美國時間2017年11月8日， 獵豹移動宣佈與今日頭條在個性化內容和社交直播領域達成戰略合作協定。 今日頭條參與獵豹移動子公司Live.me的B輪融資，
這個昨晚剛剛對外公佈的新聞很容易被認為是這篇訪談的契機， 但卻也不僅於此：
互聯網企業的生存模式就是轉型和試錯， 技術本身就是處於快速的變化與反覆運算之中， 所以這個行業向來信奉的是“不轉就是死”。 移動互聯網也是這樣。
對於小公司來說， 10個人， 甚至一百多個人， 轉型轉戰略， 結束一個賽道到另一個賽道， 這太自然不過了。 但是大公司則往往很少這麼做。 大公司的適應法則是發展事業部：我先試探性地看你的結果， 再決定下個三年我把衣缽交給誰。
但是傅盛不是這樣。
正是這種少見促成了張穎這篇訪談的基礎。 上兵伐謀， 這裡面就一定有它值得借鑒的地方。 除此以外， 鑒於訪談者與被訪者長達9年的交情， 所以他們對一些敏感話題， 諸如青年導師亦有一定的涉獵。 以下， Enjoy:
△獵豹移動CEO傅盛
張穎：今日頭條宣佈收購獵豹旗下的News Republic， 同時投資Live.me。 這個合作相對之下是比較多元的， 也比較複雜——這個合作是如何達成的， 對獵豹的影響是什麼？為什麼會發生？
傅盛：兩個多月前我們開始和今日頭條接觸。 頭條在去年開始嘗試進軍海外， 遇到了一些挑戰， 也差不多是去年我們收購了News Republic。 後來他們找到我們，
獵豹在全球有近6個億月度活躍用戶， 然後我們也在做海外的頭條。 所以當時我們就開始談， 也談了挺長時間。 海外內容這塊雖然是一個巨大的市場， 但也是巨頭林立， 有Facebook、Google、Snapchat這樣的對手。 所以在做海外內容這方面的阻力， 是比做工具要大得多的。 最初今日頭條是希望能把我們整個的內容體系接過去， 但我覺得還是要形成一定的合作。 我們依然要做工具通過內容變現這件事情， 還有Live.me的營收也不錯， 推出僅僅1年， Live.me的營收已經占了公司總收入的百分之十幾。 所以結盟可能是更好的方式。
後來就談成了， 我們移交了News Republic的業務， 同時今日頭條在Live.me的直播變現業務上支持我們；在工具上我們也達成了一個戰略合作，
張穎：今天今日頭條的5000萬美元B輪融資， 對Live.me意味著什麼？
傅盛：Live.me在美國發展得非常好， 已經具備了很強的變現能力；而頭條這幾年發展成了全球最大的個性化內容分發平臺， 對演算法和內容的理解也是很領先的。 將頭條的流量和Live.me連結起來， 既能擴大Live.me的規模， 也對Live.me的變現能力有所幫助。 其實對頭條來說， 目前它也在積極拓展海外， 雙方結盟會產生很好的聯動效應， 進一步擴大彼此的使用者規模。
張穎：感覺這次之後， 獵豹的戰略會更加聚焦在AI上， 描述下未來3到5年裡面獵豹的樣子？AI之於獵豹、之於你， 意味著什麼？
傅盛：未來3到5年，獵豹是肯定比較清晰的兩部分。一部分是以傳統移動互聯網為核心的業務，這個業務收入穩健，也一直在持續產生利潤。這部分包括遊戲、Live.me本身的廣告變現，業務表現都非常不錯，也是我們的根據地。
另外一部分是AI，在AI上我們投入得比較早，包括投資獵戶星空（注：獵豹移動旗下的人工智慧公司），以及自己的研發，形成了我們在AI上的佈局。
其實大家可能都不太知道，獵戶星空的今天語音辨識率和資料積累方面都是業內領先者，這個產品跟小米、跟喜馬拉雅都有合作。我覺得三五年之內，獵豹在這方面來說一定要找到突破點。AI的突破點在於落地的場景，什麼情況下能讓AI真正用起來，而不僅僅是一個技術本身的這麼一個鑽研。三五年之內，我相信我們基於AI的機器人產品，智慧硬體產品都會陸續推出，我們也會朝著軟硬一體化的方向去發展。我們會推出更多的，讓用戶覺得很聰明，對他們有用的智慧硬體和機器人產品。
張穎：從一家比較傳統的PC安全公司，然後到移動互聯網出海的領軍企業，再到如今的all in AI，你覺得你自己和獵豹公司最大的變化是什麼？今天AI這個領域的競爭又非常激烈，涉及到和傳統的融合、線下、軟硬一體化、技術積累，獵豹“進化”的速度你覺得是否能得上呢？
傅盛：這是一個好問題，其實我從這裡面學到最大的就是你說的“進化”。其實我覺得只是在獵豹這家公司身上比較明顯的一些時代烙印，我們做PC安全的時候，行業裡已經有領頭羊。我們做得非常辛苦，然後我們找到了海外移動工具這一條路。現在移動互聯網的紅利又迅速地完成了，所以我們要朝著第三條路出發，就是AI base的這樣一些場景落地。
我覺得我和獵豹最大的成長就是理解了“進化”本身——你沒有辦法去避免一件事情的發生；或者你不可能只是把一件事情做好，所有的東西就會更好。有時候過去的經驗實際上是未來一些發展的阻礙，所以我們學會了更快地重新清空，然後去到下一個陣地上。
我最近也在讀一些書，看一些紀錄片。你看美國在1900年左右，到上世紀二三十年代那個大發展時期，其實也是這樣的。我們知道的卡耐基、摩根斯坦利，他們也是從鐵路跳到石油，然後跳到電力，那個時候也是一個技術爆炸的時代。
所以我覺得我們更學會了從一個叫“上帝視角”，或者從一個協力廠商的視角去看待我們自己的變化。雖然中間有很多痛苦，你到了一個新的領域，會有成長學習，也會有未知等等。當你學會了從一個更客觀的角度去看待的時候，你會覺得這個過程還是蠻享受的。
我覺得如果這一波，我們能夠真得AI上取得一席之地，那這個團隊真的就開始成熟了。現在回過頭來我們上市時候的狀態，我覺得那時候我們自己是不夠成熟的。只是由於國際化這個風口抓得太好了，所以很高速地成長和上市。
△ 傅盛採購2017年火人節裝備
張穎：你多久大概會複盤一次？複盤的引發點會是什麼？邏輯是什麼？到今天為止，對你影響最大的一次的複盤會是什麼？
傅盛：其實我的複盤幾乎就是不斷的，可能每幾天我有時候就會陷入一種思考當中，我會想一想這麼長時間發生了什麼，我們做對了什麼，做錯了什麼。外部因素肯定會有一些，但我會想哪些東西我們沒有摧城拔寨地去攻打下來。我就去思考戰略本身的問題、組織的問題，還有包括我作為一個CEO怎麼去面對“有一些人可能跟不上隊伍，我們應該怎麼辦”的問題。
影響最大的複盤是參加今年經緯出行做火人節的時候，我在火人節那幾天做了很長的思考。我覺得那個複盤對我挺重要，因為我把我自己核心的一些東西想得比較清楚了，就是為什麼我在面臨一些業務出現困難，或者說增長不如預期的時候，我沒有去採取一些更大更好的調整方式，我覺得這是我自己以前對自我認知不足造成的。
