古語有雲：讀萬卷書， 不如行萬里路;行萬里路， 不如閱人無數;閱人無數， 不如名師指路。 在創業創新進入新的演化階段之際， 赤兔驛站特推出系列報導《商業領袖論》。
公司上市對一個創業者來說， 是非常重要的時刻， 它既是你過去奮鬥的一個終點， 更是你未來夢想的一個起點。 搜狗IPO， 無疑是對王小川過去十四年的堅持與付出作出了最好的總結。
王小川很特別， 他天生有一股創業者的精神， 無論是在Chinaren做兼職， 還是去搜狐工作， 亦或是獨立負責搜狗， 王小川始終在以一個創業者而非打工者的心態去做事。 這樣的心態， 讓他付出了比別人更多的辛苦和努力， 與此同時， 也讓他早早參透企業發展之道， 與成功並肩。
本期兔姐整理了王小川近幾年分享的創業乾貨，
我經常被人問一個問題：“你有痛苦的時候嗎？”在他們看來， 我的人生非常光鮮， 公司做得很順， 而且在學校讀書期間一直是學霸， 初中第一名考到成都七中， 高中是保送， 大學是特招， 研究生也是保送， 兼職到搜狐工作， 畢業後直接進入搜狐， 一路沒有做出更多的選擇， 所以有人說我經歷上很漂亮。
然而我也有不順的時候， 經歷過很多的困難和挫折。 先來說學渣的經歷。 我有兩個特點， 一個是每到新環境就會特別不適應， 全面搞不定學業， 需要很長時間去努力。 初中我是第一名考到成都七中的， 入學後第一學期我考了第41名， 我們班大概45個人， 倒數第五；高一第一次化學類比考試就不及格；大學第一學期考到第28名， 倒數第四。
另一個特點是， 讓我去做自己不能理解的東西， 完全是無感的。 我偏科， 數理化很好， 但是政治、歷史和英語是弱項。 我記得中學會考前有七天半的時間來複習， 我花了七天的時間去背政治， 半天時間背歷史， 實在不知道怎麼應對考試， 到現在我還記得有一個題目叫“為什麼計劃經濟比市場經濟好？”那時對我來講就是天書，
拿這個開頭， 是想告訴大家， 每個人背後都有一些需要努力去克服的“痛苦”時期， 重要的是你如何應對它， 是堅持還是放棄， 決定了你的未來。
2錢和資源都有限時該如何做成事我人生中到現在還是最艱難的一段日子就是做搜狗的時候， 2003年我剛研究生畢業， 在搜狐從兼職轉成全職， 接到了老闆的任務：“給你六個人頭咱們把百度滅掉。 ”搜狐的搜索業務原來是用的百度的服務， 但是搜尋引擎當時是互聯網的核心入口， 無論如何也得抓住。 這個事情很有意思， 我技術很好就接了這個活。
我知道六個人不夠， 就跟老闆說， 我們能不能把每個人薪水降一半招十二個人， 到清華招兼職的學生，
找學生， 我有資源， 就是我能找到最好的學生。 當時在清華， 大家知道中國有電腦的奧賽體系。 每一年的前15名的這些學生， 是去清華上計算系的。 我是他們教練， 所以我找了好多學生過來， 裡面還有高考狀元， 頂尖的人， 就組隊做這個事。
好處是學生能力蠻強的， 問題在於， 學生你知道自由散漫， 經常無組織無紀律。 經常說老闆， 今天六一兒童節我不來了， 明天女朋友發燒了我不來了。 怎麼讓他們能夠整齊劃一工作？
我記得當時用了一招， 早上11點鐘， 我就會讓行政人員給他們打電話， 就說12點鐘要送盒飯過來，12塊錢一份，你們要不要？免費。一般學生一聽就說要，要完之後學生都人品很好的，就不會12點鐘過來，11點半可能就過來了，不能12點鐘再蹭飯，下午6點鐘，飯要不要？要。基本上一下午就困在這裡面寫代碼了。
十一個月後，我們的搜尋引擎上線了，用不足別人二十分之一的人員和資源，做到了他們兩三年才做到的事情。
3產品好未必就有使用者然而搜尋引擎我們一直沒有什麼市場，之後的一段日子裡，我們發展的速度比百度慢，薪水很低，到了2006年品牌急劇滑落，士氣渙散。但是在2006年我們扳過來了，這個突破性的產品叫搜狗輸入法。
我們的輸入法一上線就讓大家振奮，當時所有人用後都覺得好，我們還收到過錦旗，還有使用者把自己的作業系統從Windows ME升到了Windows XP就為了用搜狗輸入法。一個打字困難的人，變成了一個打字如飛的人，就好像一個啞巴能開口說話了，不知道你們能不能理解那種感覺。
