為什麼變革的失敗率如此之高？主要原因之一就是我們在變革中過於關注項目本身， 而忽略了變革管理過程中的領導力。
世界上唯一不變的就是變化， 相信大家對這句話一定不陌生。 於是， 變革中的領導力， 便成為近期企業管理界非常熱的一個話題。 然而， 什麼是變革中的領導力？在回答這個問題前， 我們先試著回答另一個問題：什麼是好的變革？
由於經營出現問題， 公司要採取行動， 其中的措施之一是裁員10%。 這是好的變革嗎？很多人會馬上做出反應， 給出No的回答。
我們再想想， 真的是No嗎？如果你是股東或公司高層管理人員， 不變意味著公司消亡， 變化則有可能重生， 這是不好的變革嗎？如果你屬於留下來的90%員工， 不變意味著你可能失業， 變化則意味著你可能有更穩定的工作，
然而， 變革大師約翰•科特在《變革之心》一書中指出：
“70%的變革無果而終，
只有10%的變革超出預期。 ”
所以， 人們戲言， 不變是等死， 而變革是找死。 為什麼變革的失敗率如此之高？
主要原因之一就是我們在變革中過於關注變革專案本身， 而忽略了變革管理過程中的變革領導力。 我們把變革領導力分為三個層面：領導變革意願， 領導變革中的人， 以及領導變革流程。
領導變革意願
意願是進行任何事情的基礎， 強烈的意願是事情成功的必備條件。 那麼， 如何領導變革的意願呢？答案是建立緊迫感。 任何進行變革的努力， 無論其規模如何， 如果一開始沒有足夠強烈的緊迫感，
近兩年我們公司一直在謀求業務模式的變化， 希望加大在產品開發方面的投入， 以增加產品方面的收入， 降低顧問式培訓對人的依賴， 從而使公司更健康地向前發展。
各位合夥人一致認為這是公司發展的方向， 必須走這條路。 然而， 一直到前年年底， 進展都非常緩慢。 為什麼？
因為缺乏緊迫感。 公司當時的運作非常良好， 收入和利潤也很健康， 大家都埋頭在創收上。 而且， 一旦我們將精力投入在產品開發上， 不但投入增加， 收入馬上也會受到影響， 因此大家雖然認為變革很重要， 但沒有變革的緊迫感， 結果也就可想而知。
另一個相似的例子就是柯達， 大家對柯達的故事都比較熟悉，
柯達是第一個發明數碼相機的公司， 當時他們也意識到數碼相機是發展的趨勢， 但他們的膠捲業務實在太好， 而且如果加大在數碼相機上的投入， 必然會影響到膠捲業務， 所以他們明顯缺乏變革的緊迫感， 這直接導致了後來的失敗。
因此， 領導變革意願的最好方法是增強變革的緊迫感。 那麼， 如何增強緊迫感呢？英語有一句俗話“偉大的領導者贏得的是別人的心和頭腦”， 心放在了頭腦的前面， 也就是說， 比起頭腦的思想， 內心的情感更有可能激發人們的緊迫感。
我們來看看變革的兩大方式：目睹—感受—改變和分析—思考—改變。
第一種方式通過一些戲劇性的、引人注意的情景幫助人們發現問題，
第二種方式通過收集並分析詳細資料和資訊， 向人們展示分析結果， 利用資料和分析結果影響人們的思維方式， 最終改變人們的行為方式。 這是從理性的角度引導人們做出變化。 這兩種方式哪種對增強緊迫感更有效呢？
關注時事的朋友應該還記得紅衣小難民俯臥海灘那張照片， 這是反映敘利亞難民湧向歐洲的事。 其間不少媒體每天大量報導難民偷渡溺亡事件， 並附有詳細的資料， 這些確實引起了人們的注意， 但改變並沒有因此發生。 而小難民照片一經刊登， 整個歐洲乃至全世界掀起了軒然大波，促使歐洲各國紛紛開始制定新的難民政策。
由此可見，相比通過理性分析進而響應變革的方式，受到感性衝擊進而響應變革的方式能夠給人們帶來更強烈的緊迫感。
當然，我們並不是說收集資料、分析演示不重要，但是，對於大部分變革，特別是大規模變革，通過情感衝擊的方式往往更能增加變革的緊迫感，進而增強人們變革的意願。
除此之外，製造危機也是建立緊迫感的有效方法，有了危機感，就會有緊迫感。危機有時會在你不經意間到來，這時候如果能抓住危機並迅速轉化為緊迫感，將使變革的意願大大提高。
2016年年初我們有兩位合夥人病了，這使我們整個公司的交付能力大幅下降，我們終於意識到過分依賴人的業務模式的危機就在眼前，因此變革的緊迫感陡增。