張穎：為什麼會是在火人節那一次的複盤對你影響最大呢？是什麼外部因素，還是你覺得正好是這個時間點？業務的時間點？你自己的成熟？過去一段時間的煎熬？業務上的一些調整？正好是在那個點，那樣的環境下爆發了嗎？我比較好奇，為什麼是火人節呢？
傅盛：對，我覺得正好在那個環境當中，之前我已經開始有一些思考了。我一直告誡自己，就說你不能簡單地從一些簡單的點上去思考問題，這些都好像不是真正的原因。我一直在問為什麼這樣？原因到底是什麼。
我覺得正是在我反問自己的時候去了火人節，火人節給我最大的感悟是幾萬人到一個空曠的沙漠建起一個城市。每個人在建起這個城市的時候，我突然感受到這是大家在和自我對話。我們這一代人可能是不太有自我的一代，雖然有一些自我意識，但並不知道“我”本身是一個很獨立的一個概念。
你要去理解自己，甚至改造自己，最近有一本書叫做《原則》，也是在說這個事情，你是你機器的使用者，你也應該是他的設計者，但是很多時候我們只是把他當成使用者。所以在那個時候我突然悟到了，我在火人節上和自我對話，每個人都會有人性的弱點。我其實覺得獵豹過去在面臨外部環境的時候，我們整個組織體成長不夠快、調整不夠快、引進新人的速度不夠快，但為什麼會是這樣呢？
本質上我比較親和導向，更在乎人和人之間的關係。但這一點上我想明白以後，我要把對工作的追求和對人的情感部分切割，用更理性的方式去對待整個業務，然後再去思考。
△2017年火人節
張穎：我大概知道這個意思了。換一個話題，這個東西繞來繞去，我覺得有一些問題是有相關性的。我們認識到現在大概也有快9年了，對吧？然後在這個過程中，從0到1，然後1再發展，最後上市。這個過程其實也是非常勵志，有點像電影裡面的情節——離開360、到我們這邊做EIR、再去創業、跟金山合併、然後業務崛起、跟小米系的配合、出海上市、業務模式的遞增……然後你遇到一些挫折，在這個過程中其實我們倆打交道跟對話是非常多的。
張穎：我一直覺得你是一個非常頂尖的思考者，也會經常反思；又是頂尖的互聯網產品經理，執行也非常好。但是我也跟你說過，在過程中我感覺到你性格上的一些問題，你是怎麼消化這樣子的對話的？你自己覺得，在比如說我們討論需要加強的點，就是在關鍵點的堅決上這些事情上——第一，你是怎麼消化我們這樣子的交流跟關係，或者是對你的一些挑戰？你覺得在今天這個點，你有些什麼改變？
傅盛：這些對話其實對我來說，尤其是當有遇到挑戰或者你有時候比較犀利，那人肯定本能的感受就不會太舒服。但是你講的那些話，我會反復思考，最後是能把它消化掉的，就是去理解為什麼你從這個角度，或者說你會這樣去評價，比如說你會告訴我一些事情的堅決度。當然我在具體做決策的時候，堅決度還可以的。
真正的堅決是來自於一些對頂層設計上的堅決度，包括股東結構、投票權等等。其實就剛才說的，在火人節上我想清楚了為什麼會這樣。就是有時候“自我”不太願意去思考和面對這些問題，我不太喜歡去面對衝突。
張穎：對，我知道。
傅盛：所以我覺得今天來說，雖然我沒有達到王陽明說“吾心光明”那種境界，但一個人把自己認識清楚了，就是你知道自己的缺點，比你不知道要好得多，所以你可以去改變。
張穎：所以你覺得在這個階段，你已經知道了？
傅盛：對，我覺得知道了。思維本身是可以訓練的，學習一種新的思維模式，讓自己去面對它。我覺得我已經知道了，而且對獵豹未來幾年的想法、發展，還有我自己真正在乎的東西，已經都想得比較清楚了。
張穎：我覺得從產品、執行、對互聯網用戶的深層理解，你在全中國都是頂尖的。我記得我曾經告訴過你“傅盛你不夠賊”，或者說我說過“你不是那種大博弈上面的賊”。當面對這種人性的衝突、把握，或者說如何在博弈中達到目的這方面，其實相對之下你心境上還是傾向於簡單的。我一直覺得，這會抑制一個人去變成真正意義上的行業頂尖，這些東西最終會跟業務跟業績跟你整個人的狀態直接相關。這一點你是覺得你慢慢想通了，然後也認識到了這方面確實還是要有空間去提升，是這樣嗎？
傅盛：是的，那些話最後來看，對我還是很有幫助的。
張穎：而且我覺得這也真正是一個如何做大的關鍵。今天你不是一個剛出來創業的創始人，而是新一代明星創業者裡頂尖的那批人。
傅盛：對，再補充一句。以前我作為一個產品經理應該是還可以的，那個時候把產品做好、去做一家公司、給業務想出一些方向，其實還可以——這些應該已經被證明了。但是到了第三點，就是說你明星的這一點，在一些這種人性的堅決點上去做到，可能別人看起來都覺得冷酷的方面。有一天我看到了張一鳴的採訪（有所感觸），這也是為什麼最後我跟他達成這個合作的原因。
他創辦過一家公司，然後那個公司做得不好，他就離開了。記者問說，你對於兄弟們沒有愧疚感嗎？張一鳴說創業就是一個小概率事件，它就跟賭博一樣，你賭輸了你有什麼愧疚感呢？
這句話我印象非常深刻，我從來沒有在這個視角上考慮過問題。就是一個人，如果你要去面對這種別人難以想像的困難，你在內心能夠保持非常冷靜地去看待，而不是用簡單意義上的人性去看待這些問題。公司就是一個組織體，不要從自我出發看待這些問題，而是從一個旁觀者出發去看待這些問題的時候，我覺得我能夠冷靜很多。
張穎：是，或者簡單來說，作為一個公司的領導者跟靈魂人物，如果要做得越來越大，其實邏輯來說就是應該越來越冷靜，然後越來越從簡單的商業利益，回歸到一切以公司良性發展為基礎。該做決定就應該決定，該博弈就應該博弈，哪怕有時候看起來過分理智。
△2016 年 4 月，獵豹移動推出Live.me，將中國互聯網直播模式輸出海外。推出僅僅1年，Live.me已經在驅動公司內容板塊的高速增長，合計創收超過6.4億元，絕大部分由Live.me在美國的付費用戶貢獻。
張穎：下一個問題，今天的股價跟你內心的期待肯定是有比較大的差距，同時獵豹本身也在調整賽道，你也經常在反思。現在AI的投入跟產品又是一個比較長期才能見效的東西。獵豹現在是一家上市公司，想要實現未來的一些突破，肯定也會面臨壓力跟外部的質疑，短期之內你是準備拿什麼來證明自己，最終能達到你的長期目標。
傅盛：有一段時間我還是覺得特別特別有壓力的，但是反過來這些壓力是能夠讓你去做思考的。到今天，我認為這些壓力對我已經是一個非常大的幫助了。我認認真真地去做剛才你提到的這些反思。在順境當中人是非常難反思的，就算逼著自己反思，也很難真正拷問內心深處。所以我現在已經學會了去跟壓力相處，甚至說去感謝這些壓力了。
如果沒有這一遭，可能很多東西我一輩子都想不清楚。獵豹今天的市值肯定是遠遠沒有達到我的期望，但是從另一個角度上來說為什麼呢？有時候回過頭去看，你並不理解你真正想要做的，或者就你的說證明自己是什麼。太片面追求市值、追求收入，把整個獵豹的戰線拉得過長。當然還有一些，比如業務不達標又不能狠心去做一些組織結構的調整，其實這就是我真正面臨的問題。
