經歷了“黃金十年”的飛速發展， 中小銀行規模和品質都有所提高， 這期間中小銀行經歷了幾次轉型的浪潮， 每一次都會有幾家銀行脫穎而出， 成為領頭羊， 實現“彎道超車”。
我們選取具有代表性和引領性的戰略轉型模式， 結合當時內外環境， 大致將中小銀行轉型劃分為六個階段。 零售轉型（2004年前後）， 招商銀行為代表；事業部轉型（2006年前後）：民生銀行為代表；同業業務轉型（2009年前後）：興業銀行為代表；多牌照轉型（2013年前後）：北京銀行、上海銀行等為代表；交易銀行轉型（2015年前後）：中信銀行、浦發銀行、南京銀行等為代表；轉型十字路口（2017年）：中小銀行的迷茫。
當前中小銀行的生存環境不容樂觀， “內憂外患”， 無論是從外部環境， 還是從自身發展階段， 中小銀行規模高速增長的傳統模式都難以為繼， 已經到了不得不轉型的時侯， 中小銀行如何轉型， 考驗著每一家中小銀行的管理能力， 畢竟業務可以複製， 但管理能力無法複製。 不管怎樣， 有些還在徘徊， 有些已經在路上了。
文／XIB發展研究部 侯哲 任濤 來源／博瞻智庫
原標題／徘徊著的 在路上的 ——中小銀行轉型之路
經歷了“黃金十年”的飛速發展， 中小銀行規模和品質都有質的提高， 這期間中小銀行經歷了幾次轉型的浪潮， 每一次都會有幾家銀行脫穎而出， 成為領頭羊， 實現“彎道超車”， 而後其它銀行爭相效仿，
一、中小銀行轉型之路
結合當時的監管、市場、銀行自身訴求等內外環境， 我們選取具有代表性和引領性的中小銀行， 大致將中小銀行轉型之路劃分為以下六個階段。
（一）零售轉型（2004年前後）：招商銀行
2004年招商銀行以一卡通為基礎， 啟動以零售業務為戰略的轉型，
當時利率市場化尚未正式啟動、監管環境相對寬鬆、經濟發展紅利正逐步釋放、等等， 國內整個銀行業雖然都還停留在傳統的信貸層面， 四大行一統江湖的局面特點明顯， 但依靠相對寬鬆的外部環境， “躺著賺錢”的大背景下多數中小銀行還未意識到競爭的慘烈， 對於轉型略顯麻木。
在這一階段， 有一個標誌性的事件發生， 那就是2003年銀監會成立， 自此監管時代真正來臨。 在這之前國內商業銀行一直處於資本軟約束的狀態，
（二）事業部轉型（2006年前後）：民生銀行
民生銀行是國內銀行業事業部制改革的先行者。 2006年7月， 民生銀行將公司業務行銷平臺從全國246家支行上收到分行， 成立了煤炭、焦炭、冶金、電力等176個行業金融部， 並按照公司化運作， 開啟了事業改革的第一階段。 2007年7月， 民生銀行高層在分行長會議上正式宣佈， 即將進行徹底的公司事業部制改革。
民生銀行事業部改革基於兩大背景：
業務轉型不理想。 其實民生銀行在2006年之前也進行過業務轉型嘗試， 試圖改變公司業務收入占比過高（90%）的局面， 儘管投入大量資金發展零售業務，
新機構擴張受制於資金。 2006年前， 隨著銀行的快速擴張， 民生銀行突然發現資金捉襟見肘無法跟上快速擴張的步伐， 若要保持機構快速擴張， 必須解決資金問題。 壓力之下， 民生銀行終於決定放下包袱， 背水一戰， 借鑒國際上事業部運行的經驗， 聘請麥肯錫諮詢公司， 著手制定事業部制改革的實施方案。
（三）同業業務轉型（2009年前後）：興業銀行
2007年， 興業銀行推出了銀銀平臺， 加強與中小銀行的合作， 吹響了同業戰略轉型的號角。 在創新的轉型口號下， 興業銀行同業業務發展“一騎絕塵”， 在集團層面支持下， 短期內同業業務迅速打開局面， 並贏得“同業之王”的美譽。
期間背景是2008年金融危機，國內四萬億的刺激、監管的放鬆、貨幣寬鬆等等，造就了國內銀行業的“黃金時期”，銀行業進入快速擴張時期，但是規模的增長也帶來了資本消耗過度的問題。面對行業的激烈競爭，如何向資本節約型轉變是各家銀行都在思考的問題，誰能夠解決資本的問題，誰就有可能實現“彎道超車”。