危機過後，我們的產品開發速度大增。到現在，除了大家熟悉的測評學習敏銳度的TALENTx7外，測評領導團隊有效性的LTE已上線，領導力線上自測VERA8也將在近期上線。
另外，決策風格測評、激勵風格測評、影響力風格測評、輔導風格測評等一系列產品也已成型。
領導變革中的人
領導者要引導、管理好變革中不同觀點的人以及他們的情緒。心理學研究表明，人在面對變革的時候，通常會經歷否定（Denial）、憤怒（Anger）、討價還價（Bargain）、沮喪（Depression）、接受（Acceptance）五個階段，也就是DABDA曲線。
例如，你們公司準備降薪10%，你的第一反應可能是，不可能，現在市場上平均加薪8%，公司降薪，就不怕影響士氣、造成人員流失嗎？當你確定這是事實的時候，你會非常憤怒：老子不幹了。然後領導者跟你溝通，你會跟他討價還價。討價還價無果，你會變得情緒低落、沮喪。再下來，經過激烈的思想鬥爭，你要麼留下來和公司共渡難關，要麼和公司分道揚鑣。
領導變革中的人，就是要盡可能地拉平DABDA曲線，使人們儘快過渡到接受階段。前文所述的建立緊迫感使人們產生變革的意願，是管好人們情緒的基礎。另外，通過區別對待變革中持不同觀點和態度的人，也能有效管理不同人的過渡過程。
根據人們在變革中的觀點和態度的不同，我們把他們分為四種類型：宣導者、跟隨者、觀望者和抵制者。
1
宣導者通常很歡迎改革措施，認為那些措施早就應該加以實施。他們希望改革措施能夠大幅提升業績。他們並不介意改變習慣的工作方式，並適應新的做法。他們還願意幫助領導者在團隊中推進變革，願意為變革獻計獻策。
2
跟隨者有隨大流的想法，覺得如果大家都按照新的方案執行也可以，但是如果大家都不動，也不介意按照舊的方式操作。如果改革失敗，他們也覺得很正常，按照舊有方式就不錯。他們更加在意領導者對此的態度，常常向同伴打聽他們準備怎麼做，不願第一個實施這些新措施。
3
觀望者通常不想改變，覺得變革不是好事，但是知道變革不可避免，因此準備觀望一段時間，看看風頭再說。他們心中在盤算變革與保持不變各有什麼好處，時而照著新方法做事，時而回到老的方法。如果周邊同事支持改變，他們也表示支持，反之也會表示反對。他們總是抱著少做多看的態度。
4
抵制者不想改變，而且非常堅決，他們一直懷念過去的工作方式，覺得變革浪費時間，並會公開表明立場，不介意與潮流相左。他們情願放棄機會和引起爭論，也不願意按照新的方式執行，覺得與大家意見不一致也沒有什麼。他們除非看到絕對的必要，不會輕易讓步。
要領導好這四種人，首先要分清楚這四種人，只有分清楚了才能有的放矢地引導好他們。不過，如何管理好這四種人並沒有標準答案，需要根據不同情形採取相應的辦法，比如大部分人都是抵制者，跟只有個別人是抵制者，採取的管理方法就應該不同。
但有一點，區別對待這四種人的策略應該是一致的，特別是在變革初期，我們要利用宣導者、爭取跟隨者、穩定觀望者、疏導抵制者。
這四種人中，抵制者對變革成敗的影響最大。他們比我們想像的要危險得多，通常不只是抵制改革，還往往竭盡全力散佈謠言，破壞變革項目。
我們有時希望通過在變革項目中任用他們，讓他們參與變革項目，以改變他們對變革的看法。或者，把他們排除在外，孤立他們，忽視他們，以便開展工作。
事實證明，這都是錯誤的做法，因為任用他們只會增加他們給變革造成的阻力，而一旦受到冷遇，他們會製造出更大的麻煩。
有三種方法可以有效對付抵制者：
一是主動分散他們的注意力，以免他們製造麻煩，比如派他們去執行特殊的任務，遠離變革專案，或者分派他們大量的工作，使他們沒有時間製造麻煩；
二是將他們的行為公之于眾，利用大眾的力量壓制他們；
三是如果還不行，為了確保變革的成功，就只有把他們趕出組織了。
領導變革流程
變革流程在業界已有很成熟的模式，其中科特八步法被認為是行之有效的變革管理流程。
第一步，增強緊迫感。我們已在前文介紹了如何增強緊迫感，它是決定變革成功與否的關鍵一步。
第二步，建立指導團隊。有了緊迫感之後，應該立即組建一支領導團隊擔任變革過程中的領導工作，團隊成員必須是那些有著一定可信度、技能、關係、聲望和權威的人員。
