王廣慶， 工商管理碩士。 研究方向：城市發展、城市投融資、區域開發與產業規劃、集團管控、區域人才戰略等， 城投資訊公眾號創始人， 現任南京城望投資管理有限公司總經理。 曾參與編著《職業經理》一書。
—— 城投公司這一類難以盈利最大化為主要目標的特殊功能企業， 其存在的必要性就是如何化解部分城市專案弱盈利性甚至不盈利與真正市場化之間的矛盾， 只要城市在發展， 城投必將存在， 所以我一直將城投定位於城市發展綜合運營商。
一、如何看待地方債
中國經濟開啟新一輪改革、重構經濟增長側重之際，
雖然總體上債務問題最終都體現為政府債務問題， 但是每一個特定經濟階段， 突出表現的問題卻並不完全相同。 分階段看中國歷史上有如下幾次典型的債務週期問題：
1978年後的債務問題， 主要是中央財政赤字；
1988年後的債務問題， 主要是企業間“三角債”；
1998年後的債務問題， 主要是國企經營問題造成的金融機構壞賬；
2008年後的債務問題， 主要是地方融資平臺債務問題。
對於2015年底， 時任財政部部長樓繼偉所指的， “準備用三年左右時間”置換截至2014年底的14.34萬億存量債務， 市場的理解一直是有爭議的， 即這個“三年”是否包括2015年。 隨著2017年地方債務置換工作完成， 是否意味著債務週期問題可能再度發酵？
二、何為城投發展“新常態”
何為新常態， 從發展思維轉變為底線思維， 去產能必定無法穩增長， 無法穩增長必定誘發系統風險， 從宏觀上講， 我認為非常明確的兩個方向， 週期轉軌， 泡沫難破， 甚至有人號稱35年經濟週期結束， 20年最大估值泡沫難破。
中國近10億廉價勞動力以及35-55歲這一波最高產人群創造了過去35年的超長經濟週期， 無約束的政府政府及平臺公司造就了20年最大的估值泡沫。
週期能否逆轉， 我們的教科書不是明確講過， 經濟危機是資本主義制度特有的產物， 那麼， 我們是否坦然處之？參照次債危機的演變路徑， 非金融企業去杠杆--金融企業去杠杆--政府去杠杆， 目前階段還是非金融企業去杠杆和金融企業去杠杆， 政府部門必須加杠杆， 一守住不發生系統性金融風險， 但是我們也要思考， 2017年債務置換結束， 是否意味著政府加杠杆的結束？那麼能夠對未來有個超樂觀的預測？央行再度放水？
去年12月中央經濟工作會議的講話中也透露了， 我們要下決心清除一批存在重要金融風險的風險點，
所以目前的現狀就是:平臺火急火燎， 金融機構蓄勢待發， 監管層手足無措。 這種相持狀態或許會持續一段時間， 在相持中平臺公司保持債務滾動能力，
逐步打造盈利板塊， 加之國家層面財權、事權的再分配， 實現平臺公司轉型的軟著陸。 我想，
三、平臺公司轉型發展之道
政府投融資平臺伴隨著20世紀政府投融資體制改革， 分稅制改革出現， 受08年金融危機催化大規模興起， 可以說城投公司支撐了過往20年中國的快速發展， 如今43號、50號的出臺， 很多人都在討論， 城投公司是否要退出歷史舞臺， 我想如果僅僅鑒於此而做出判斷， 未免有限偏頗，
近幾年， 城投公司的轉型不斷被提及， 08年城投起， 城市興， 10年19號文， 清理一批、整頓一批， 切斷地方政府違規擔保。 13年債務審計， 其中平臺公司7170個。 當時各地一片迷茫， 很多城投老總諮詢， 怎麼報， 如時報還是少報一些， 甚至有些地方， 省級政府根據上報結果， 下達整改指令， 必須控制在某個範圍內。 因此13年的結果很難說準確。 隨後43號文出臺，一時間，風聲鶴唳，行業同病相憐之際，公司債新政出臺，城投公司曙光重現；2015年，國企改革頂層設計出臺，隨之PPP異軍突起，城投公司又找回了往日的熟悉軌跡和活力，基金、非標一個個隱患從此深植各地，50號文，毫無新意的出臺，卻扎扎實實的驚醒了城投人。非改即消，路在何方？