興業銀行瞄準了同業業務，圍繞資本做文章，比如通過買入返售，逆回購方的信貸資產轉化為同業資產，不受存貸比限制，風險資本佔用較少，實質就是為了突破監管資本約束。興業抓住了這一機遇，資產迅速上量，目前已經坐上股份制銀行總資產規模第一把交椅。
（四）多牌照轉型（2013年前後）：北京銀行、上海銀行等
2013年前後，在國內政策的支持下（包括發展消費金融、金融租賃、銀行基金公司試點等），部分中小銀行經歷了一波多拍照轉型的小高潮。眾多中小銀行紛紛成立基金公司、消費金融公司、金融租賃公司、資產管理公司等。
雖然我國銀行業目前仍是“分業經營，分業監管”，但是中小銀行從未停止擴張經營版圖的腳步。由於歷史原因，部分商業銀行已經形成了實際意義上的混業經營，這也更加激發了中小銀行對於證券、基金、保險、金融租賃等牌照的渴望。2013年銀行系基金公司迎來第三批試點，包括北京銀行、上海銀行等在內的五家銀行獲得試點資格，成立基金子公司。
（五）交易銀行轉型（2015年前後）：中信銀行、浦發銀行等
2015年11月，中信銀行發佈了交易銀行品牌——“交易+”，標誌著中信銀行正式向交易銀行轉型。此外，浦發銀行、南京銀行、招商銀行等也相繼提出向交易銀行轉型。但每家交易銀行側重點不同，中信銀行側重貿易金融、現金管理等、浦發銀行側重跨境金融、供應鏈金融等、南京銀行側重金融市場業務。
以中信銀行為例，中信銀行業在國內商業銀行中公司業務較為突出，隨著利率市場化的推進，商業銀行競爭更加激烈。中信銀行公司業務占比持續下滑，公司業務急需轉型。中信銀行重新梳理公司業務流程，借助互聯網思維，將貿易金融中心與現金管理中心，立足企業交易行為的商流、物流、資金流、資訊流，為企業提供“全流程、多管道、一站式、智慧化”的交易銀行服務。
（六）轉型十字路口（2017年）：中小銀行的迷茫
當前中小銀行又一次站在轉型十字路口，這一次面臨的外部環境更加複雜。
強監管時期。從2017年一季度將央行正式將表外理財納入廣義信貸開始，監管部門監管力度大大加強,銀監會隨後開展“三套利”、“四違反”、“四不當”、“十亂象”等專項整治,強化風險管控、彌補監管短板、規範業務發展，強監管下，中小銀行業務開展更加艱難。
金融科技的浪潮，讓中小銀行焦慮。大資料、雲計算、人工智慧、區塊鏈等金融科技層出不窮，眼花繚亂，是主動引領？被動跟隨？還是置之不理？中小銀行陷入了迷茫。畢竟金融科技需要投入大量的資金、人力、物力，短期內可能無法收到理想效果，即便是長期持續不斷投入，也未必能確保收到預期效果。儘管如此，部分中小銀行已經在路上了，有些還在徘徊。
利率市場化持續深入，競爭更加激烈。2017年中小銀行感受最深的還有一點，那就是負債成本的大幅度提升，前幾年可以通過存單彌補部分負債，但是隨著負債缺口越來越大，靠同業彌補負債成本原來越高。於是2017年出現了各家銀行爭相“拉存款”的現象，“存款立行”的思想重新燃起。激烈的競爭，倒逼中小銀行轉型，謀求發展新路徑。
綜上所述，無論是從外部環境，還是從自身發展階段，中小銀行規模增長的傳統模式都難以為繼。向輕資本、輕資產等“輕型銀行”轉型是主流，但是如何轉型各家中小銀行“八仙過海，各顯神通”。
二、當前中小銀行發展狀態
我們將資產端分為公司、個人、同業、金融市場四大板塊，分別對應的典型中小銀行，通過資料分析當前中小銀行的狀態。零售選取招商銀行，公司選取中信銀行，同業選取興業銀行，金融市場選取南京銀行。
（一）招商銀行——定位“金融科技銀行”，持續加大零售投入
有著“零售之王”之稱的招商銀行，今年明確提出“金融科技銀行”的定位。截至2017年三季度，招商銀行零售客戶數突破1億，成為當之無愧的零售霸主。這其中金融科技功不可沒，截至10月底，招商銀行App下載客戶數已達5307萬，月活躍客戶超過2400萬。另一App產品掌上生活總下載次數突破1.35億，用戶數突破4000萬，這是每一家中小銀行都渴望的零售客戶數。