搜狐還把輸入法放在首頁進行重點推薦。但一年後，我們的市場份額只有2%。我們也傻了。為什麼？因為當時的理念就是，產品好了你就有用戶了，搜索市場份額一直上不去是因為使用者覺得你產品不夠好。然而當好產品也沒有獲得市場認可的時候，這是跟被雷劈一樣震撼的一件事。所以我們開始反思，原來光有技術有產品是不夠的，酒香也怕巷子深，今天網路條件好很多之後口碑傳播依然還會有局限性，而當年資訊流動速度很慢，更需要管道和市場。
我們做了新的策略，開始借助外部管道做推廣，把輸入法遞到需要的使用者手裡，比如在華軍、天空這些下載站做推廣，比如和番茄花園進行合作。這就好像是打通了任督二脈，第二年我們的市場份額就達到了40%，2009年達到了70%。
我們經歷了一年痛苦中的反思，才找到了成功的道路，這次成功，給我們帶來了對管道的理解，我們變得更強了，對產品也更懂了。
4如何面對質疑在2008年的時候，我們遇到了新的困難。那時候，輸入法的量已經很大，市場份額很高，但是搜尋引擎還是沒有起色。我們的輸入法比同時期其他的輸入法好很多，這樣的產品如果沒有找到直接到達使用者的方式，都不會有使用者。那麼即便我們的搜尋引擎比百度好很多，也會面臨同樣的問題，何況當時我們確實還不如百度。
輸入法份額到了40%的時候我忽然間懂了一個道理，這樣做搜尋引擎是沒有前途的。PC時代，使用者檢索資訊都是在流覽器裡的，大家打開IE、首頁hao123，或者其他的地方，都是百度的搜索框，不是搜狗的，怎麼辦？要做自己的流覽器！
我很興奮，覺得找到了破冰的點。我像一個特別落魄的將軍，一開始帶6個人攻城，後來十幾個人、二十幾個人，但是我們損失慘重，沒有打下來。
“我們做流覽器，流覽器成功了，搜索就成功了，流覽器失敗了，搜索就失敗了。”這是等價命題。我跟老闆講了這個新的想法，他沒有接受。在接下來的一年裡，我都沒有再負責搜索業務。
但是我沒有放棄，開始暗地裡做流覽器，將團隊放在輸入法和視頻產品那兒，特別艱苦。老闆知道這件事嗎？也知道。所以我覺得他很寬容，我想其他公司沒有這樣寬容的老闆了。一年多後，2008年，我們上線了。
堅持到2010年的時候，有一件事發生了， Google退出了中國，包括騰訊都覺得機會來了做了搜搜，但其實Google退了之後百度更是一家獨大，用戶還是不會用搜狗和搜搜。而我們的流覽器開始推量之後，搜狗搜索的量開始往上升，兩年拿下了10%的份額。“輸入法——流覽器——搜索”的三級火箭的模式，得到證明。
這種痛苦的經歷其實是我最大的一個財富，到後來我主導了若干次的變革，包括將搜狗從一個部門變成公司，包括努力推動和騰訊的結盟，回頭想其實蠻感謝這段日子。我發現自己的意志越來越強了，也越來越知道未來會發生什麼樣的事情。
你的痛苦是一幅良藥，它真的能讓你變得更加強大：背後經歷的委屈，會讓你找到自己的差距，也才能成長；而你強勁的對手，能逼迫你飛速前進。
搜狗是經歷很多困難的公司，但我們因此成長得很快。搜狗有一個特點是能夠在最困難的時候超越大家的預期。今天搜狗的季收入已經從2010年的800萬美元上升到超過1.5億美元，輸入法成為PC第一用戶端，手機用戶月活躍超過2.4億，移動搜索服務5.6億使用者，並還在快速增長。一直以來的進步和突破，積累起來就是脫胎換骨般的變化，這就是堅持的意義。
這也是我所說的“和時間做朋友”，它意味著堅持、找到自身價值，不斷追求進步，從優秀走向卓越；意味著不怕犯錯，去好奇和追尋世界運行的規律和本質；意味著坦然面對成長中的成功與失敗。
5企業要向生物學習剛剛以我個人經歷為例，和大家聊的內容，可能對初創企業早期比較受用，下面我想講講公司大了之後，該如何存在下去，甚至成為百年老店。
公司和人都有屬性，就是存在下去的屬性，生存的欲望，所以都有新陳代謝，都有肥胖，衰老，還有繁殖的問題，孵化子公司，變異和進化的問題。
作為生命，人和公司誰更強大？人會強很多，人活了幾千萬年一直在傳承，但是百年老店的公司沒有幾個。
人要適應環境的變化，要面對死亡，要在競爭裡面有損耗，參與競爭越多、人壽命越短。人不能長生不老，企業更難基業常青。