分析歷史進程，有時候更需要看重勢。勢是一種產生社會動能的趨勢，這種勢比一些具體的舉措更為重要。認識和把握剛剛開始破局的城投轉型也是如此。
城投公司作為一個中國特色的產物，上沒有部委，下沒有廳局，但是城投公司卻是中國政府體制內唯一的一個利他因數，不局限於單獨部門的任務與利益，致力於城市的整體發展，因為在中國，各部門都是條線化管理，財政局歸財政部，國資局歸國資委，唯獨城投公司作為一個獨立個體呈現，也正因為此，城投公司深受各地政府領導青睞，在現有地方發展和政績考核體制下，地方政府有著足夠的原動力，將優質資產注入城投，從而推動四資的迴圈發展。
以基礎設施建設為出發點成立的城投公司，基礎設施建設規模和公益性強弱直接決定了企業的資產規模與盈利空間。在金融市場深化發展、直接融資超趕間接融資的過程中，尤其是城投公司還面臨著政企關係的肅清，簡單的依賴財政政策支持基建投資帶來的暫時性融資便利維持企業的生存，已經成為了過去式。在通往市場化經營的道路上，城投公司的命運確實出現了很大的不確定性，如果需要對城投公司未來的發展尤其是2017年地方放政府債務置換結束後做出一個展望，我認為整合發展是一個方向，板塊重構是一個方向，另一個是集團管控。
第一個趨勢：整合發展
股權整合往往是企業做大的第一步，畢竟沒有了政府的顯性信用支持 ，城投公司首先需要在適應新環境中維持過去債務滾動能力，才能繼續討論降低債務成本、企業持續發展的問題。對於城投公司這一類難以盈利最大化為主要經營目標的特殊類經營企業，其存在的必要性就是如何化解部分城市投資專案弱盈利甚至不盈利與真正市場化之間的矛盾。所以規模優勢對於缺乏盈利能力的城投公司來說，仍然是維持持續融資能力的前提，
所以整合發展的第一步就是借助於規模優勢淡化公益性色彩、提高企業市場化經營潛力，在穩健經營的基礎上再以業務擴展為方向成立新的子公司，進一步多元化經營領域。這是一個區域內部國有資源集中度提高、企業做大做強繼而實現自主發展的轉變過程。首先解決的都是城投公司的融資難題，畢竟沒有了政府的顯隱性信用支持，城投公司首先需要在短期內適應新環境中維持過去債務滾動能力，才能繼續討論降低債務成本、企業持續發展的問題。
第二個趨勢：板塊重組
城投成立以來，我們一直戲稱為三代公司，代融資、代建設、代還款，顯然從43號文、50文以來，這種模式已不可持續，因此我認為一個地級市最多一到兩個平臺，一個縣域打造一個主平臺，從職能上來講，主要兩大塊，資產運營的平臺，資本運作的平臺。
雖然這次剝離的是政府性融資職能，但是成就的是平臺公司全面服務城市的嶄新格局，因此城投公司轉型的基本出發點肯定是轉型不轉身，其發展模式我們認為是聽市長的話，走市場的路。（1）從資產管理到資本運作。從平臺公司成立以來，就承擔著城市資產管理的職能，但是普遍存在的問題是資產流動性較差，收益性更是微乎其微，在未來，平臺公司應在不斷加挖掘城市潛在資源開發，做好資產經營的基礎上，逐步走向資本運作。規模較大的平臺公司可借鑒“淡馬錫模式”,而對於規模中等的平臺公司可探索“市縣平臺互動模式”或“區域平臺互動模式”，借此整合資源優勢，實現平臺的轉型發展（2）單一業務板到多元佈局業務。隨著逐步剝離平臺公司的融資職能，平臺公司將向自負盈虧的企業實體轉變，而目前平臺公司的業務板塊多集中於公益屬性的市政公共設施建設，根據這些年的實踐經驗，平臺在進行業務拓展時，應重點介入與城市發展關聯度高，且自身具有一定比較優勢的業務領域，如地產開發、工程建設、資產經營與資源開發、文化旅遊及金融投資等。
第三個趨勢：集團管控
