90%以上的企業轉型或者重組， 都以失敗告終。 這是因為沒有對轉型風險抱有足夠的重視。 而當前中國家電轉型的最大風險， 就在於賭徒心態。
周簡||撰稿
家電行業處於中國經濟轉型發展的第一前沿戰線， 無數的企業都試圖在傳統行業的基礎上進行轉型升級。 但是， 失敗的多數與成功的少數， 是中國家電企業轉型發展必須直面的殘忍現實。
對於轉型路徑， 每家企業、每個產業獨特性決定， 沒有成功的經驗可以直接拿來複製， 不能片面追捧國外大型企業， 也不能對於轉型過程中風險點失去把控， 如果以迷信者或者賭徒心態壓在轉型上， 轉型不會有前途。
壹
近兩年中國家電企業的轉型熱度不減， 因為再不轉型真的就無路可走了。 由此， 在全球競爭更加複雜多變、互聯網新生力量崛起的市場環境之中， 一些傳統家電產業製造者，
目前， 國內家電企業巨頭紛紛展開新的產業佈局， 呈現前所未有的爆發景象， 有的去做汽車， 有的做醫療， 有的做智慧製造， 還有的“無邊跨界”去做投資， 其中有些獲得了短期利潤， 但是也有些距盈虧平衡較遠， 而長遠來看， 絕大多數還在轉型的路上。
的確， 中國家電企業到了一個轉型的時代關口， 過去傳統低成本加工製造優勢已經喪失殆盡， 新技術、新產業的反覆運算更新、消費升級等倒逼產業不得不深入變革， 轉型有一定的時代迫切性和必要性。
但是， 眼下問題的關鍵是， 如何清晰地在轉型中找准自我定位， 如何在互聯網+轉型中保持一個清醒的頭腦，
如果根不上時代變革的節奏， 走出傳統“舒適區”， 死守過去產業生態鏈， 被後來者顛覆並不誇張， 例如長期壟斷膠捲市場的“柯達”遲遲沒有邁開轉型第一步， 而具有諷刺意味的則是， 全世界第一款數碼相機由柯達的相機工程師Steve Sasson在1975年發明的。
貳
然而， 轉型不易， 所有企業一不留神就可能是“踩空”， 尤其是那些進入大規模進行內部組織重組的企業， 更是戰戰兢兢、如履薄冰。 據波士頓諮詢公司近日發佈調研報告發現， 如今， 全球2/3的公司都對組織進行重組， 但大多數都以失敗告終。
例如， 最著名的大型集團通用電氣（GE）， 其轉型的步伐從來沒有停止過。 就在1個月前， 通用電氣新任首席執行官宣佈大幅度削減管理成本——在2018年削減20億美元， 將新官的第一把火燒向了沒有利潤的部門， 並準備裁員。 在過去16年中， 其前任為GE的數字工業轉型做了巨大努力， 但並能變現。
在全球化的市場競爭環境下， 中國家電企業， 包括製造商、零售商， 對轉型片面理解、盲目追捧同樣也值得警惕。 轉型就是一把雙刃劍， 它用堅刃有可能打開局面的同時， 也可能會對自己造成一定程度的內傷， 而且這不是企業自己的問題， 也關乎社會和經濟的穩定。
第一， 轉型不是盲目跨界， 冒然進入並完全不熟悉的領域。 有些行業並不合適跨界，
轉型不能追求短期的利益， 什麼快錢賺什麼， 拋棄原來的產業規模優勢， 大規模去幹利潤高， 而把利潤低的原來產業優勢拋棄。 再比如， 智慧手機、新能源汽車， 看上去市場空間大、利潤不錯， 但這不適合家電企業去做。
第二， 轉型不能盲目追求風口， 不是什麼火就去做什麼。 比如互聯網+、大資料、人工智慧等等這些熱詞出來的時候， 大家一窩蜂的上， 開口閉口就是這些， 其實根本沒有研究這些跟自己的產業優勢契合程度， 或者沒有抓住新產業發展的第一本質，甚至忽視了自身是否具備真正市場化、產業化的內在實力。
百度、騰訊、阿裡、京東讓互聯網思維炙手可熱，然而不能從字面理解這個新造詞，然後去做電商網店平臺，建立大資料平臺，建立智慧製造中心，這些的確熱，但不適合所有家電企業，京東能夠做到家電電商第一銷售管道的背後還有人數高達10萬多員工，2016年以前連續虧損12年。
第三，轉型切忌假大空，目標定的高遠，規劃做的大，卻沒法執行。其實，看似簡單的產業大資本並購或者合作背後都有複雜的利益交換和戰略佈局，從來沒有停止過舍與得的博弈，例如松下要賣掉三洋白電主動進行B2B轉型，東芝要賣掉家電業務跨界進入工業電氣，目前來看結果都不盡如人意。
最近幾年來，從家電領域進入一個完全陌生行業的成功案例很少，背後就是轉型不是製造一台新產品，而是要重建工廠、重構生產線，重新學習工藝流程，新產業與市場需求的磨合需要時間，更需要所有員工的戰略協同與外部資源整合過程。
互聯網+時代，傳統家電製造業轉型面臨諸多難題和風險。當然也不能過於放大這一點，最大風險是機會主義式的賭徒心態，最好的路徑也不是大而全，需要找准最適合自己的支點和路徑上下同心地執行，不要過於求快、求大，第一步要先活下來，然後再穩步前進，有些小坑需要去試錯、及時調整，只要轉型對了，笨重的大象也能跳舞！
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或者沒有抓住新產業發展的第一本質，甚至忽視了自身是否具備真正市場化、產業化的內在實力。百度、騰訊、阿裡、京東讓互聯網思維炙手可熱，然而不能從字面理解這個新造詞，然後去做電商網店平臺，建立大資料平臺，建立智慧製造中心，這些的確熱，但不適合所有家電企業，京東能夠做到家電電商第一銷售管道的背後還有人數高達10萬多員工，2016年以前連續虧損12年。
第三，轉型切忌假大空，目標定的高遠，規劃做的大，卻沒法執行。其實，看似簡單的產業大資本並購或者合作背後都有複雜的利益交換和戰略佈局，從來沒有停止過舍與得的博弈，例如松下要賣掉三洋白電主動進行B2B轉型，東芝要賣掉家電業務跨界進入工業電氣，目前來看結果都不盡如人意。
最近幾年來，從家電領域進入一個完全陌生行業的成功案例很少，背後就是轉型不是製造一台新產品，而是要重建工廠、重構生產線，重新學習工藝流程，新產業與市場需求的磨合需要時間，更需要所有員工的戰略協同與外部資源整合過程。
互聯網+時代，傳統家電製造業轉型面臨諸多難題和風險。當然也不能過於放大這一點，最大風險是機會主義式的賭徒心態，最好的路徑也不是大而全，需要找准最適合自己的支點和路徑上下同心地執行，不要過於求快、求大，第一步要先活下來，然後再穩步前進，有些小坑需要去試錯、及時調整，只要轉型對了，笨重的大象也能跳舞！
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