那麼，公司如何向生物學習？向人學習？我列了粗淺的方向：
公司不要太參與白熱化的競爭，競爭太激烈會讓我們改變自己的基因，做一些沒有那麼善良，或者說沒有那麼針對未來的事情。
要向生物學習開放性。公司大了也很麻煩，員工喜歡在公司內部做事情，但我更喜歡他們走出去，跟客戶接觸，跟投資人接觸，跟其它公司做交流。
因為生命需要跟外界不斷進行物質能量交換，如果公司二千多人，只有我一個人在外做交流，傷害會特別大，會進入慢慢死亡的狀態。
控制員工數量很關鍵，在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。
我特別不喜歡靠流程來解決問題，因為用流程解決問題的話，好像帶來了保障，但是責任就不是在人的身上，而在流程裡。如果環境改變，流程的應變能力比人差很多，所以我更願意把責任交給人。
結合市場，打破彙報關係，向市場彙報比向老闆彙報好，可以在市場上中檢驗做得好不好，每個人可以釋放自己的能力。我們要控制衰老的過程。
最近兩年，一些年輕的80後、90後創業的企業很好，可以多孵化這樣的子公司，賦予新生命。人終有一死，在進化過程中生命賦予我們能力，盡可能在自己衰老的過程中撫育後代做傳承。
最後，我想借這個機會，回答一個許多人都曾關心過的問題，就是為什麼這麼多年，有那麼多好的機會，我都沒有離開搜狐？
我是這樣想的，大部分人對近處經歷的事情更多會看到困難，對未經歷的事情更多看到誘惑。這時不如聚焦到正在做的事情上，只要還有進步就不要放棄。
如需轉載請留言後臺，違者必究！
就說12點鐘要送盒飯過來，12塊錢一份，你們要不要？免費。一般學生一聽就說要，要完之後學生都人品很好的，就不會12點鐘過來，11點半可能就過來了，不能12點鐘再蹭飯，下午6點鐘，飯要不要？要。基本上一下午就困在這裡面寫代碼了。十一個月後，我們的搜尋引擎上線了，用不足別人二十分之一的人員和資源，做到了他們兩三年才做到的事情。
3產品好未必就有使用者然而搜尋引擎我們一直沒有什麼市場，之後的一段日子裡，我們發展的速度比百度慢，薪水很低，到了2006年品牌急劇滑落，士氣渙散。但是在2006年我們扳過來了，這個突破性的產品叫搜狗輸入法。
我們的輸入法一上線就讓大家振奮，當時所有人用後都覺得好，我們還收到過錦旗，還有使用者把自己的作業系統從Windows ME升到了Windows XP就為了用搜狗輸入法。一個打字困難的人，變成了一個打字如飛的人，就好像一個啞巴能開口說話了，不知道你們能不能理解那種感覺。
搜狐還把輸入法放在首頁進行重點推薦。但一年後，我們的市場份額只有2%。我們也傻了。為什麼？因為當時的理念就是，產品好了你就有用戶了，搜索市場份額一直上不去是因為使用者覺得你產品不夠好。然而當好產品也沒有獲得市場認可的時候，這是跟被雷劈一樣震撼的一件事。所以我們開始反思，原來光有技術有產品是不夠的，酒香也怕巷子深，今天網路條件好很多之後口碑傳播依然還會有局限性，而當年資訊流動速度很慢，更需要管道和市場。
我們做了新的策略，開始借助外部管道做推廣，把輸入法遞到需要的使用者手裡，比如在華軍、天空這些下載站做推廣，比如和番茄花園進行合作。這就好像是打通了任督二脈，第二年我們的市場份額就達到了40%，2009年達到了70%。
我們經歷了一年痛苦中的反思，才找到了成功的道路，這次成功，給我們帶來了對管道的理解，我們變得更強了，對產品也更懂了。
4如何面對質疑在2008年的時候，我們遇到了新的困難。那時候，輸入法的量已經很大，市場份額很高，但是搜尋引擎還是沒有起色。我們的輸入法比同時期其他的輸入法好很多，這樣的產品如果沒有找到直接到達使用者的方式，都不會有使用者。那麼即便我們的搜尋引擎比百度好很多，也會面臨同樣的問題，何況當時我們確實還不如百度。
輸入法份額到了40%的時候我忽然間懂了一個道理，這樣做搜尋引擎是沒有前途的。PC時代，使用者檢索資訊都是在流覽器裡的，大家打開IE、首頁hao123，或者其他的地方，都是百度的搜索框，不是搜狗的，怎麼辦？要做自己的流覽器！
我很興奮，覺得找到了破冰的點。我像一個特別落魄的將軍，一開始帶6個人攻城，後來十幾個人、二十幾個人，但是我們損失慘重，沒有打下來。