今天我反而特別淡定，把業務做好是核心。這個交易以後，獵豹能拿到更多可供支配的現金，我們本身的現金流儲備也很好，然後整個公司每個季度都是盈利的，收入規模去年在45個億。以現在的市值來看那肯定是太便宜了，但是從另一個角度上你說便宜的話，如果你堅定看好他就繼續買。估值窪地，你換一個角度看也不是壞事。所以學會這麼去看待壓力的時候，我覺得可能市值並不是你的一個證明。總是會有起伏，不要太在乎。
我覺得未來在AI這一件事情上，它特別符合我的一些特質。它是技術和產品的結合，又是一個工具化的東西。雖然它是要軟硬一體，但是它本質沒變，還是工具。所以我做這件事情的時候，每次我討論起一些產品的時候，我都會挺開心挺興奮的。
我相信我們的產品有很大機會做得不錯，而且最後能夠大賣。包括獵豹今天和很多公司本來水準業務都在一個水平線上，但是市值差別很大的時候，我認真學習了很多新的東西，包括線下、產業這些東西，這都是以前我所沒有接觸過的。所以我已經開始比較享受這個過程了，而且在做自己最喜歡做的事情，這是一個挺好的狀態。
張穎：所以你覺得短期的挑戰其實給你帶來現在更多的是更深層次的反思，也讓你把很多東西想得更清楚了。你覺得淡定地去面對，又是一個自己非常熱愛的一個大的方向，能慢慢去證明出來，你的空間還是無比大的。
傅盛：對，再說那個點。如果要真說那麼一句話。我甚至覺得是不是需要一個所謂證明？其實今天對我來說都不太重要。
張穎：現在思考清楚了，加上有這麼多錢又有很明確的一個方向，那就看執行發展了對吧？
傅盛：對，真是這樣的。
△ 荒野徒步中的傅盛
張穎：換個話題，問個輕鬆的。我喜歡在聊天中突然問一些比較奇葩的問題。比如你經常去跑步騎自行車，有時候跑幾十公里或者騎車上百公里，這個還是非常極端的。也有很多時候，你跑完騎完又去大吃宵夜，在朋友圈裡面發各種各樣的燒烤照大餐照，這有點矛盾跟衝突。你覺得第一，這樣減肥效果會好嗎？第二，為什麼一方面那麼積極去減肥，然後另外一方面又控制不住，經常晚上大吃？
傅盛：我只是發得比較多而已。首先我的體重現在基本達標，不是在刻意減肥了。所以我的本質是把體重控制住，別讓它起來就行了。我覺得跑步和騎自行車，今天已經不是減肥而是鍛煉身體了。我覺得畢竟也到了一定年紀了，跑了以後對身體有非常明顯的改觀。我的精力，包括我自己的鼻炎，以前老感冒啊，現在都好很多了，我很久沒感冒過了。
再一個，跑步和騎自行車，也會讓我在長時間的一個所謂枯燥狀態當中產生思考。還有你覺得特別累的時候不放棄，讓自己多跑一步，也是自我對抗的過程。這個過程，還是我享受的，所以這並不是為了減肥。
然後吃嘛，有時候工作太晚，的確是餓了。雖然我經常發朋友圈，但是你可以注意到，我還是有節奏的。我很少吃碳水化合物，吃碳水化合物的時候基本上都會發一下朋友圈，自然你們就會覺得我老吃。其實不是，我很少吃，晚上吃的時候也基本上吃蛋白質這樣的東西。
張穎：所以，這個大邏輯就跟我平時在朋友圈裡面經常發在外面玩騎摩托車，其實真實情況我是很少出去，99%的時間都在工作，這個大的邏輯都是一樣的，哈哈。
傅盛：而且有的時候你想，你說我表現自己辛苦工作，我怕洩露商業機密，我不想讓別人知道。說白了，如果我對手看到我朋友圈的話，我希望他們認為我不怎麼努力。這樣挺好的，幹嘛要把我的努力暴露在朋友圈上。
張穎：我們之前也討論過這個問題——有一段時間，你還是參與了很多的，各種各樣的活動、論壇，有人說你是“青年導師”，也會有一些相對負面的評論。我曾經也提醒過你自己，要把握好中間一個平衡，你還懟過我。現在面對這些有爭議性的評論，你怎麼看？
傅盛：我有一些文章傳播，然後大家開始說你什麼導師啦之類。對我而言，其實不是的。我覺得真的是一個誤解。在火人節上我思考過，每個人都有一個內心自我，我內心可以說不是那麼成年人的，我有比較強的同理心和比較強的那種分享的欲望。
我覺得創業太不容易了，所以當自己有一些感悟的時候，我就會在公司內部分享，被做成會議紀要。然後市場部覺得內容不錯，就對外發，發多了好像就變成我特別愛說教，其實我沒有任何教導別人的意思。有些人會叫我老師，我特別不習慣。我當然也不算小年輕，但我還是挺愛分享的。還有一些活動，別人會找你，你又不會拒絕。
△獵豹移動部分團隊成員合影
張穎：總體而言，中國企業在大的層面都面臨非常大的挑戰，戰略跟團隊，不管是來自於外部的競爭對手還是企業內部，然後再加上快速變化的市場環境。有兩個問題，第一，你怎麼樣持續維持團隊的升級跟穩定，達到你業績的追求？第二，很多人也很好奇，就是你怎麼具體去制定，半年到一年裡面的這種戰略？就兩個問題。團隊加短中期的戰略。
傅盛：過去兩年很多糾結，但是今天，我逐漸學會了從旁觀者的角度去思考，我更喜歡把獵豹看成一個獨立的生命體。而一個生命體，你想當時恐龍掛掉了，就是因為隕石撞了一下，它也沒做錯啥。但生命體的進化，實就是要有新陳代謝，就是要有新生和死亡，這樣才產生所謂的進化。
所以我認為團隊不斷去引進人才，不斷給年輕人更多機會，實現“新人”和“老人”互相的結合。還有就是說，要嚴格的結果導向，絕對不能只看態度不看結果。沒做到就是沒做到，跟帶軍打仗輸了一個道理。
所以我覺得要嚴格貫徹這樣的結果導向，加強新陳代謝，加強新人的引進；然後當然也會給老人成長機會和空間，但是要整個組織大家統一導向。
張穎：怎麼制定短期跟中期的戰略，怎麼執行下去？
傅盛：其實戰略這一點上，我最近也是花力氣比較多。戰略的本質還是我自己的更多思考，然後團隊不停地做推演。用邏輯的方法做推演，然後去分析市場。最近幾個月，我們兩、三周都會討論一些東西，也會做一些佈局。其實所謂的佈局，更多的時候是學習新的市場，看到新的機會，然後再統一思考。我覺得更多是思考加討論，然後把他形成具體的產品。
張穎：今天其實獵豹在移動互聯網，通過工具，通過遊戲，還有一定的業務，已經有了海量的用戶。這些核心優勢，未來怎麼跟你的AI業務去協同，然後去輔助AI這方面的策略，讓它快速的極其有差異化的，把新的業務給推動起來。能不能在這方面稍微做一點點的延展跟一點點的討論？
傅盛：好啊，我覺得有幾個優勢，第一個優勢就是，我們這麼多用戶，其實是有機會，幫我們產生非常多資料的。今天我發現，所有公司的商業模式都在朝一個方向去湧動，就是通過獲取足夠的用戶，然後把真正提高用戶的整個生命週期和單個用戶的價值，不斷增加品類——這是時代的要求。所以今天獵豹已經獲了這麼多客了，有非常好的基礎，未來是怎麼把這些獲客品類做多，這是往新高度走的關鍵。
看小米的旋風模型，仔細想想手機是小米的核心業務，通過手機獲客；然後有小米之家，小米生態。其實你簡化來看，就是拿到用戶、增加品類，就好像便利店增加SKU，然後讓用戶在裡面產生更多的價值，其實是一樣的。