在持續不斷的零售投入下，招商銀行個人貸款增速一直維持在26%左右的增速，使得個人貸款占比從2012年底的36.05%提升至2017年6月末的48%，占比遠高於同業水準。在同業個人存款大幅度下滑的背景下，招商銀行個人存款占比仍高達33.33%，也是遠高於同業水準。同時，以零售業務強弱更具代表性的個人存款指標來看，招商銀行相較於同業的領先優勢是非常明顯的，高出同業達10個百分點，這一領先使得招商在與同業的競爭中將始終維持領先地位，保持持續性的競爭力。
（二）興業銀行——同業資產大幅度壓縮，同業轉型在路上
一直以來，興業銀行同業資產規模居上市銀行第一位，以“銀銀平臺”為代表的同業業務在同行中優勢明顯，被業內人士稱之為“同業之王”。
今年上半年，銀監會先後密集出臺18個相關檔，其中整治的重點便是同業業務。在監管壓力之下興業銀行大幅壓縮同業資產。廣義同業資產占比從2017年初的36.21%降至三季度的33.13%。狹義同業資產占比則從2012年底的36%降至2017年三季度的2.73%。
事實上，從2013年3月，中國銀監會下發《關於規範商業銀行理財業務投資運作有關問題的通知》(8號文)開始，興業銀行就大幅壓縮買入返售項下的資產，資產占比從最高時的25.76%，降至2017年三季度的0.34%。
（三）南京銀行——金融市場占比穩步上升，交易型轉變明顯
南京銀行金融市場投資占比從2013年底的17.78%大幅度增加至2017年三季度的28.94%。2017年前三季度可供出售同比增速分別為68.39%、35.07%和9.22%。持有到期投資增速雖有下滑，但也維持在10%以上的增速。
南京銀行被譽為“債市黃埔軍校”，向市場輸送了很多債市專業人才。在今年債券市場不景氣的背景下，南京銀行加大了交易性金融資產的配資，三季度增速高達 106.41%。金融市場向交易型轉型非常明顯。此外，南京銀行所建立金融市場交易員考核機制較為成熟，值得中小銀行學習借鑒。
（四）中信銀行等——公司貸款增速、占比大幅下降，轉型在路上
中信銀行在同業中的對公業務優勢明顯，2008年公司貸款占比高達81.33%，遠高於同等規模銀行（很多城商行公司貸款占比也較高，但不具有可比性）。但近年來，包括中信銀行在內的很多銀行公司貸款占比大幅度下滑。截至2017年三季度末，中信銀行公司貸款餘額占比降至60%，較最高點下降二十多個百分點。公司貸款增速2009年曾最高達到54.16%，近年來增速大幅下滑，今年三季度甚至由正轉負（-0.54%）。
在中信銀行明確了“一體兩翼”的業務定位，以對公業務為“一體”，零售業務、金融市場業務為“兩翼”。為此中信銀行提出創新推出對公業務“交易+”品牌、打造汽車金融行業化“大單品”、“四位一體”的銀政合作等，但是這些舉措短期內尚未看到明顯效果，可以說中信銀行公司業務轉型在路上。
（五）平安銀行——零售轉型奮起直追
平安銀行2014年以來零售轉型的思路非常明確，設立零售大金融事業部，通過客戶遷徙和科技創新，加速打造具有平安特色的智慧化零售銀行。同時將對公業務、同業、金融市場、資管、投行等業務整合為批發業務，並不斷深入應用互聯網與物聯網金融戰略，推動平安銀行業務智慧化轉型。四年前邵氏時代的平安銀行確定了三步走的發展戰略：第一階段，對公為主，為零售打基礎；第二階段，對公和零售並駕齊驅；第三階段，零售在業務中占主要比例。平安銀行的新管理層仍延用這一思路，平安銀行新行長謝永林表示，目前處於第二階段，並表示發展零售並不代表不做對公和大金融市場業務，相反，對公能夠為零售提供更放心的資產，大金融市場也可能向零售提供交易性產品，相輔相成。
截至今年6月底，平安銀行零售營收217.7億，同比增加57.4億。利潤高達106億，貢獻占比高達64%，而2016年同期占比還僅為29%。相對於零售業務來說，對公業務利潤36.27億，貢獻利潤占比由60%大幅降至22%。簡單來說，平安銀行零售5906億資產創造了106億利潤，對公1.8萬億資產僅創造36.3億利潤，零售轉型效果非常明顯。
