11月3日， 一個久未在此間露面的光伏業界“傳奇人物”， 現身無錫新能源大會的行業領袖“脫口秀”， 他就是昔日的中國首富施正榮。
昔日首富186億元身家的歸“0”
2005年， 今日的“施博士”， 昔日的中國首富、尚德創始人施正榮， 一鳴驚人， 創業4年便問鼎紐交所。 身價超過186億元的他， 把榮智健、黃光裕拉下財富榜的寶座， 成了2006年中國的新首富。
當施正榮創建的尚德在美國股市沖高80美元/股的時候， 這位站在人生事業巔峰的財富新星， 睥睨天下， 被英國知名媒體《衛報》評為“拯救地球50人”之一， 何等的風光呀！
誰曾想2008年之後， 被吹脹的產業泡沫終會現出原型， 尚德股價飛流直下， 到2013年初竟跌破1美元， 成了一家資不抵債頻臨破產的企業。
50歲知天命， 但施正榮的50歲迎來的卻是悲情厄運， 他的光伏帝國尚德宣佈破產重整。 數年間， 施正榮坐過山車般， 從傳奇首富回歸到“0”， 如昨日黃花， 逐漸淡出人們視線。
施正榮本不姓施， 而姓陳。 1963年， 他出生在江蘇揚中的偏僻鄉下,與哥哥陳恒龍是一對雙胞胎。 施正榮出生沒幾天， 父母因家庭貧困， 將他送給另一戶施姓人家，
也許人生這一次“拋棄”、骨肉分離， 對施正榮是一件喜事。 施家是戶好人家， 即便後來有了自己的幾個孩子， 始終將養子視同己出， 更為重要的是， 一路支持施正榮念書。
恢復高考第三年， 16歲的施正榮考上長春理工大學， 4年後又順利進入中科院上海光學研究所。 畢業後不久， 26歲的他又遇上遊學澳大利亞的機會， 成了太陽能電池領域的權威、被譽為“太陽能之父”馬丁·格林的助手。 從此， 施正榮的人生故事， 就與光伏綁在了一起。
（2001年尚德成立， 施正榮與導師馬丁·格林）
2001年，
37歲的施正榮以海歸洋人（已加入澳大利亞國籍）身份回到無錫，
創辦了小型光伏製造企業“尚德電力”。
正所謂“春風得意馬蹄疾”，
當時的無錫政府正“引智引才”，
一聲令下，
不僅提供土地、稅費優惠，
當地8家國企還拼湊了600萬美元，
入股尚德。
或許踩准了光伏國內外市場爆發的時機， 在2005年， 尚德一舉成為首家登陸紐交所的中國民企。 掛牌當日， 尚德股價大漲40%， 掌門人施正榮成了中國新一代“首富”。
事業大成的施正榮， 對各式光鮮亮麗的追求也達到了頂峰。 一舉買了雷克薩斯、頂級賓利等近十輛豪車， 見不同的人開不同的車。 他參加達沃斯論壇， 20萬美元包機去， 還與美國副總統戈爾共進晚餐， 與英國查理斯王子談合作；總之， 他得到了很多人渴望卻無法企及的東西。
“財富的定義不是以金額來衡量， 而是以時間來衡量。 ”這句話， 是施正榮“過山車”式財富人生的最佳注腳。 來也匆匆、去也匆匆！從創業到中國首富， 施正榮用了4年， 而從首富到破產， 僅不到8年時間。 2013年， 無錫中級人民法院依據《破產法》， 裁定尚德太陽能電力破產重整。
尚德從來就不是一個生命共同體
在光伏行業裡，施正榮曾貴為“教父”，連國家能源局原局長張國寶都說，我們應該記住施正榮、苗連生為中國光伏作出的歷史性貢獻！
確實，光伏產業被認為是朝陽產業，作為新興戰略性產業，能在中國異軍突起，與尚德等草根企業的努力是分不開。
然而，過去十幾年光伏行業幾乎每個企業，都經歷了迅速暴富，坐上巨頭“金交椅”，然後是質疑與問題不斷，最終資不抵債，要麼倒閉破產，要麼一蹶不振的過山車，比如“尚德”的施正榮、“賽維”彭小峰、還有“漢能”李河君等。
發跡於光伏又倒在光伏上的大佬，一個個走上神壇，又迅速隕落，高速發展後又集中迎來“倒閉潮”，一個行業出現如此多共通性的現象，值得深思和反省！
比如有行業門檻低，容易一擁而上導致快速產能過剩；比如政府之手伸得過長，“跟風”過度扶持。特別是，“兩頭在外”的畸形產業鏈發展，一遭遇美歐的雙反調查，加上泡沫產業擠出效應，光伏富豪們也只能承受潮水退去後的“裸泳”了！
“這多像是一場煙火，砰的一聲，上了天，落下來都是灰。”一位尚德前員工如是形容盛宴不再的企業。對施正榮來說，過度灼熱的太陽能產業，泡沫破裂將何時到來，災難會以多快的速度發動襲擊，是否預見過這樣的風險？
美國心理學家伯納德·韋納有一套成敗“歸因理論”，用以判斷和解釋一個人行為結果的原因及動機。