今天獵豹在全球建立用戶以後，我們加強組織體建設，可以增加像Live me、遊戲這樣的內容。我們遊戲，現在每天有一百多萬的新用戶增長。這樣的情況下，我們其實有很多資料，對AI的技術演進是非常有效的。
這一點上已經有很多反映了，比如我們人臉識別技術，在微軟的百萬名人識別大賽中獲得一等獎。Live.me每天產生很多人臉圖像資料，我們用機器進行識別，投入力量非常小，但是效果很好。我們現在還在海外做英語語音訓練，語音找文字這樣的事情。我們在海外有一個輸入法Cheetah Keyboard，不到一年時間已經幾千萬用戶了。所以這都是我們和AI能base的點，這是第一。
第二，今天我們看整個商業邏輯，今天線下和線上是打通的。線上的流量以前是窪地，今天已經成為高地，太貴了。線上下，AI的出現使得線下流量和線上流量已經一體化了。什麼叫一體化呢？移動手機的出現，二維碼的出現，使得你任何看到線上 的東西，一掃二維碼，就能和線上連起來。
還有線下，以前線上能做的精准化資料分析，線下是做不了的。有AI以後，比如說今天有多少人到店，他們看過多少貨架，我認為AI可以打通。這種人流和以前所謂的互聯網流量不是一回事，但是今天，本質上都是在獲取流量。
獵豹以前在流量方面積累了大量的經驗，也會非常有效。要通過AI獲取流量，你其實最後還是要通過廣告，通過這樣的商業變現手段。所以在這一點上，我認為線上線下一體化，就獵豹的移動互聯網經驗是完全可以往這裡走的。
當然第三個就是，如果我們把AI的產品做好了，今天獵豹全球化的基礎，我們AI產品向全球去做是非常自然的事情。今天獵豹可能是在全球的經驗，比如說美國市場怎麼做，臺灣的研發人怎麼樣，東南亞如何，印度如何。這個資料全景圖，可能也是中國公司當中比較少的。所以我覺得這些構架都在了，就需要尊重產品上的突破。
△獵戶星空是獵豹移動旗下人工智慧公司，創立於2016年9月
張穎：獵豹是中國科技互聯網公司全球化的標杆，也是出海最早最成功的公司。以往的這種在國外廝殺，國際化的經驗，也讓你們有更多積累。你在今天這個點，怎麼看中國公司出海，然後國際化。現在越來越多公司在出海，很多公司大家都有這樣子的想法。你是怎麼看今天的出海跟當初的出海。你怎麼看現在中國公司全球化過程中，一些最大的風險？機會不用多說了，就是今天的國際化和之前有什麼不一樣。同時最深刻的幾個，你覺得風險跟未來大的陷阱會在哪裡？因為很多人會很關心，你又是一個有經驗者的人。
傅盛：我覺得今天的出海，不是在吹牛，我在五六年之前想清楚獵豹做國際化，不僅是看到工具的這一個點，我相信中國公司未來都會變成全球性企業。日本公司全球化、三星也是全球化，這是一個規律。當你積累到一定程度時候，中國人民又勤勞，我們技術上也在創新和超越，在應用技術上，也沒什麼差別。
所以這是我想清楚的，我就認為我們是可以先行一步，然後去做橋樑的。今天的出海不太一樣的是，我那個時候是全球紅利。不管是美國、歐洲、還是印度，尤其歐美，是一個很大的紅利。用戶量漲得非常快，所以歐美占到我們整個用戶的20%。當我們看到美國的用戶比中國貴不了多少的時候，我們覺得全力以赴一定要做歐美。
今天的出海，歐美的紅利是有一些消失的。在移動互聯網上，如果你要單憑一個App去攻克歐美市場有非常大難度。因為那個時候，歐美也在普及智慧手機，跟中國一樣，大家都能理解。
現在是發展中國家，印度印尼這地方起得就非常快。這和我們那時候也不太一樣。我們那時候印度量很小，現在印度用戶也沒推廣數量就使勁漲。但是這個時候還有一個問題，就是印度和東南亞這些國家商業化遠不如歐美。我認為這是全球化裡面的一個青黃不接的時代，如果做用戶量你可以拿到用戶；但是收入規模遠遠不如之前我那一波做到的，也遠不如在中國做到的，這是我看到的不一樣。
還有包括中國今天先進的模式，移動支付走在太前面了。今天你想在海外複製，就很麻煩。所以這也是為什麼，我認為這一波看不到更大的一些公司出來的原因，當然中國本身又是巨大的市場。
像出海，我認為最大的風險是來自于創始人的堅決程度。如果你把全球化做成戰略目標的話，那肯定整個公司要投入力量。有時候往往是在中國的競爭就很激烈，然後行業又不斷橫向地跨跨跨。如果出海就派幾個人搞一搞，這件事情是很難的。
張穎：這是有意思的點，人力投入少，不是真正戰略意義上的出海的堅決，還有什麼其他的嗎？
傅盛：因為戰略意義決定了很多東西，我覺得還有就是目標市場選擇很重要。現在我覺得出海當地語系化就很重要了，像當年我們就在北京做，然後全球就爆發起來。但現在，你要在當地建團隊，要真正去理解當地的很多東西，要有運營。像我們Live me，我們在美國都有二、三十人在本地運營，在中東也有人，得把這個全球化的隊伍給建起來，只靠GooglePlay和AppStore是不夠的。
張穎：公司擺在你眼前，肯定有各種各樣的優先順序的各種各樣的事情。對你而言，最重要的三件事是什麼？你可以先說最重要的，然後再說其他兩個。
傅盛：第一，肯定是AI的異軍突起；第二，是根據地也就是移動互聯網業務還是要打牢；第三，團隊建設。以前野蠻生長，我們對平臺和團隊的建設其實是不夠重視的。今天想起來，這個組織體態要有足夠的能力去發起戰役，就是對這些建設我覺得肯定是很重要的，你得有一批人。
張穎：跟得上的，就是換過水之後的團隊，是吧？總結一下，AI的異軍突起，如果唯一一個，那是這個。第二是，一個換血的或者是持續的團隊培養跟提升。第三個，這個根據地要更加牢固。畢竟在這麼大的體量，你還是能看到增長，有那麼多用戶。收入跟利潤還是要保證，因為做一個上市公司，這是非常重要的一件事情。
傅盛：對。
張穎：獵豹也上市了，你也達到了所有人定義裡面的財富自由，然後你自己的消費習慣也在轉變，買東西完全不是屌絲消費了。現在你怎麼看待財富自由，然後你怎麼看待絕對值的增長。因為很多人，他對錢的渴望，還是非常強烈的。有的人要錢，他是去為了實現一個目的，錢只是他到達目的的手段，這種人就不是真的愛錢，而是愛那個他想要實現的事，或者你說夢想也可以；但有的人就純粹是喜歡錢本身，也說不出來為什麼。你怎麼看這三點吧——第一，個人消費習慣的提升；第二，什麼是你定義裡面的財富自由；第三，還有絕對值的增長有多麼重要？
傅盛：我覺得消費自由肯定是一定得要的，這其實也是一種安全感。
張穎：消費自由，你不早就有了。
傅盛：對，我肯定不是第二種人。
張穎：說得再細一點，為什麼？因為你更追求理想？
傅盛：你今天籌碼越來越多，你就很享受這個狀態。我出現過籌碼多，然後籌碼少了很多的時候，後來我發現這是一個給我帶來很多痛苦的事情。所以我就覺得，不以這件事情為快樂，會讓我更開心。