三、中小銀行轉型的幾點總結思考
當前中小銀行的生存環境不容樂觀，“內憂外患”，無論是從外部環境，還是從自身發展階段，中小銀行規模高速增長的傳統模式都難以為繼，已經到了不得不轉型的時。根據中小銀行轉型歷程，幾點總結思考如下：
（1）耐得住寂寞，方能守得住繁華。轉型是長期持續投入，短期是痛苦的，效果要幾年之後才會逐步顯現。轉型意味著現有經管模式的改變，是一項長期持續的投入，前期投入形成沉澱成本無法收回。招商銀行零售轉型2004年開啟第一輪轉型，2008年前後開啟第二輪轉型，2017年進入二輪轉型下半場，前後經歷近十五年的轉型期，並且仍在持續投入。
（2）有舍才有得，資源要適當傾斜。轉型方向確定之後，在資源配置和考核上給予傾斜。
（3）轉型到哪裡，風控就要跟到哪裡。當前，從上到下已經將防風險提高到前所未有的高度。安全性是監管的底線，更是銀行經營的“三性”之首。轉型必須時刻保持清醒的風險意識，建立起嚴格的風險管理制度和風險預警系統。
（4）重視金融科技的力量。當前金融科技對銀行的影響已經逐步顯現，尤其是大資料、雲計算、人工智慧等應用正在悄然改變銀行的經營模式。中小銀行轉型只有重視金融科技方能率先破局，實現“彎道超車”。
（5）理性評估自身，切忌盲目跟風。當前大資料、區塊鏈、人工智慧等技術眼花繚亂，交易銀行、供應鏈金融、各種同業平臺等層出不窮，中小銀行切忌盲目跟風，科學理性評估自身情況，審慎確定轉型方向。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，中小銀行如何轉型，考驗著每一家中小銀行的管理能力，畢竟業務可以複製，但管理能力無法複製。轉型始終在路上，帆已揚，準備起航。
並贏得“同業之王”的美譽。期間背景是2008年金融危機，國內四萬億的刺激、監管的放鬆、貨幣寬鬆等等，造就了國內銀行業的“黃金時期”，銀行業進入快速擴張時期，但是規模的增長也帶來了資本消耗過度的問題。面對行業的激烈競爭，如何向資本節約型轉變是各家銀行都在思考的問題，誰能夠解決資本的問題，誰就有可能實現“彎道超車”。
興業銀行瞄準了同業業務，圍繞資本做文章，比如通過買入返售，逆回購方的信貸資產轉化為同業資產，不受存貸比限制，風險資本佔用較少，實質就是為了突破監管資本約束。興業抓住了這一機遇，資產迅速上量，目前已經坐上股份制銀行總資產規模第一把交椅。
（四）多牌照轉型（2013年前後）：北京銀行、上海銀行等
2013年前後，在國內政策的支持下（包括發展消費金融、金融租賃、銀行基金公司試點等），部分中小銀行經歷了一波多拍照轉型的小高潮。眾多中小銀行紛紛成立基金公司、消費金融公司、金融租賃公司、資產管理公司等。
雖然我國銀行業目前仍是“分業經營，分業監管”，但是中小銀行從未停止擴張經營版圖的腳步。由於歷史原因，部分商業銀行已經形成了實際意義上的混業經營，這也更加激發了中小銀行對於證券、基金、保險、金融租賃等牌照的渴望。2013年銀行系基金公司迎來第三批試點，包括北京銀行、上海銀行等在內的五家銀行獲得試點資格，成立基金子公司。
（五）交易銀行轉型（2015年前後）：中信銀行、浦發銀行等
2015年11月，中信銀行發佈了交易銀行品牌——“交易+”，標誌著中信銀行正式向交易銀行轉型。此外，浦發銀行、南京銀行、招商銀行等也相繼提出向交易銀行轉型。但每家交易銀行側重點不同，中信銀行側重貿易金融、現金管理等、浦發銀行側重跨境金融、供應鏈金融等、南京銀行側重金融市場業務。
以中信銀行為例，中信銀行業在國內商業銀行中公司業務較為突出，隨著利率市場化的推進，商業銀行競爭更加激烈。中信銀行公司業務占比持續下滑，公司業務急需轉型。中信銀行重新梳理公司業務流程，借助互聯網思維，將貿易金融中心與現金管理中心，立足企業交易行為的商流、物流、資金流、資訊流，為企業提供“全流程、多管道、一站式、智慧化”的交易銀行服務。