在商業世界，無論是創業或者轉型，最重要的是歸因能力；這也是一個企業家最重要的能力。能夠正確“歸因”，就知道自己或者企業得與失、成與敗的關鍵原因是什麼，即便“一敗塗地”，也能“東山再起”，自我顛覆。
一家企業的失敗，拋開運氣，100%歸因於創始人。沉寂數年後，施正榮以“博士”身份突亮相，不少媒體猜測，這或是“醞釀複出之時”。
過去，施正榮曾一度把尚德之成敗，歸因於政府，並自許是“一名技術型企業家”，將事業的起伏歸咎於決策失誤。中國光伏業巨人果真是這樣倒下嗎？我看未必！“施博士”應該反思的是：尚德，從來就不是一個生命共同體！
一、施正榮的尚德，是一個經濟型企業。
即便施正榮始終如一鍾情於光伏，似乎很專一，但其經營理念是以利潤、賺錢為導向，不僅要賺錢，而且要快賺錢，對投資專案其實並沒有清晰的市場定位、長遠戰略規劃，而這正是一個經濟型企業的明顯特徵。
機遇的風口來了，連豬都能飛上天，一旦風潮過了，摔了個仰面朝天。處於萬眾矚目之中的尚德，一度被視為行業標杆，愛面子的施正榮，患上了領先強迫症，欲望極度膨脹後，就是失控的擴張。
紐交所上市後短短3年裡，尚德的產能從100多兆瓦猛增至1000兆瓦，緊接著，施正榮又提出2012年5000兆瓦的目標。（實際產能僅完成不及一半）
此外，讓施正榮引以為傲的入股GSF（環球太陽能基金資本公司）創造市場需求的模式，因反擔保案，成了推倒尚德的“多米諾骨牌”。很快，施正榮就陷入關聯交易、“掏空資產”、內鬥、被逼宮、停產、債務風波。。。。。。短短12年內，從0到巔峰再歸0，一切榮耀和光環都灰飛煙滅。
照道理，尚德也有符合生命型企業的某種特徵，比如專注於一個領域（光伏）的經營並長久不動搖。
可我們也發現，施正榮其實在光伏產業上是“專一”而非“專注”，比如對歐美市場並沒有清醒地評估，對企業的股權機制上也沒有作出合理的安排及處置，當行業危機已有苗頭時，還是被財富的光芒遮蔽雙眼。
戰略決策上的失誤，經營管理上的不善，再遇上外部環境的影響，施正榮的光伏夢很快地破碎了。
二、老臣的被“拋棄”，其實是對企業歸屬感的丟失。
儘管尚德的股權成分有大量的國企持股，可無論是“主權”（所有權），還是“治權”（控制權），尚德都應歸入家族企業裡面，創始人施正榮擁有至上的話語權。
一個企業能否成為同呼吸共命運的“生命共同體”，員工的歸屬感非常重要。增強員工的歸屬感，打造一支高穩定性的員工隊伍，凝聚大家的力量，企業才能可持續快速發展。
對家族企業而言，創業階段一支中堅力量就是“三臣”：老臣、家臣、功臣；對很多“接二代”來說，“三臣”問題處理得好，就會變成助力自己事業的“清道夫”，處理不善則就變成“攔路虎”。
反觀施正榮，企業上市成了“首富先生”之後，變得冷酷無情。他開始重用一些有背景、更體面的人才，而創業之初那幫從底層隨他奮鬥的老員工，感覺被“拋棄”了。
2009年，當他引入一批外籍高管進來後，先前那批高管又被“蹬開”了。如此“喜新厭舊”，其實並不是正確的人才觀，又何來企業歸屬感呢？
一旦風險襲來，人心散了，隊伍就不好帶了，哪一個願意跟你同甘共苦呢？結果往往是“忽喇喇似大廈傾，昏慘慘似燈將盡”！
今天的“施博士”，應該如此反思“尚德之敗”：在經濟全球化、互聯網+的大背景下，隨著企業的裁員、並購及流程再造等各種變革的增加，使得企業與員工所面臨的不確定性也日益增加。
一定程度上，時間是衡量一個企業優劣的最好參考，如何構建員工與企業的生命共同體，不僅是企業獲得競爭優勢的重要戰略手段，更是打造百年企業、基業長青的基石。
—— 長三角家族企業之（1） ——
在光伏行業裡，施正榮曾貴為“教父”，連國家能源局原局長張國寶都說，我們應該記住施正榮、苗連生為中國光伏作出的歷史性貢獻！
確實，光伏產業被認為是朝陽產業，作為新興戰略性產業，能在中國異軍突起，與尚德等草根企業的努力是分不開。
然而，過去十幾年光伏行業幾乎每個企業，都經歷了迅速暴富，坐上巨頭“金交椅”，然後是質疑與問題不斷，最終資不抵債，要麼倒閉破產，要麼一蹶不振的過山車，比如“尚德”的施正榮、“賽維”彭小峰、還有“漢能”李河君等。
發跡於光伏又倒在光伏上的大佬，一個個走上神壇，又迅速隕落，高速發展後又集中迎來“倒閉潮”，一個行業出現如此多共通性的現象，值得深思和反省！