我覺得，只要把我現在想要做好的產品做好，就蠻開心的嘛。我舉一個例子，有一次我去參加一個投資人年會，我發現大部分人都認識我都讀過我的文章。後來一個人過來，說你是思想家。我聽了很生氣，我心想我是實幹家，我怎麼會是思想家呢。但是後來忽然間，我在想可能是一種調侃，後來我自己反思了一下，可能這是我自己的一個過度保護的心理狀態。
但是我覺得，說思想家也沒什麼不好，他也影響了更多人。你想今天有多少人，他沒有那麼多籌碼，他一樣為這個社會做出了巨大的貢獻。所以我不覺得，籌碼是唯一能夠讓我覺得有能力幹更多事情的方法。而且我可能沒有你那麼豁達，我容易較真。所以我就對自己說，從這個方面把目光轉移開。
張穎：我覺得最後這一點，你沒有講得非常清楚。也許你對錢不是那麼在意，但是你對自己的影響力跟年輕的創業者裡面這種位置東西還是比較介意的。這個東西又是跟業務相關的，你業務做好了，然後有了這些影響力，錢其實也就是一個附帶品。我感覺到你還是有一些糾結，對嗎？
傅盛：我覺得我是在一個過渡時期，我現在追求一些，你可能都不太信，但是我是在追求一些更人性，就是自己內心深處的滿足感。其實我今天對所謂的影響力，這些東西都不太介意了，我自己至少是這麼認為的。有一些應激反應是正常的，比如人家說你一下，我覺得這是應激，這不是長期的一種心理狀態。
張穎：關於財富、絕對值增長、影響力這些點，我們未來找合適的機會再去延展討論。這裡先預告一下，敬請期待……
意味著什麼？傅盛：未來3到5年，獵豹是肯定比較清晰的兩部分。一部分是以傳統移動互聯網為核心的業務，這個業務收入穩健，也一直在持續產生利潤。這部分包括遊戲、Live.me本身的廣告變現，業務表現都非常不錯，也是我們的根據地。
另外一部分是AI，在AI上我們投入得比較早，包括投資獵戶星空（注：獵豹移動旗下的人工智慧公司），以及自己的研發，形成了我們在AI上的佈局。
其實大家可能都不太知道，獵戶星空的今天語音辨識率和資料積累方面都是業內領先者，這個產品跟小米、跟喜馬拉雅都有合作。我覺得三五年之內，獵豹在這方面來說一定要找到突破點。AI的突破點在於落地的場景，什麼情況下能讓AI真正用起來，而不僅僅是一個技術本身的這麼一個鑽研。三五年之內，我相信我們基於AI的機器人產品，智慧硬體產品都會陸續推出，我們也會朝著軟硬一體化的方向去發展。我們會推出更多的，讓用戶覺得很聰明，對他們有用的智慧硬體和機器人產品。
張穎：從一家比較傳統的PC安全公司，然後到移動互聯網出海的領軍企業，再到如今的all in AI，你覺得你自己和獵豹公司最大的變化是什麼？今天AI這個領域的競爭又非常激烈，涉及到和傳統的融合、線下、軟硬一體化、技術積累，獵豹“進化”的速度你覺得是否能得上呢？
傅盛：這是一個好問題，其實我從這裡面學到最大的就是你說的“進化”。其實我覺得只是在獵豹這家公司身上比較明顯的一些時代烙印，我們做PC安全的時候，行業裡已經有領頭羊。我們做得非常辛苦，然後我們找到了海外移動工具這一條路。現在移動互聯網的紅利又迅速地完成了，所以我們要朝著第三條路出發，就是AI base的這樣一些場景落地。
我覺得我和獵豹最大的成長就是理解了“進化”本身——你沒有辦法去避免一件事情的發生；或者你不可能只是把一件事情做好，所有的東西就會更好。有時候過去的經驗實際上是未來一些發展的阻礙，所以我們學會了更快地重新清空，然後去到下一個陣地上。
我最近也在讀一些書，看一些紀錄片。你看美國在1900年左右，到上世紀二三十年代那個大發展時期，其實也是這樣的。我們知道的卡耐基、摩根斯坦利，他們也是從鐵路跳到石油，然後跳到電力，那個時候也是一個技術爆炸的時代。
所以我覺得我們更學會了從一個叫“上帝視角”，或者從一個協力廠商的視角去看待我們自己的變化。雖然中間有很多痛苦，你到了一個新的領域，會有成長學習，也會有未知等等。當你學會了從一個更客觀的角度去看待的時候，你會覺得這個過程還是蠻享受的。
我覺得如果這一波，我們能夠真得AI上取得一席之地，那這個團隊真的就開始成熟了。現在回過頭來我們上市時候的狀態，我覺得那時候我們自己是不夠成熟的。只是由於國際化這個風口抓得太好了，所以很高速地成長和上市。
△ 傅盛採購2017年火人節裝備
張穎：你多久大概會複盤一次？複盤的引發點會是什麼？邏輯是什麼？到今天為止，對你影響最大的一次的複盤會是什麼？
傅盛：其實我的複盤幾乎就是不斷的，可能每幾天我有時候就會陷入一種思考當中，我會想一想這麼長時間發生了什麼，我們做對了什麼，做錯了什麼。外部因素肯定會有一些，但我會想哪些東西我們沒有摧城拔寨地去攻打下來。我就去思考戰略本身的問題、組織的問題，還有包括我作為一個CEO怎麼去面對“有一些人可能跟不上隊伍，我們應該怎麼辦”的問題。
影響最大的複盤是參加今年經緯出行做火人節的時候，我在火人節那幾天做了很長的思考。我覺得那個複盤對我挺重要，因為我把我自己核心的一些東西想得比較清楚了，就是為什麼我在面臨一些業務出現困難，或者說增長不如預期的時候，我沒有去採取一些更大更好的調整方式，我覺得這是我自己以前對自我認知不足造成的。
張穎：為什麼會是在火人節那一次的複盤對你影響最大呢？是什麼外部因素，還是你覺得正好是這個時間點？業務的時間點？你自己的成熟？過去一段時間的煎熬？業務上的一些調整？正好是在那個點，那樣的環境下爆發了嗎？我比較好奇，為什麼是火人節呢？
傅盛：對，我覺得正好在那個環境當中，之前我已經開始有一些思考了。我一直告誡自己，就說你不能簡單地從一些簡單的點上去思考問題，這些都好像不是真正的原因。我一直在問為什麼這樣？原因到底是什麼。
我覺得正是在我反問自己的時候去了火人節，火人節給我最大的感悟是幾萬人到一個空曠的沙漠建起一個城市。每個人在建起這個城市的時候，我突然感受到這是大家在和自我對話。我們這一代人可能是不太有自我的一代，雖然有一些自我意識，但並不知道“我”本身是一個很獨立的一個概念。
你要去理解自己，甚至改造自己，最近有一本書叫做《原則》，也是在說這個事情，你是你機器的使用者，你也應該是他的設計者，但是很多時候我們只是把他當成使用者。所以在那個時候我突然悟到了，我在火人節上和自我對話，每個人都會有人性的弱點。我其實覺得獵豹過去在面臨外部環境的時候，我們整個組織體成長不夠快、調整不夠快、引進新人的速度不夠快，但為什麼會是這樣呢？
本質上我比較親和導向，更在乎人和人之間的關係。但這一點上我想明白以後，我要把對工作的追求和對人的情感部分切割，用更理性的方式去對待整個業務，然後再去思考。
△2017年火人節