（六）轉型十字路口（2017年）：中小銀行的迷茫
當前中小銀行又一次站在轉型十字路口，這一次面臨的外部環境更加複雜。
強監管時期。從2017年一季度將央行正式將表外理財納入廣義信貸開始，監管部門監管力度大大加強,銀監會隨後開展“三套利”、“四違反”、“四不當”、“十亂象”等專項整治,強化風險管控、彌補監管短板、規範業務發展，強監管下，中小銀行業務開展更加艱難。
金融科技的浪潮，讓中小銀行焦慮。大資料、雲計算、人工智慧、區塊鏈等金融科技層出不窮，眼花繚亂，是主動引領？被動跟隨？還是置之不理？中小銀行陷入了迷茫。畢竟金融科技需要投入大量的資金、人力、物力，短期內可能無法收到理想效果，即便是長期持續不斷投入，也未必能確保收到預期效果。儘管如此，部分中小銀行已經在路上了，有些還在徘徊。
利率市場化持續深入，競爭更加激烈。2017年中小銀行感受最深的還有一點，那就是負債成本的大幅度提升，前幾年可以通過存單彌補部分負債，但是隨著負債缺口越來越大，靠同業彌補負債成本原來越高。於是2017年出現了各家銀行爭相“拉存款”的現象，“存款立行”的思想重新燃起。激烈的競爭，倒逼中小銀行轉型，謀求發展新路徑。
綜上所述，無論是從外部環境，還是從自身發展階段，中小銀行規模增長的傳統模式都難以為繼。向輕資本、輕資產等“輕型銀行”轉型是主流，但是如何轉型各家中小銀行“八仙過海，各顯神通”。
二、當前中小銀行發展狀態
我們將資產端分為公司、個人、同業、金融市場四大板塊，分別對應的典型中小銀行，通過資料分析當前中小銀行的狀態。零售選取招商銀行，公司選取中信銀行，同業選取興業銀行，金融市場選取南京銀行。
（一）招商銀行——定位“金融科技銀行”，持續加大零售投入
有著“零售之王”之稱的招商銀行，今年明確提出“金融科技銀行”的定位。截至2017年三季度，招商銀行零售客戶數突破1億，成為當之無愧的零售霸主。這其中金融科技功不可沒，截至10月底，招商銀行App下載客戶數已達5307萬，月活躍客戶超過2400萬。另一App產品掌上生活總下載次數突破1.35億，用戶數突破4000萬，這是每一家中小銀行都渴望的零售客戶數。
在持續不斷的零售投入下，招商銀行個人貸款增速一直維持在26%左右的增速，使得個人貸款占比從2012年底的36.05%提升至2017年6月末的48%，占比遠高於同業水準。在同業個人存款大幅度下滑的背景下，招商銀行個人存款占比仍高達33.33%，也是遠高於同業水準。同時，以零售業務強弱更具代表性的個人存款指標來看，招商銀行相較於同業的領先優勢是非常明顯的，高出同業達10個百分點，這一領先使得招商在與同業的競爭中將始終維持領先地位，保持持續性的競爭力。
（二）興業銀行——同業資產大幅度壓縮，同業轉型在路上
一直以來，興業銀行同業資產規模居上市銀行第一位，以“銀銀平臺”為代表的同業業務在同行中優勢明顯，被業內人士稱之為“同業之王”。
今年上半年，銀監會先後密集出臺18個相關檔，其中整治的重點便是同業業務。在監管壓力之下興業銀行大幅壓縮同業資產。廣義同業資產占比從2017年初的36.21%降至三季度的33.13%。狹義同業資產占比則從2012年底的36%降至2017年三季度的2.73%。
事實上，從2013年3月，中國銀監會下發《關於規範商業銀行理財業務投資運作有關問題的通知》(8號文)開始，興業銀行就大幅壓縮買入返售項下的資產，資產占比從最高時的25.76%，降至2017年三季度的0.34%。
（三）南京銀行——金融市場占比穩步上升，交易型轉變明顯
南京銀行金融市場投資占比從2013年底的17.78%大幅度增加至2017年三季度的28.94%。2017年前三季度可供出售同比增速分別為68.39%、35.07%和9.22%。持有到期投資增速雖有下滑，但也維持在10%以上的增速。