“我們做流覽器，流覽器成功了，搜索就成功了，流覽器失敗了，搜索就失敗了。”這是等價命題。我跟老闆講了這個新的想法，他沒有接受。在接下來的一年裡，我都沒有再負責搜索業務。
但是我沒有放棄，開始暗地裡做流覽器，將團隊放在輸入法和視頻產品那兒，特別艱苦。老闆知道這件事嗎？也知道。所以我覺得他很寬容，我想其他公司沒有這樣寬容的老闆了。一年多後，2008年，我們上線了。
堅持到2010年的時候，有一件事發生了， Google退出了中國，包括騰訊都覺得機會來了做了搜搜，但其實Google退了之後百度更是一家獨大，用戶還是不會用搜狗和搜搜。而我們的流覽器開始推量之後，搜狗搜索的量開始往上升，兩年拿下了10%的份額。“輸入法——流覽器——搜索”的三級火箭的模式，得到證明。
這種痛苦的經歷其實是我最大的一個財富，到後來我主導了若干次的變革，包括將搜狗從一個部門變成公司，包括努力推動和騰訊的結盟，回頭想其實蠻感謝這段日子。我發現自己的意志越來越強了，也越來越知道未來會發生什麼樣的事情。
你的痛苦是一幅良藥，它真的能讓你變得更加強大：背後經歷的委屈，會讓你找到自己的差距，也才能成長；而你強勁的對手，能逼迫你飛速前進。
搜狗是經歷很多困難的公司，但我們因此成長得很快。搜狗有一個特點是能夠在最困難的時候超越大家的預期。今天搜狗的季收入已經從2010年的800萬美元上升到超過1.5億美元，輸入法成為PC第一用戶端，手機用戶月活躍超過2.4億，移動搜索服務5.6億使用者，並還在快速增長。一直以來的進步和突破，積累起來就是脫胎換骨般的變化，這就是堅持的意義。
這也是我所說的“和時間做朋友”，它意味著堅持、找到自身價值，不斷追求進步，從優秀走向卓越；意味著不怕犯錯，去好奇和追尋世界運行的規律和本質；意味著坦然面對成長中的成功與失敗。
5企業要向生物學習剛剛以我個人經歷為例，和大家聊的內容，可能對初創企業早期比較受用，下面我想講講公司大了之後，該如何存在下去，甚至成為百年老店。
公司和人都有屬性，就是存在下去的屬性，生存的欲望，所以都有新陳代謝，都有肥胖，衰老，還有繁殖的問題，孵化子公司，變異和進化的問題。
作為生命，人和公司誰更強大？人會強很多，人活了幾千萬年一直在傳承，但是百年老店的公司沒有幾個。
人要適應環境的變化，要面對死亡，要在競爭裡面有損耗，參與競爭越多、人壽命越短。人不能長生不老，企業更難基業常青。
那麼，公司如何向生物學習？向人學習？我列了粗淺的方向：
公司不要太參與白熱化的競爭，競爭太激烈會讓我們改變自己的基因，做一些沒有那麼善良，或者說沒有那麼針對未來的事情。
要向生物學習開放性。公司大了也很麻煩，員工喜歡在公司內部做事情，但我更喜歡他們走出去，跟客戶接觸，跟投資人接觸，跟其它公司做交流。
因為生命需要跟外界不斷進行物質能量交換，如果公司二千多人，只有我一個人在外做交流，傷害會特別大，會進入慢慢死亡的狀態。
控制員工數量很關鍵，在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。
我特別不喜歡靠流程來解決問題，因為用流程解決問題的話，好像帶來了保障，但是責任就不是在人的身上，而在流程裡。如果環境改變，流程的應變能力比人差很多，所以我更願意把責任交給人。
結合市場，打破彙報關係，向市場彙報比向老闆彙報好，可以在市場上中檢驗做得好不好，每個人可以釋放自己的能力。我們要控制衰老的過程。
最近兩年，一些年輕的80後、90後創業的企業很好，可以多孵化這樣的子公司，賦予新生命。人終有一死，在進化過程中生命賦予我們能力，盡可能在自己衰老的過程中撫育後代做傳承。
最後，我想借這個機會，回答一個許多人都曾關心過的問題，就是為什麼這麼多年，有那麼多好的機會，我都沒有離開搜狐？
我是這樣想的，大部分人對近處經歷的事情更多會看到困難，對未經歷的事情更多看到誘惑。這時不如聚焦到正在做的事情上，只要還有進步就不要放棄。
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