張穎：我大概知道這個意思了。換一個話題，這個東西繞來繞去，我覺得有一些問題是有相關性的。我們認識到現在大概也有快9年了，對吧？然後在這個過程中，從0到1，然後1再發展，最後上市。這個過程其實也是非常勵志，有點像電影裡面的情節——離開360、到我們這邊做EIR、再去創業、跟金山合併、然後業務崛起、跟小米系的配合、出海上市、業務模式的遞增……然後你遇到一些挫折，在這個過程中其實我們倆打交道跟對話是非常多的。
張穎：我一直覺得你是一個非常頂尖的思考者，也會經常反思；又是頂尖的互聯網產品經理，執行也非常好。但是我也跟你說過，在過程中我感覺到你性格上的一些問題，你是怎麼消化這樣子的對話的？你自己覺得，在比如說我們討論需要加強的點，就是在關鍵點的堅決上這些事情上——第一，你是怎麼消化我們這樣子的交流跟關係，或者是對你的一些挑戰？你覺得在今天這個點，你有些什麼改變？
傅盛：這些對話其實對我來說，尤其是當有遇到挑戰或者你有時候比較犀利，那人肯定本能的感受就不會太舒服。但是你講的那些話，我會反復思考，最後是能把它消化掉的，就是去理解為什麼你從這個角度，或者說你會這樣去評價，比如說你會告訴我一些事情的堅決度。當然我在具體做決策的時候，堅決度還可以的。
真正的堅決是來自於一些對頂層設計上的堅決度，包括股東結構、投票權等等。其實就剛才說的，在火人節上我想清楚了為什麼會這樣。就是有時候“自我”不太願意去思考和面對這些問題，我不太喜歡去面對衝突。
張穎：對，我知道。
傅盛：所以我覺得今天來說，雖然我沒有達到王陽明說“吾心光明”那種境界，但一個人把自己認識清楚了，就是你知道自己的缺點，比你不知道要好得多，所以你可以去改變。
張穎：所以你覺得在這個階段，你已經知道了？
傅盛：對，我覺得知道了。思維本身是可以訓練的，學習一種新的思維模式，讓自己去面對它。我覺得我已經知道了，而且對獵豹未來幾年的想法、發展，還有我自己真正在乎的東西，已經都想得比較清楚了。
張穎：我覺得從產品、執行、對互聯網用戶的深層理解，你在全中國都是頂尖的。我記得我曾經告訴過你“傅盛你不夠賊”，或者說我說過“你不是那種大博弈上面的賊”。當面對這種人性的衝突、把握，或者說如何在博弈中達到目的這方面，其實相對之下你心境上還是傾向於簡單的。我一直覺得，這會抑制一個人去變成真正意義上的行業頂尖，這些東西最終會跟業務跟業績跟你整個人的狀態直接相關。這一點你是覺得你慢慢想通了，然後也認識到了這方面確實還是要有空間去提升，是這樣嗎？
傅盛：是的，那些話最後來看，對我還是很有幫助的。
張穎：而且我覺得這也真正是一個如何做大的關鍵。今天你不是一個剛出來創業的創始人，而是新一代明星創業者裡頂尖的那批人。
傅盛：對，再補充一句。以前我作為一個產品經理應該是還可以的，那個時候把產品做好、去做一家公司、給業務想出一些方向，其實還可以——這些應該已經被證明了。但是到了第三點，就是說你明星的這一點，在一些這種人性的堅決點上去做到，可能別人看起來都覺得冷酷的方面。有一天我看到了張一鳴的採訪（有所感觸），這也是為什麼最後我跟他達成這個合作的原因。
他創辦過一家公司，然後那個公司做得不好，他就離開了。記者問說，你對於兄弟們沒有愧疚感嗎？張一鳴說創業就是一個小概率事件，它就跟賭博一樣，你賭輸了你有什麼愧疚感呢？
這句話我印象非常深刻，我從來沒有在這個視角上考慮過問題。就是一個人，如果你要去面對這種別人難以想像的困難，你在內心能夠保持非常冷靜地去看待，而不是用簡單意義上的人性去看待這些問題。公司就是一個組織體，不要從自我出發看待這些問題，而是從一個旁觀者出發去看待這些問題的時候，我覺得我能夠冷靜很多。
張穎：是，或者簡單來說，作為一個公司的領導者跟靈魂人物，如果要做得越來越大，其實邏輯來說就是應該越來越冷靜，然後越來越從簡單的商業利益，回歸到一切以公司良性發展為基礎。該做決定就應該決定，該博弈就應該博弈，哪怕有時候看起來過分理智。
△2016 年 4 月，獵豹移動推出Live.me，將中國互聯網直播模式輸出海外。推出僅僅1年，Live.me已經在驅動公司內容板塊的高速增長，合計創收超過6.4億元，絕大部分由Live.me在美國的付費用戶貢獻。
張穎：下一個問題，今天的股價跟你內心的期待肯定是有比較大的差距，同時獵豹本身也在調整賽道，你也經常在反思。現在AI的投入跟產品又是一個比較長期才能見效的東西。獵豹現在是一家上市公司，想要實現未來的一些突破，肯定也會面臨壓力跟外部的質疑，短期之內你是準備拿什麼來證明自己，最終能達到你的長期目標。
傅盛：有一段時間我還是覺得特別特別有壓力的，但是反過來這些壓力是能夠讓你去做思考的。到今天，我認為這些壓力對我已經是一個非常大的幫助了。我認認真真地去做剛才你提到的這些反思。在順境當中人是非常難反思的，就算逼著自己反思，也很難真正拷問內心深處。所以我現在已經學會了去跟壓力相處，甚至說去感謝這些壓力了。
如果沒有這一遭，可能很多東西我一輩子都想不清楚。獵豹今天的市值肯定是遠遠沒有達到我的期望，但是從另一個角度上來說為什麼呢？有時候回過頭去看，你並不理解你真正想要做的，或者就你的說證明自己是什麼。太片面追求市值、追求收入，把整個獵豹的戰線拉得過長。當然還有一些，比如業務不達標又不能狠心去做一些組織結構的調整，其實這就是我真正面臨的問題。
今天我反而特別淡定，把業務做好是核心。這個交易以後，獵豹能拿到更多可供支配的現金，我們本身的現金流儲備也很好，然後整個公司每個季度都是盈利的，收入規模去年在45個億。以現在的市值來看那肯定是太便宜了，但是從另一個角度上你說便宜的話，如果你堅定看好他就繼續買。估值窪地，你換一個角度看也不是壞事。所以學會這麼去看待壓力的時候，我覺得可能市值並不是你的一個證明。總是會有起伏，不要太在乎。
我覺得未來在AI這一件事情上，它特別符合我的一些特質。它是技術和產品的結合，又是一個工具化的東西。雖然它是要軟硬一體，但是它本質沒變，還是工具。所以我做這件事情的時候，每次我討論起一些產品的時候，我都會挺開心挺興奮的。
我相信我們的產品有很大機會做得不錯，而且最後能夠大賣。包括獵豹今天和很多公司本來水準業務都在一個水平線上，但是市值差別很大的時候，我認真學習了很多新的東西，包括線下、產業這些東西，這都是以前我所沒有接觸過的。所以我已經開始比較享受這個過程了，而且在做自己最喜歡做的事情，這是一個挺好的狀態。
張穎：所以你覺得短期的挑戰其實給你帶來現在更多的是更深層次的反思，也讓你把很多東西想得更清楚了。你覺得淡定地去面對，又是一個自己非常熱愛的一個大的方向，能慢慢去證明出來，你的空間還是無比大的。
傅盛：對，再說那個點。如果要真說那麼一句話。我甚至覺得是不是需要一個所謂證明？其實今天對我來說都不太重要。