第三步，確立變革願景。領導團隊的第一個任務是，為組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的願景和為達成願景的相關戰略。
第四步，有效溝通願景。領導團隊需要將願景和戰略通過暢通的管道，簡明扼要地傳達給所有相關人員。
第五步，授權行動。要想在組織變革中取得成功，領導者必須進行充分授權，只有授權，才能確保變革的策略和行動有效地貫徹執行下去，並清除阻礙行動的障礙。
第六步，創造短期成效。在進行授權之後，要設法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以為整個組織的變革工作提供強有力的支援，並為隨後的工作提供必要的資源和動力。
第七步，不要放鬆。取得一些短期成效後，決不能放鬆，因為這時候信心都被調動起來了，之前的一些變革措施逐漸被接受，更應該一鼓作氣，繼續推動變革前行，直至變革取得最後成功。
第八步，鞏固變革成果。變革取得初步成功後，應當培育一種新的文化將變革成果固化下來。這需要相當長的時間，在這段時間裡，還需要不斷取得新的成功，以證明變革的有效性。
以上八個步驟也可以歸納為三大階段：第一到第三步為創造變革環境階段；第四到第六步為實施變革階段；第七、第八步為鞏固變革成果階段。
關於科特八步法，有幾點需要提醒大家：並不是所有變革都要嚴格遵守這八個步驟。毫無疑問，它是指導大規模組織變革的聖經，但在一些小的團體或一些小的變革中，則不一定要嚴格遵守這八個步驟；在所有八個步驟中，最核心的問題是如何改變變革中人的行為方式，而行為方式改變的基礎是人們有改變的意願。
所以，流程管理固然重要，而人的意願的改變是一切變革的核心。
整個歐洲乃至全世界掀起了軒然大波，促使歐洲各國紛紛開始制定新的難民政策。由此可見，相比通過理性分析進而響應變革的方式，受到感性衝擊進而響應變革的方式能夠給人們帶來更強烈的緊迫感。
當然，我們並不是說收集資料、分析演示不重要，但是，對於大部分變革，特別是大規模變革，通過情感衝擊的方式往往更能增加變革的緊迫感，進而增強人們變革的意願。
除此之外，製造危機也是建立緊迫感的有效方法，有了危機感，就會有緊迫感。危機有時會在你不經意間到來，這時候如果能抓住危機並迅速轉化為緊迫感，將使變革的意願大大提高。
2016年年初我們有兩位合夥人病了，這使我們整個公司的交付能力大幅下降，我們終於意識到過分依賴人的業務模式的危機就在眼前，因此變革的緊迫感陡增。
危機過後，我們的產品開發速度大增。到現在，除了大家熟悉的測評學習敏銳度的TALENTx7外，測評領導團隊有效性的LTE已上線，領導力線上自測VERA8也將在近期上線。
另外，決策風格測評、激勵風格測評、影響力風格測評、輔導風格測評等一系列產品也已成型。
領導變革中的人
領導者要引導、管理好變革中不同觀點的人以及他們的情緒。心理學研究表明，人在面對變革的時候，通常會經歷否定（Denial）、憤怒（Anger）、討價還價（Bargain）、沮喪（Depression）、接受（Acceptance）五個階段，也就是DABDA曲線。
例如，你們公司準備降薪10%，你的第一反應可能是，不可能，現在市場上平均加薪8%，公司降薪，就不怕影響士氣、造成人員流失嗎？當你確定這是事實的時候，你會非常憤怒：老子不幹了。然後領導者跟你溝通，你會跟他討價還價。討價還價無果，你會變得情緒低落、沮喪。再下來，經過激烈的思想鬥爭，你要麼留下來和公司共渡難關，要麼和公司分道揚鑣。
領導變革中的人，就是要盡可能地拉平DABDA曲線，使人們儘快過渡到接受階段。前文所述的建立緊迫感使人們產生變革的意願，是管好人們情緒的基礎。另外，通過區別對待變革中持不同觀點和態度的人，也能有效管理不同人的過渡過程。
根據人們在變革中的觀點和態度的不同，我們把他們分為四種類型：宣導者、跟隨者、觀望者和抵制者。
1
宣導者通常很歡迎改革措施，認為那些措施早就應該加以實施。他們希望改革措施能夠大幅提升業績。他們並不介意改變習慣的工作方式，並適應新的做法。他們還願意幫助領導者在團隊中推進變革，願意為變革獻計獻策。
2