比如有行業門檻低，容易一擁而上導致快速產能過剩；比如政府之手伸得過長，“跟風”過度扶持。特別是，“兩頭在外”的畸形產業鏈發展，一遭遇美歐的雙反調查，加上泡沫產業擠出效應，光伏富豪們也只能承受潮水退去後的“裸泳”了！
“這多像是一場煙火，砰的一聲，上了天，落下來都是灰。”一位尚德前員工如是形容盛宴不再的企業。對施正榮來說，過度灼熱的太陽能產業，泡沫破裂將何時到來，災難會以多快的速度發動襲擊，是否預見過這樣的風險？
美國心理學家伯納德·韋納有一套成敗“歸因理論”，用以判斷和解釋一個人行為結果的原因及動機。
在商業世界，無論是創業或者轉型，最重要的是歸因能力；這也是一個企業家最重要的能力。能夠正確“歸因”，就知道自己或者企業得與失、成與敗的關鍵原因是什麼，即便“一敗塗地”，也能“東山再起”，自我顛覆。
一家企業的失敗，拋開運氣，100%歸因於創始人。沉寂數年後，施正榮以“博士”身份突亮相，不少媒體猜測，這或是“醞釀複出之時”。
過去，施正榮曾一度把尚德之成敗，歸因於政府，並自許是“一名技術型企業家”，將事業的起伏歸咎於決策失誤。中國光伏業巨人果真是這樣倒下嗎？我看未必！“施博士”應該反思的是：尚德，從來就不是一個生命共同體！
一、施正榮的尚德，是一個經濟型企業。
即便施正榮始終如一鍾情於光伏，似乎很專一，但其經營理念是以利潤、賺錢為導向，不僅要賺錢，而且要快賺錢，對投資專案其實並沒有清晰的市場定位、長遠戰略規劃，而這正是一個經濟型企業的明顯特徵。
機遇的風口來了，連豬都能飛上天，一旦風潮過了，摔了個仰面朝天。處於萬眾矚目之中的尚德，一度被視為行業標杆，愛面子的施正榮，患上了領先強迫症，欲望極度膨脹後，就是失控的擴張。
紐交所上市後短短3年裡，尚德的產能從100多兆瓦猛增至1000兆瓦，緊接著，施正榮又提出2012年5000兆瓦的目標。（實際產能僅完成不及一半）
此外，讓施正榮引以為傲的入股GSF（環球太陽能基金資本公司）創造市場需求的模式，因反擔保案，成了推倒尚德的“多米諾骨牌”。很快，施正榮就陷入關聯交易、“掏空資產”、內鬥、被逼宮、停產、債務風波。。。。。。短短12年內，從0到巔峰再歸0，一切榮耀和光環都灰飛煙滅。
照道理，尚德也有符合生命型企業的某種特徵，比如專注於一個領域（光伏）的經營並長久不動搖。
可我們也發現，施正榮其實在光伏產業上是“專一”而非“專注”，比如對歐美市場並沒有清醒地評估，對企業的股權機制上也沒有作出合理的安排及處置，當行業危機已有苗頭時，還是被財富的光芒遮蔽雙眼。
戰略決策上的失誤，經營管理上的不善，再遇上外部環境的影響，施正榮的光伏夢很快地破碎了。
二、老臣的被“拋棄”，其實是對企業歸屬感的丟失。
儘管尚德的股權成分有大量的國企持股，可無論是“主權”（所有權），還是“治權”（控制權），尚德都應歸入家族企業裡面，創始人施正榮擁有至上的話語權。
一個企業能否成為同呼吸共命運的“生命共同體”，員工的歸屬感非常重要。增強員工的歸屬感，打造一支高穩定性的員工隊伍，凝聚大家的力量，企業才能可持續快速發展。
對家族企業而言，創業階段一支中堅力量就是“三臣”：老臣、家臣、功臣；對很多“接二代”來說，“三臣”問題處理得好，就會變成助力自己事業的“清道夫”，處理不善則就變成“攔路虎”。
反觀施正榮，企業上市成了“首富先生”之後，變得冷酷無情。他開始重用一些有背景、更體面的人才，而創業之初那幫從底層隨他奮鬥的老員工，感覺被“拋棄”了。
2009年，當他引入一批外籍高管進來後，先前那批高管又被“蹬開”了。如此“喜新厭舊”，其實並不是正確的人才觀，又何來企業歸屬感呢？
一旦風險襲來，人心散了，隊伍就不好帶了，哪一個願意跟你同甘共苦呢？結果往往是“忽喇喇似大廈傾，昏慘慘似燈將盡”！
今天的“施博士”，應該如此反思“尚德之敗”：在經濟全球化、互聯網+的大背景下，隨著企業的裁員、並購及流程再造等各種變革的增加，使得企業與員工所面臨的不確定性也日益增加。
一定程度上，時間是衡量一個企業優劣的最好參考，如何構建員工與企業的生命共同體，不僅是企業獲得競爭優勢的重要戰略手段，更是打造百年企業、基業長青的基石。
—— 長三角家族企業之（1） ——