張穎：現在思考清楚了，加上有這麼多錢又有很明確的一個方向，那就看執行發展了對吧？
傅盛：對，真是這樣的。
△ 荒野徒步中的傅盛
張穎：換個話題，問個輕鬆的。我喜歡在聊天中突然問一些比較奇葩的問題。比如你經常去跑步騎自行車，有時候跑幾十公里或者騎車上百公里，這個還是非常極端的。也有很多時候，你跑完騎完又去大吃宵夜，在朋友圈裡面發各種各樣的燒烤照大餐照，這有點矛盾跟衝突。你覺得第一，這樣減肥效果會好嗎？第二，為什麼一方面那麼積極去減肥，然後另外一方面又控制不住，經常晚上大吃？
傅盛：我只是發得比較多而已。首先我的體重現在基本達標，不是在刻意減肥了。所以我的本質是把體重控制住，別讓它起來就行了。我覺得跑步和騎自行車，今天已經不是減肥而是鍛煉身體了。我覺得畢竟也到了一定年紀了，跑了以後對身體有非常明顯的改觀。我的精力，包括我自己的鼻炎，以前老感冒啊，現在都好很多了，我很久沒感冒過了。
再一個，跑步和騎自行車，也會讓我在長時間的一個所謂枯燥狀態當中產生思考。還有你覺得特別累的時候不放棄，讓自己多跑一步，也是自我對抗的過程。這個過程，還是我享受的，所以這並不是為了減肥。
然後吃嘛，有時候工作太晚，的確是餓了。雖然我經常發朋友圈，但是你可以注意到，我還是有節奏的。我很少吃碳水化合物，吃碳水化合物的時候基本上都會發一下朋友圈，自然你們就會覺得我老吃。其實不是，我很少吃，晚上吃的時候也基本上吃蛋白質這樣的東西。
張穎：所以，這個大邏輯就跟我平時在朋友圈裡面經常發在外面玩騎摩托車，其實真實情況我是很少出去，99%的時間都在工作，這個大的邏輯都是一樣的，哈哈。
傅盛：而且有的時候你想，你說我表現自己辛苦工作，我怕洩露商業機密，我不想讓別人知道。說白了，如果我對手看到我朋友圈的話，我希望他們認為我不怎麼努力。這樣挺好的，幹嘛要把我的努力暴露在朋友圈上。
張穎：我們之前也討論過這個問題——有一段時間，你還是參與了很多的，各種各樣的活動、論壇，有人說你是“青年導師”，也會有一些相對負面的評論。我曾經也提醒過你自己，要把握好中間一個平衡，你還懟過我。現在面對這些有爭議性的評論，你怎麼看？
傅盛：我有一些文章傳播，然後大家開始說你什麼導師啦之類。對我而言，其實不是的。我覺得真的是一個誤解。在火人節上我思考過，每個人都有一個內心自我，我內心可以說不是那麼成年人的，我有比較強的同理心和比較強的那種分享的欲望。
我覺得創業太不容易了，所以當自己有一些感悟的時候，我就會在公司內部分享，被做成會議紀要。然後市場部覺得內容不錯，就對外發，發多了好像就變成我特別愛說教，其實我沒有任何教導別人的意思。有些人會叫我老師，我特別不習慣。我當然也不算小年輕，但我還是挺愛分享的。還有一些活動，別人會找你，你又不會拒絕。
△獵豹移動部分團隊成員合影
張穎：總體而言，中國企業在大的層面都面臨非常大的挑戰，戰略跟團隊，不管是來自於外部的競爭對手還是企業內部，然後再加上快速變化的市場環境。有兩個問題，第一，你怎麼樣持續維持團隊的升級跟穩定，達到你業績的追求？第二，很多人也很好奇，就是你怎麼具體去制定，半年到一年裡面的這種戰略？就兩個問題。團隊加短中期的戰略。
傅盛：過去兩年很多糾結，但是今天，我逐漸學會了從旁觀者的角度去思考，我更喜歡把獵豹看成一個獨立的生命體。而一個生命體，你想當時恐龍掛掉了，就是因為隕石撞了一下，它也沒做錯啥。但生命體的進化，實就是要有新陳代謝，就是要有新生和死亡，這樣才產生所謂的進化。
所以我認為團隊不斷去引進人才，不斷給年輕人更多機會，實現“新人”和“老人”互相的結合。還有就是說，要嚴格的結果導向，絕對不能只看態度不看結果。沒做到就是沒做到，跟帶軍打仗輸了一個道理。
所以我覺得要嚴格貫徹這樣的結果導向，加強新陳代謝，加強新人的引進；然後當然也會給老人成長機會和空間，但是要整個組織大家統一導向。
張穎：怎麼制定短期跟中期的戰略，怎麼執行下去？
傅盛：其實戰略這一點上，我最近也是花力氣比較多。戰略的本質還是我自己的更多思考，然後團隊不停地做推演。用邏輯的方法做推演，然後去分析市場。最近幾個月，我們兩、三周都會討論一些東西，也會做一些佈局。其實所謂的佈局，更多的時候是學習新的市場，看到新的機會，然後再統一思考。我覺得更多是思考加討論，然後把他形成具體的產品。
張穎：今天其實獵豹在移動互聯網，通過工具，通過遊戲，還有一定的業務，已經有了海量的用戶。這些核心優勢，未來怎麼跟你的AI業務去協同，然後去輔助AI這方面的策略，讓它快速的極其有差異化的，把新的業務給推動起來。能不能在這方面稍微做一點點的延展跟一點點的討論？
傅盛：好啊，我覺得有幾個優勢，第一個優勢就是，我們這麼多用戶，其實是有機會，幫我們產生非常多資料的。今天我發現，所有公司的商業模式都在朝一個方向去湧動，就是通過獲取足夠的用戶，然後把真正提高用戶的整個生命週期和單個用戶的價值，不斷增加品類——這是時代的要求。所以今天獵豹已經獲了這麼多客了，有非常好的基礎，未來是怎麼把這些獲客品類做多，這是往新高度走的關鍵。
看小米的旋風模型，仔細想想手機是小米的核心業務，通過手機獲客；然後有小米之家，小米生態。其實你簡化來看，就是拿到用戶、增加品類，就好像便利店增加SKU，然後讓用戶在裡面產生更多的價值，其實是一樣的。
今天獵豹在全球建立用戶以後，我們加強組織體建設，可以增加像Live me、遊戲這樣的內容。我們遊戲，現在每天有一百多萬的新用戶增長。這樣的情況下，我們其實有很多資料，對AI的技術演進是非常有效的。
這一點上已經有很多反映了，比如我們人臉識別技術，在微軟的百萬名人識別大賽中獲得一等獎。Live.me每天產生很多人臉圖像資料，我們用機器進行識別，投入力量非常小，但是效果很好。我們現在還在海外做英語語音訓練，語音找文字這樣的事情。我們在海外有一個輸入法Cheetah Keyboard，不到一年時間已經幾千萬用戶了。所以這都是我們和AI能base的點，這是第一。
第二，今天我們看整個商業邏輯，今天線下和線上是打通的。線上的流量以前是窪地，今天已經成為高地，太貴了。線上下，AI的出現使得線下流量和線上流量已經一體化了。什麼叫一體化呢？移動手機的出現，二維碼的出現，使得你任何看到線上 的東西，一掃二維碼，就能和線上連起來。
還有線下，以前線上能做的精准化資料分析，線下是做不了的。有AI以後，比如說今天有多少人到店，他們看過多少貨架，我認為AI可以打通。這種人流和以前所謂的互聯網流量不是一回事，但是今天，本質上都是在獲取流量。
獵豹以前在流量方面積累了大量的經驗，也會非常有效。要通過AI獲取流量，你其實最後還是要通過廣告，通過這樣的商業變現手段。所以在這一點上，我認為線上線下一體化，就獵豹的移動互聯網經驗是完全可以往這裡走的。
