是非常重要的消費類型。“蘇甯在大健康、大消費時代提前做佈局，是對蘇寧服務產業的延伸。體育實際上是企業做品牌非常好的切入點，體育行銷是蘇寧零售行銷非常重要的組成部分。”
（蘇甯無人店-蘇寧體育BIU）
【張近東的“野心”】
企業特質背後，是企業家特質的彰顯，而企業家的特質也相應決定了一個企業的未來。
27年來，蘇寧從一家小門店發展成擁有18萬員工、在中國和日本擁有兩家上市公司的大型企業，蘇寧在2017民營企業500強榜單中以4129.5億的營收位列第二名，在2017中國民營企業服務業100強名單中位列第一，旗下蘇甯雲商更是躋身《財富》的全球財富500強榜單。
不得不說，這份成就的取得，很大程度上得益于張近東的堅韌與堅持，得益於他獨立思考、線上線下融合、多產業聯動的戰略眼光。
據說，很多人曾勸過張近東，要他學著去把自己打造成IP，學著去講講故事，學著去嘗試些“討巧”的方法，但都被張近東一一拒絕了。
張近東認為，幾十萬億消費市場，機會很多，但每個企業發展思路不一樣，最終能走多遠，完全靠自己的選擇和堅持。而始終堅持“社會化企業”定位的蘇寧，不該也不能只關注當下、只看重效益。“我為使用者服務，不是只賣一個商品，只搭建一個品牌，也不是只有一個內容，而是全方位、系統的發展，所以我們考慮的是長遠的發展和規劃。”
（蘇甯打造的亞洲第一、世界前三的智慧物流基地——“蘇寧雲倉”）
“我們不敢講標杆，但我們能為這個領域提供一個思路、一個借鑒。現在國家提線上線下融合，蘇寧是典型案例。很多人來蘇寧調研，包括競爭對手，我們是開放的，不保守。”這是張近東的氣度，也是他對行業認識的高度，他說，互聯網時代，資訊高速發達，封閉是不可能的。
“企業要謀求發展，也要承擔責任。國家讓一部分人先富起來，目的是讓他們帶動更多的人富起來。同樣，對於企業來說，發展是讓自己不斷壯大，但是更要考慮行業的共生、共長、共榮。”
值得一提的是，在今年7月的中美企業家峰會上，沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫直言“沃爾瑪要做美國的蘇寧”。但張近東認為沃爾瑪太重，亞馬遜太輕。
“蘇寧探索的是線上線下融合發展，這是前無古人的路，是新技術驅動的路。國家也提出要建設現代化經濟體系，必須把發展經濟的著力點放在實體經濟上，這更堅定了我們的信心，我們要做智慧零售的行業引領者，我們更要做實體和虛擬的精巧嫁接者。”
張近東對未來十分堅定，而且他的目光似乎瞄準了更遠的遠方。
今年蘇甯易購生活廣場、小店、直營店、母嬰店等各類業態模型已經建立起來了，2018年蘇寧必須全面高速推進。”蘇甯雲商副董事長孫為民表示。對此，張近東也認為，當下及未來的零售市場需要的是面對使用者的複合能力，需要的是商業平臺的可持續發展的能力。蘇寧提出的線下新開5000家門店計畫就是這個邏輯下的產物。“這些都是要考驗你的商業運營能力的，是圍繞經營無限不斷周轉而搭建，不是作為開發商，為了開發而開發。”張近東強調，蘇寧的店面要更大、更包容，更接近用戶和社區。
（蘇寧總部）
【蘇寧的超音速】
其實，蘇寧的“狂野”，並不僅僅局限在零售領域。
1990年，蘇甯還只是南京寧海路上一家不足200平方米專營空調的小門面。用張近東的話說，創業初期是迷茫，但出生牛犢不怕虎，就是埋頭去幹。十年過去，蘇寧站穩了腳跟，卻也迎來了敵人。“慢慢明白了，狼也來了——沃爾瑪來了。”
於是，1999年起，蘇甯開啟了第二次創業，從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖經營。隨後，又是整整十年，從五星電器到國美，蘇寧一路過關斬將，最終奠定了家電連鎖零售時代霸主地位。
然而，狼又來了。互聯網企業不僅搶佔了實體零售的市場份額，更搶佔了輿論高地，並成為了投資者們的心頭好。
因而，2009年起，打上互聯網烙印的第三次創業開始了。這些年裡，蘇甯不僅培養互聯網思維、做O2O探索、定型了智慧零售，還先後收購了LAOX、鐳射、紅孩子、天天快遞等眾多高水準玩家，產業經營不斷拓展，最終形成了眼下雲商、置業、金融、文創、體育、投資六大產業協同發展的格局。
（無錫蘇寧凱悅酒店）