南京銀行被譽為“債市黃埔軍校”，向市場輸送了很多債市專業人才。在今年債券市場不景氣的背景下，南京銀行加大了交易性金融資產的配資，三季度增速高達 106.41%。金融市場向交易型轉型非常明顯。此外，南京銀行所建立金融市場交易員考核機制較為成熟，值得中小銀行學習借鑒。
（四）中信銀行等——公司貸款增速、占比大幅下降，轉型在路上
中信銀行在同業中的對公業務優勢明顯，2008年公司貸款占比高達81.33%，遠高於同等規模銀行（很多城商行公司貸款占比也較高，但不具有可比性）。但近年來，包括中信銀行在內的很多銀行公司貸款占比大幅度下滑。截至2017年三季度末，中信銀行公司貸款餘額占比降至60%，較最高點下降二十多個百分點。公司貸款增速2009年曾最高達到54.16%，近年來增速大幅下滑，今年三季度甚至由正轉負（-0.54%）。
在中信銀行明確了“一體兩翼”的業務定位，以對公業務為“一體”，零售業務、金融市場業務為“兩翼”。為此中信銀行提出創新推出對公業務“交易+”品牌、打造汽車金融行業化“大單品”、“四位一體”的銀政合作等，但是這些舉措短期內尚未看到明顯效果，可以說中信銀行公司業務轉型在路上。
（五）平安銀行——零售轉型奮起直追
平安銀行2014年以來零售轉型的思路非常明確，設立零售大金融事業部，通過客戶遷徙和科技創新，加速打造具有平安特色的智慧化零售銀行。同時將對公業務、同業、金融市場、資管、投行等業務整合為批發業務，並不斷深入應用互聯網與物聯網金融戰略，推動平安銀行業務智慧化轉型。四年前邵氏時代的平安銀行確定了三步走的發展戰略：第一階段，對公為主，為零售打基礎；第二階段，對公和零售並駕齊驅；第三階段，零售在業務中占主要比例。平安銀行的新管理層仍延用這一思路，平安銀行新行長謝永林表示，目前處於第二階段，並表示發展零售並不代表不做對公和大金融市場業務，相反，對公能夠為零售提供更放心的資產，大金融市場也可能向零售提供交易性產品，相輔相成。
截至今年6月底，平安銀行零售營收217.7億，同比增加57.4億。利潤高達106億，貢獻占比高達64%，而2016年同期占比還僅為29%。相對於零售業務來說，對公業務利潤36.27億，貢獻利潤占比由60%大幅降至22%。簡單來說，平安銀行零售5906億資產創造了106億利潤，對公1.8萬億資產僅創造36.3億利潤，零售轉型效果非常明顯。
三、中小銀行轉型的幾點總結思考
當前中小銀行的生存環境不容樂觀，“內憂外患”，無論是從外部環境，還是從自身發展階段，中小銀行規模高速增長的傳統模式都難以為繼，已經到了不得不轉型的時。根據中小銀行轉型歷程，幾點總結思考如下：
（1）耐得住寂寞，方能守得住繁華。轉型是長期持續投入，短期是痛苦的，效果要幾年之後才會逐步顯現。轉型意味著現有經管模式的改變，是一項長期持續的投入，前期投入形成沉澱成本無法收回。招商銀行零售轉型2004年開啟第一輪轉型，2008年前後開啟第二輪轉型，2017年進入二輪轉型下半場，前後經歷近十五年的轉型期，並且仍在持續投入。
（2）有舍才有得，資源要適當傾斜。轉型方向確定之後，在資源配置和考核上給予傾斜。
（3）轉型到哪裡，風控就要跟到哪裡。當前，從上到下已經將防風險提高到前所未有的高度。安全性是監管的底線，更是銀行經營的“三性”之首。轉型必須時刻保持清醒的風險意識，建立起嚴格的風險管理制度和風險預警系統。
（4）重視金融科技的力量。當前金融科技對銀行的影響已經逐步顯現，尤其是大資料、雲計算、人工智慧等應用正在悄然改變銀行的經營模式。中小銀行轉型只有重視金融科技方能率先破局，實現“彎道超車”。
（5）理性評估自身，切忌盲目跟風。當前大資料、區塊鏈、人工智慧等技術眼花繚亂，交易銀行、供應鏈金融、各種同業平臺等層出不窮，中小銀行切忌盲目跟風，科學理性評估自身情況，審慎確定轉型方向。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，中小銀行如何轉型，考驗著每一家中小銀行的管理能力，畢竟業務可以複製，但管理能力無法複製。轉型始終在路上，帆已揚，準備起航。