其實和板塊重構是一脈相承的，過去城投人靠著信仰在工作，與公務員、事業單位相比，5+2，白加黑是常態，尤其是大專案啟動或大資金融入期間，更是連軸轉，但是工資體系一直參照事業單位，這種付出與回報，權與責的倒掛現象一直沒有解決，直到15年國企改革頂層設計出臺，部分地方才開始謀劃城投管控模式的轉型，簡單來講，三點，（1）建立市場化的法人治理結構，政企分開，將企業的天職屬性歸還於企業，比如項目的選擇、人才的選用，薪酬的制定等。（2）搭建科學的內部管控體系。由於傳統的事業單位或國有企業管理模式，導致城投公司的整體效率偏低，很多城投領導抱怨，有人有活沒人幹活。因此隨著業務板塊的重構，城投內部的管控體系應隨著升級，比如關於人員的構成，我們主張三個一部分，體制內安排一部分，自己培養一部分，社會招聘一部分，再比如關於崗位設置和管控模式，通過全國百餘家城投的調研，我們整理出一個職能健全的城投公司應該具有43個崗位，23個關鍵控制點，39個關鍵流程和36個核心制度。（3）構建合理的市場化薪酬體系，因為業務板塊的重構，對城投公司的人才結構要求較高，加之政府、事業單位領導不能企業兼職，沒有科學合理的市場化薪酬體系很難招到人、留住人，但是畢竟城投公司作為一類特殊的企業形態存在，其與民營企業、一般的國有企業有很大的區別，因此制定薪酬體系時一定結合行業特點以及行業資料，政策的監管、區域的薪酬資料以及自身的權責體系，綜合確定，也就是我們專為城投類企業設計的四葉模型。
相信通過以上三個層面的轉型，城投公司必將呈現這樣一種狀態，具備較為完善的公司運作機制，融資平臺的功能得以充分發揮，對下屬企業的產業規劃和佈局形成框架，建立起規範的公司治理結構，成為資產規模大、專業化水準強、市場影響力顯著的公司，在肩負基礎設施建設及戰略性投融資任務的同時，自身價值得以充分的體現，形成產業投資與資本運營的良性迴圈，實現從政府投融資平臺到城市綜合運營商的轉變。
但是方式再好，落腳點在於執行，因此城投的明天還是要靠各位執業者的共同努力。
特別感謝
感謝南京城望投資管理有限公司總經理 王廣慶投稿。PPP知乎
隨後43號文出臺，一時間，風聲鶴唳，行業同病相憐之際，公司債新政出臺，城投公司曙光重現；2015年，國企改革頂層設計出臺，隨之PPP異軍突起，城投公司又找回了往日的熟悉軌跡和活力，基金、非標一個個隱患從此深植各地，50號文，毫無新意的出臺，卻扎扎實實的驚醒了城投人。非改即消，路在何方？分析歷史進程，有時候更需要看重勢。勢是一種產生社會動能的趨勢，這種勢比一些具體的舉措更為重要。認識和把握剛剛開始破局的城投轉型也是如此。
城投公司作為一個中國特色的產物，上沒有部委，下沒有廳局，但是城投公司卻是中國政府體制內唯一的一個利他因數，不局限於單獨部門的任務與利益，致力於城市的整體發展，因為在中國，各部門都是條線化管理，財政局歸財政部，國資局歸國資委，唯獨城投公司作為一個獨立個體呈現，也正因為此，城投公司深受各地政府領導青睞，在現有地方發展和政績考核體制下，地方政府有著足夠的原動力，將優質資產注入城投，從而推動四資的迴圈發展。
以基礎設施建設為出發點成立的城投公司，基礎設施建設規模和公益性強弱直接決定了企業的資產規模與盈利空間。在金融市場深化發展、直接融資超趕間接融資的過程中，尤其是城投公司還面臨著政企關係的肅清，簡單的依賴財政政策支持基建投資帶來的暫時性融資便利維持企業的生存，已經成為了過去式。在通往市場化經營的道路上，城投公司的命運確實出現了很大的不確定性，如果需要對城投公司未來的發展尤其是2017年地方放政府債務置換結束後做出一個展望，我認為整合發展是一個方向，板塊重構是一個方向，另一個是集團管控。
第一個趨勢：整合發展
股權整合往往是企業做大的第一步，畢竟沒有了政府的顯性信用支持 ，城投公司首先需要在適應新環境中維持過去債務滾動能力，才能繼續討論降低債務成本、企業持續發展的問題。對於城投公司這一類難以盈利最大化為主要經營目標的特殊類經營企業，其存在的必要性就是如何化解部分城市投資專案弱盈利甚至不盈利與真正市場化之間的矛盾。所以規模優勢對於缺乏盈利能力的城投公司來說，仍然是維持持續融資能力的前提，