難能可貴的是，如孫為民所言，蘇甯從來不會盲目多元化，不會輕易跨界涉獵不熟悉的領域。“零售是發展的核心，是一切產業發展的基礎。”
事實上，蘇寧的六大產業是內在關聯、協同發展的。蘇甯雲商堅持零售本質，持續推進智慧零售戰略和線上線下融合，全品類經營、全管道運營、全球化拓展，開放物流雲、資料雲和金融雲，通過POS端、PC端、移動端和家庭端的四端協同，實現無處不在的一站式服務體驗；蘇甯金融是基於蘇寧的商業生態發展而來，定位為一家以O2O融合為特色的金融科技公司；蘇甯體育佈局體育全產業鏈生態圈，是蘇寧做入口、做品牌的上佳切入點；蘇甯置業全面落地蘇甯集團智慧零售發展戰略，形成購物中心、星級酒店、物業服務三大運營體系，構築以體驗為核心的智慧城市生活方式；蘇甯文創佈局全管道產業鏈，通過內容服務、受眾互聯及場景服務連接上游創意與下游消費；蘇寧投資則圍繞消費升級與技術進步兩條主線，重點關注能夠創造新型消費場景、提升用戶消費體驗、提供優質消費內容、為使用者提供“健康快樂的品質生活”的企業。
以蘇寧體育為例，企業通過體育賽事和話題得到海量的曝光度，並迅速擴大體育受眾群體數量。同時，體育賽事也成為蘇寧連結全球供應鏈資源的契合點。雖然體育板塊未被裝入上市公司，但正是蘇寧在該領域的佈局，讓其品牌效應迅速蔓延。體育已與蘇甯零售、金融等板塊形成高度互動。
比如，蘇甯首家無人店“蘇寧體育BIU”於8月28日在南京落地，資料顯示無人店運營效果超出預期。蘇甯易購總裁侯恩龍在10月16日的蘇甯易購O2O購物節媒體發佈會上表示，蘇甯無人BIU店已經形成“可複製商業業態”，“雙11”期間將將在全國重點城市新增4家店面。
孫為民表示，體育是未來消費的一個增長極，是非常重要的消費類型。“蘇甯在大健康、大消費時代提前做佈局，是對蘇寧服務產業的延伸。體育實際上是企業做品牌非常好的切入點，體育行銷是蘇寧零售行銷非常重要的組成部分。”
（蘇甯無人店-蘇寧體育BIU）
【張近東的“野心”】
企業特質背後，是企業家特質的彰顯，而企業家的特質也相應決定了一個企業的未來。
27年來，蘇寧從一家小門店發展成擁有18萬員工、在中國和日本擁有兩家上市公司的大型企業，蘇寧在2017民營企業500強榜單中以4129.5億的營收位列第二名，在2017中國民營企業服務業100強名單中位列第一，旗下蘇甯雲商更是躋身《財富》的全球財富500強榜單。
不得不說，這份成就的取得，很大程度上得益于張近東的堅韌與堅持，得益於他獨立思考、線上線下融合、多產業聯動的戰略眼光。
據說，很多人曾勸過張近東，要他學著去把自己打造成IP，學著去講講故事，學著去嘗試些“討巧”的方法，但都被張近東一一拒絕了。
張近東認為，幾十萬億消費市場，機會很多，但每個企業發展思路不一樣，最終能走多遠，完全靠自己的選擇和堅持。而始終堅持“社會化企業”定位的蘇寧，不該也不能只關注當下、只看重效益。“我為使用者服務，不是只賣一個商品，只搭建一個品牌，也不是只有一個內容，而是全方位、系統的發展，所以我們考慮的是長遠的發展和規劃。”
（蘇甯打造的亞洲第一、世界前三的智慧物流基地——“蘇寧雲倉”）
“我們不敢講標杆，但我們能為這個領域提供一個思路、一個借鑒。現在國家提線上線下融合，蘇寧是典型案例。很多人來蘇寧調研，包括競爭對手，我們是開放的，不保守。”這是張近東的氣度，也是他對行業認識的高度，他說，互聯網時代，資訊高速發達，封閉是不可能的。
“企業要謀求發展，也要承擔責任。國家讓一部分人先富起來，目的是讓他們帶動更多的人富起來。同樣，對於企業來說，發展是讓自己不斷壯大，但是更要考慮行業的共生、共長、共榮。”
值得一提的是，在今年7月的中美企業家峰會上，沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫直言“沃爾瑪要做美國的蘇寧”。但張近東認為沃爾瑪太重，亞馬遜太輕。
“蘇寧探索的是線上線下融合發展，這是前無古人的路，是新技術驅動的路。國家也提出要建設現代化經濟體系，必須把發展經濟的著力點放在實體經濟上，這更堅定了我們的信心，我們要做智慧零售的行業引領者，我們更要做實體和虛擬的精巧嫁接者。”
張近東對未來十分堅定，而且他的目光似乎瞄準了更遠的遠方。