當然第三個就是，如果我們把AI的產品做好了，今天獵豹全球化的基礎，我們AI產品向全球去做是非常自然的事情。今天獵豹可能是在全球的經驗，比如說美國市場怎麼做，臺灣的研發人怎麼樣，東南亞如何，印度如何。這個資料全景圖，可能也是中國公司當中比較少的。所以我覺得這些構架都在了，就需要尊重產品上的突破。
△獵戶星空是獵豹移動旗下人工智慧公司，創立於2016年9月
張穎：獵豹是中國科技互聯網公司全球化的標杆，也是出海最早最成功的公司。以往的這種在國外廝殺，國際化的經驗，也讓你們有更多積累。你在今天這個點，怎麼看中國公司出海，然後國際化。現在越來越多公司在出海，很多公司大家都有這樣子的想法。你是怎麼看今天的出海跟當初的出海。你怎麼看現在中國公司全球化過程中，一些最大的風險？機會不用多說了，就是今天的國際化和之前有什麼不一樣。同時最深刻的幾個，你覺得風險跟未來大的陷阱會在哪裡？因為很多人會很關心，你又是一個有經驗者的人。
傅盛：我覺得今天的出海，不是在吹牛，我在五六年之前想清楚獵豹做國際化，不僅是看到工具的這一個點，我相信中國公司未來都會變成全球性企業。日本公司全球化、三星也是全球化，這是一個規律。當你積累到一定程度時候，中國人民又勤勞，我們技術上也在創新和超越，在應用技術上，也沒什麼差別。
所以這是我想清楚的，我就認為我們是可以先行一步，然後去做橋樑的。今天的出海不太一樣的是，我那個時候是全球紅利。不管是美國、歐洲、還是印度，尤其歐美，是一個很大的紅利。用戶量漲得非常快，所以歐美占到我們整個用戶的20%。當我們看到美國的用戶比中國貴不了多少的時候，我們覺得全力以赴一定要做歐美。
今天的出海，歐美的紅利是有一些消失的。在移動互聯網上，如果你要單憑一個App去攻克歐美市場有非常大難度。因為那個時候，歐美也在普及智慧手機，跟中國一樣，大家都能理解。
現在是發展中國家，印度印尼這地方起得就非常快。這和我們那時候也不太一樣。我們那時候印度量很小，現在印度用戶也沒推廣數量就使勁漲。但是這個時候還有一個問題，就是印度和東南亞這些國家商業化遠不如歐美。我認為這是全球化裡面的一個青黃不接的時代，如果做用戶量你可以拿到用戶；但是收入規模遠遠不如之前我那一波做到的，也遠不如在中國做到的，這是我看到的不一樣。
還有包括中國今天先進的模式，移動支付走在太前面了。今天你想在海外複製，就很麻煩。所以這也是為什麼，我認為這一波看不到更大的一些公司出來的原因，當然中國本身又是巨大的市場。
像出海，我認為最大的風險是來自于創始人的堅決程度。如果你把全球化做成戰略目標的話，那肯定整個公司要投入力量。有時候往往是在中國的競爭就很激烈，然後行業又不斷橫向地跨跨跨。如果出海就派幾個人搞一搞，這件事情是很難的。
張穎：這是有意思的點，人力投入少，不是真正戰略意義上的出海的堅決，還有什麼其他的嗎？
傅盛：因為戰略意義決定了很多東西，我覺得還有就是目標市場選擇很重要。現在我覺得出海當地語系化就很重要了，像當年我們就在北京做，然後全球就爆發起來。但現在，你要在當地建團隊，要真正去理解當地的很多東西，要有運營。像我們Live me，我們在美國都有二、三十人在本地運營，在中東也有人，得把這個全球化的隊伍給建起來，只靠GooglePlay和AppStore是不夠的。
張穎：公司擺在你眼前，肯定有各種各樣的優先順序的各種各樣的事情。對你而言，最重要的三件事是什麼？你可以先說最重要的，然後再說其他兩個。
傅盛：第一，肯定是AI的異軍突起；第二，是根據地也就是移動互聯網業務還是要打牢；第三，團隊建設。以前野蠻生長，我們對平臺和團隊的建設其實是不夠重視的。今天想起來，這個組織體態要有足夠的能力去發起戰役，就是對這些建設我覺得肯定是很重要的，你得有一批人。
張穎：跟得上的，就是換過水之後的團隊，是吧？總結一下，AI的異軍突起，如果唯一一個，那是這個。第二是，一個換血的或者是持續的團隊培養跟提升。第三個，這個根據地要更加牢固。畢竟在這麼大的體量，你還是能看到增長，有那麼多用戶。收入跟利潤還是要保證，因為做一個上市公司，這是非常重要的一件事情。
傅盛：對。
張穎：獵豹也上市了，你也達到了所有人定義裡面的財富自由，然後你自己的消費習慣也在轉變，買東西完全不是屌絲消費了。現在你怎麼看待財富自由，然後你怎麼看待絕對值的增長。因為很多人，他對錢的渴望，還是非常強烈的。有的人要錢，他是去為了實現一個目的，錢只是他到達目的的手段，這種人就不是真的愛錢，而是愛那個他想要實現的事，或者你說夢想也可以；但有的人就純粹是喜歡錢本身，也說不出來為什麼。你怎麼看這三點吧——第一，個人消費習慣的提升；第二，什麼是你定義裡面的財富自由；第三，還有絕對值的增長有多麼重要？
傅盛：我覺得消費自由肯定是一定得要的，這其實也是一種安全感。
張穎：消費自由，你不早就有了。
傅盛：對，我肯定不是第二種人。
張穎：說得再細一點，為什麼？因為你更追求理想？
傅盛：你今天籌碼越來越多，你就很享受這個狀態。我出現過籌碼多，然後籌碼少了很多的時候，後來我發現這是一個給我帶來很多痛苦的事情。所以我就覺得，不以這件事情為快樂，會讓我更開心。
我覺得，只要把我現在想要做好的產品做好，就蠻開心的嘛。我舉一個例子，有一次我去參加一個投資人年會，我發現大部分人都認識我都讀過我的文章。後來一個人過來，說你是思想家。我聽了很生氣，我心想我是實幹家，我怎麼會是思想家呢。但是後來忽然間，我在想可能是一種調侃，後來我自己反思了一下，可能這是我自己的一個過度保護的心理狀態。
但是我覺得，說思想家也沒什麼不好，他也影響了更多人。你想今天有多少人，他沒有那麼多籌碼，他一樣為這個社會做出了巨大的貢獻。所以我不覺得，籌碼是唯一能夠讓我覺得有能力幹更多事情的方法。而且我可能沒有你那麼豁達，我容易較真。所以我就對自己說，從這個方面把目光轉移開。
張穎：我覺得最後這一點，你沒有講得非常清楚。也許你對錢不是那麼在意，但是你對自己的影響力跟年輕的創業者裡面這種位置東西還是比較介意的。這個東西又是跟業務相關的，你業務做好了，然後有了這些影響力，錢其實也就是一個附帶品。我感覺到你還是有一些糾結，對嗎？
傅盛：我覺得我是在一個過渡時期，我現在追求一些，你可能都不太信，但是我是在追求一些更人性，就是自己內心深處的滿足感。其實我今天對所謂的影響力，這些東西都不太介意了，我自己至少是這麼認為的。有一些應激反應是正常的，比如人家說你一下，我覺得這是應激，這不是長期的一種心理狀態。
張穎：關於財富、絕對值增長、影響力這些點，我們未來找合適的機會再去延展討論。這裡先預告一下，敬請期待……