所以整合發展的第一步就是借助於規模優勢淡化公益性色彩、提高企業市場化經營潛力，在穩健經營的基礎上再以業務擴展為方向成立新的子公司，進一步多元化經營領域。這是一個區域內部國有資源集中度提高、企業做大做強繼而實現自主發展的轉變過程。首先解決的都是城投公司的融資難題，畢竟沒有了政府的顯隱性信用支持，城投公司首先需要在短期內適應新環境中維持過去債務滾動能力，才能繼續討論降低債務成本、企業持續發展的問題。
第二個趨勢：板塊重組
城投成立以來，我們一直戲稱為三代公司，代融資、代建設、代還款，顯然從43號文、50文以來，這種模式已不可持續，因此我認為一個地級市最多一到兩個平臺，一個縣域打造一個主平臺，從職能上來講，主要兩大塊，資產運營的平臺，資本運作的平臺。
雖然這次剝離的是政府性融資職能，但是成就的是平臺公司全面服務城市的嶄新格局，因此城投公司轉型的基本出發點肯定是轉型不轉身，其發展模式我們認為是聽市長的話，走市場的路。（1）從資產管理到資本運作。從平臺公司成立以來，就承擔著城市資產管理的職能，但是普遍存在的問題是資產流動性較差，收益性更是微乎其微，在未來，平臺公司應在不斷加挖掘城市潛在資源開發，做好資產經營的基礎上，逐步走向資本運作。規模較大的平臺公司可借鑒“淡馬錫模式”,而對於規模中等的平臺公司可探索“市縣平臺互動模式”或“區域平臺互動模式”，借此整合資源優勢，實現平臺的轉型發展（2）單一業務板到多元佈局業務。隨著逐步剝離平臺公司的融資職能，平臺公司將向自負盈虧的企業實體轉變，而目前平臺公司的業務板塊多集中於公益屬性的市政公共設施建設，根據這些年的實踐經驗，平臺在進行業務拓展時，應重點介入與城市發展關聯度高，且自身具有一定比較優勢的業務領域，如地產開發、工程建設、資產經營與資源開發、文化旅遊及金融投資等。
第三個趨勢：集團管控
其實和板塊重構是一脈相承的，過去城投人靠著信仰在工作，與公務員、事業單位相比，5+2，白加黑是常態，尤其是大專案啟動或大資金融入期間，更是連軸轉，但是工資體系一直參照事業單位，這種付出與回報，權與責的倒掛現象一直沒有解決，直到15年國企改革頂層設計出臺，部分地方才開始謀劃城投管控模式的轉型，簡單來講，三點，（1）建立市場化的法人治理結構，政企分開，將企業的天職屬性歸還於企業，比如項目的選擇、人才的選用，薪酬的制定等。（2）搭建科學的內部管控體系。由於傳統的事業單位或國有企業管理模式，導致城投公司的整體效率偏低，很多城投領導抱怨，有人有活沒人幹活。因此隨著業務板塊的重構，城投內部的管控體系應隨著升級，比如關於人員的構成，我們主張三個一部分，體制內安排一部分，自己培養一部分，社會招聘一部分，再比如關於崗位設置和管控模式，通過全國百餘家城投的調研，我們整理出一個職能健全的城投公司應該具有43個崗位，23個關鍵控制點，39個關鍵流程和36個核心制度。（3）構建合理的市場化薪酬體系，因為業務板塊的重構，對城投公司的人才結構要求較高，加之政府、事業單位領導不能企業兼職，沒有科學合理的市場化薪酬體系很難招到人、留住人，但是畢竟城投公司作為一類特殊的企業形態存在，其與民營企業、一般的國有企業有很大的區別，因此制定薪酬體系時一定結合行業特點以及行業資料，政策的監管、區域的薪酬資料以及自身的權責體系，綜合確定，也就是我們專為城投類企業設計的四葉模型。
相信通過以上三個層面的轉型，城投公司必將呈現這樣一種狀態，具備較為完善的公司運作機制，融資平臺的功能得以充分發揮，對下屬企業的產業規劃和佈局形成框架，建立起規範的公司治理結構，成為資產規模大、專業化水準強、市場影響力顯著的公司，在肩負基礎設施建設及戰略性投融資任務的同時，自身價值得以充分的體現，形成產業投資與資本運營的良性迴圈，實現從政府投融資平臺到城市綜合運營商的轉變。
但是方式再好，落腳點在於執行，因此城投的明天還是要靠各位執業者的共同努力。
特別感謝
感謝南京城望投資管理有限公司總經理 王廣慶投稿。PPP知乎