跟隨者有隨大流的想法，覺得如果大家都按照新的方案執行也可以，但是如果大家都不動，也不介意按照舊的方式操作。如果改革失敗，他們也覺得很正常，按照舊有方式就不錯。他們更加在意領導者對此的態度，常常向同伴打聽他們準備怎麼做，不願第一個實施這些新措施。
3
觀望者通常不想改變，覺得變革不是好事，但是知道變革不可避免，因此準備觀望一段時間，看看風頭再說。他們心中在盤算變革與保持不變各有什麼好處，時而照著新方法做事，時而回到老的方法。如果周邊同事支持改變，他們也表示支持，反之也會表示反對。他們總是抱著少做多看的態度。
4
抵制者不想改變，而且非常堅決，他們一直懷念過去的工作方式，覺得變革浪費時間，並會公開表明立場，不介意與潮流相左。他們情願放棄機會和引起爭論，也不願意按照新的方式執行，覺得與大家意見不一致也沒有什麼。他們除非看到絕對的必要，不會輕易讓步。
要領導好這四種人，首先要分清楚這四種人，只有分清楚了才能有的放矢地引導好他們。不過，如何管理好這四種人並沒有標準答案，需要根據不同情形採取相應的辦法，比如大部分人都是抵制者，跟只有個別人是抵制者，採取的管理方法就應該不同。
但有一點，區別對待這四種人的策略應該是一致的，特別是在變革初期，我們要利用宣導者、爭取跟隨者、穩定觀望者、疏導抵制者。
這四種人中，抵制者對變革成敗的影響最大。他們比我們想像的要危險得多，通常不只是抵制改革，還往往竭盡全力散佈謠言，破壞變革項目。
我們有時希望通過在變革項目中任用他們，讓他們參與變革項目，以改變他們對變革的看法。或者，把他們排除在外，孤立他們，忽視他們，以便開展工作。
事實證明，這都是錯誤的做法，因為任用他們只會增加他們給變革造成的阻力，而一旦受到冷遇，他們會製造出更大的麻煩。
有三種方法可以有效對付抵制者：
一是主動分散他們的注意力，以免他們製造麻煩，比如派他們去執行特殊的任務，遠離變革專案，或者分派他們大量的工作，使他們沒有時間製造麻煩；
二是將他們的行為公之于眾，利用大眾的力量壓制他們；
三是如果還不行，為了確保變革的成功，就只有把他們趕出組織了。
領導變革流程
變革流程在業界已有很成熟的模式，其中科特八步法被認為是行之有效的變革管理流程。
第一步，增強緊迫感。我們已在前文介紹了如何增強緊迫感，它是決定變革成功與否的關鍵一步。
第二步，建立指導團隊。有了緊迫感之後，應該立即組建一支領導團隊擔任變革過程中的領導工作，團隊成員必須是那些有著一定可信度、技能、關係、聲望和權威的人員。
第三步，確立變革願景。領導團隊的第一個任務是，為組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的願景和為達成願景的相關戰略。
第四步，有效溝通願景。領導團隊需要將願景和戰略通過暢通的管道，簡明扼要地傳達給所有相關人員。
第五步，授權行動。要想在組織變革中取得成功，領導者必須進行充分授權，只有授權，才能確保變革的策略和行動有效地貫徹執行下去，並清除阻礙行動的障礙。
第六步，創造短期成效。在進行授權之後，要設法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以為整個組織的變革工作提供強有力的支援，並為隨後的工作提供必要的資源和動力。
第七步，不要放鬆。取得一些短期成效後，決不能放鬆，因為這時候信心都被調動起來了，之前的一些變革措施逐漸被接受，更應該一鼓作氣，繼續推動變革前行，直至變革取得最後成功。
第八步，鞏固變革成果。變革取得初步成功後，應當培育一種新的文化將變革成果固化下來。這需要相當長的時間，在這段時間裡，還需要不斷取得新的成功，以證明變革的有效性。
以上八個步驟也可以歸納為三大階段：第一到第三步為創造變革環境階段；第四到第六步為實施變革階段；第七、第八步為鞏固變革成果階段。
關於科特八步法，有幾點需要提醒大家：並不是所有變革都要嚴格遵守這八個步驟。毫無疑問，它是指導大規模組織變革的聖經，但在一些小的團體或一些小的變革中，則不一定要嚴格遵守這八個步驟；在所有八個步驟中，最核心的問題是如何改變變革中人的行為方式，而行為方式改變的基礎是人們有改變的意願。
所以，流程管理固然重要，而人的意願的改變是一切變革的核心。