在國外屢戰屢敗的肯德基如何在中國成功逆襲

1 中國的肯德基，世界的麥當勞

1980 年， 90 高齡的山德士先生走了，這個身穿白色西裝，打著黑色蝴蝶結，一身美國南方紳士打扮的白髮老人完成了他傳奇的一生，而他就是肯德基炸雞的發明人。

在他逝世後第七年（1987年），肯德基在中國開設了第一家店，從此一發不可收拾，成為中國最大的速食連鎖店，風頭超過了世界速食巨頭麥當勞。

這讓很多到中國的老外感到不可思議。因為在國外，

肯德基與麥當勞是無法比擬的，雙方根本就不在一個競爭的檔次上，但就是這樣一個在國外並不太大的連鎖店，在中國創造了驕人的成就，成為商戰上的經典教案。

2 洋速食的新戰場

肯德基採取的戰略是選擇一個全新的戰場來挑戰麥當勞。

1980 年的中國，改革開放剛剛開始，中國的消費能力與生活水準與世界發達國家相差甚遠，對外面的世界不甚瞭解。

所以在國人眼中，麥當勞、肯德基、必勝客都屬於陌生的舶來品，他們之間沒有任何區別。

肯德基充分利用資訊上的不對稱，首先殺入中國，擺出一副“世界速食第一”的架勢，肯德基的股東百勝集團對於麥當勞的經營策略和商業模式也的確瞭若指掌。

在海外市場，麥當勞和肯德基的餐廳比例是3:1 ，但在海外市場完敗的經驗積累下，肯德基利用先來到中國“先發優勢”的時間，憑藉著在美國經營空間上的“後發優勢“經驗，迅速在中國攻城掠地，目前已達到了1.1 萬餐廳，將麥當勞的餐廳數量遠遠拋在了後面。

麥當勞進入中國市場是1990年，

在深圳開設第一家餐廳， 1992年才進入北京，對於麥當勞來講卻為時已晚。

肯德基選擇在自己挑選的戰場，打贏了中國的局部戰役，其完勝的結果堪稱經典。

同類企業還有德國的大眾汽車、服裝行業的金利來等等。

3 中國的新功能表

麥當勞的黃金準則是：“顧客至上，

顧客永遠第一”，提供服務的最高標準是：品質（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），這是最能體現麥當勞特色的重要原則。

在餐食上麥當勞採取全球通用配置，標準餐單，統一配送，真正做到了餐飲的工業化。

當然，標準化帶來的負面作用是麥當勞的加盟商缺乏靈活性和自主性去適應中國本地客人的餐飲習慣。

而肯德基卻採取了另外一種做法—實施本土化策略，放棄了在美國的部分餐單，而是參考中國餐食研究出一套符合中國消費者口味的餐單，在中國上演了一場“洋餐環境，中餐味道”的混搭模式大戲，很顯然在中國十分成功。

而麥當勞高大上的全球標準化顯得有些孤芳自賞，呈現出叫好不叫座的狀態。

當然，在價格上肯德基也做出了適當的調整。這兩家洋速食店在中國的表現，和他們在世界其他國家的表現正好是相反的，標準化與本土化之間，還是要聽市場的，還是要以客文本。

4 持續的競爭

麥當勞的創辦人雷·克拉克和肯德基的創始人哈蘭·山德士在世的時候，他們為爭搶速食這個市場好生爭鬥了一番，今天他們都離開了這個世界，留下兩個品牌，繼續他們的競爭，其結果使消費者能夠在他們的廝殺中得到更好的服務和餐食。

也許這就是經濟學教課書中提到的競爭所帶來的好處吧。

最好的證明就是去年夏天我在波士頓麥當勞餐廳吃到了當地獨有的龍蝦漢堡，這是一個典型的本土化做法，顯然麥當勞在改進它的“統一”餐單。

另外，肯德基和麥當勞的創辦人都是在50歲開外，創辦了自己的飲食速食王國，用行動證明了創業不怕晚。