作者：張藝婷
欄目策劃/主持 ： 陳洪波(紅餐網創始人)
眉州東坡餐飲集團CEO梁棣談對企業機制的反思
巔峰的這些年：
【我們似乎忘了初心】
2000年被選為清華大學經濟管理學院MBA首例中餐跟蹤案例，
頂著各種牛逼的光環， 在紅餐小編的心目中， 眉州東坡這塊牌匾一直是餐飲行業爭相學習的對象。 然而在今年眉州東坡年會上， 董事長王剛卻說出了這樣一番話：
2008年時眉州東坡發展到了一個巔峰。
我開始到處亂開店， 搞房地產投資。
這些年， 我真的是膨脹了。
我不再是當年那個背著尿素口袋到北京做工的苦逼孩子了。
我不再是那個白天誠心誠意接待顧客、晚上摸著黑幫員工蓋好被子的王剛了。
一個成長了20年的企業， 創始人在面對財務報表， 員工滿意度，
採訪時見到了急匆匆趕來的中國最美廚娘、眉州東坡CEO梁棣， 而董事長王剛還在另一邊緊鑼密鼓的開著會， 一個新的戰略方向正在眉州東坡的內部醞釀開來。
最美廚娘、眉州東坡集團總裁梁棣
最大絆腳石：
【過於個人英雄主義】
整場採訪中， 我們聽到梁棣口中出現最多的一個詞， 就是——反思。
擁有正餐業態眉州東坡酒樓， 速食業態眉州東坡小吃， 王家渡火鍋3個品牌， 上百家門店， 上萬名員工， 難道這20年就沒有值得學習的企業成功因素嗎？
眉州東坡的前20年當然還是留下了很多不錯的資源， 他們總結：
1.企業內部懷揣著一種愛。
梁棣說， 她只抓兩個感受， 一個是員工的感受， 一個是顧客的感受。
“我們很多員工都幹了十幾年， 甚至有21年的員工， 他們把青春把時間都已經全部奉獻到眉州的事業上來了， 所以我覺得對他們更多是一種責任。 同時， 眉州有著良好的客戶資源， 我希望我做出的飯菜讓客人覺得是特別的真誠，
眉州東坡集團20周年慶典
2.對產品的嚴格把控及不斷創新
身為廚師， 兩位創始人始終力求每一次的食材， 每一道菜品都能做到最好， 因此一直在產品上花費了最多的心思。
眉州東坡香腸
那究竟他們要反思些什麼？
為何他們反倒認為過去20年的成功經驗， 變成了阻礙他們繼續前行的絆腳石？
不等我們發問， 梁棣道出了原委。 “過去包括我自己也是一個成長的過程， 我經常說其實我自己也有很多缺點， 因為我看問題不會看得那麼遠， 看得那麼的深。過去20年我做的沒有這麼優秀，是因為我還是英雄主義，我還是覺得自己能耐很強，什麼事情都能夠辦得好，但是後來我發現其實不是，其實還是團隊。”
或許很多人像小編一樣，認為眉州東坡這20年做的挺成功的，品牌也不錯，但事實上他們卻非常清楚的知道自己的問題在哪裡。
然而往往，最難的是生活條件好了之後卻還要主動變革。他們甚至把對自己未來十年的結果預測的有點狠：如果沒有這種反思，可能眉州東坡未來10年都不會有一個太好的結果！
對自身的過於嚴苛，促使2016年成了眉州東坡變革的元年，他們重新梳理了企業文化，同時創建了集團的使命、願景和價值觀，開始從企業內部深扒自己。
按CEO梁棣的話說，這些年還是說的比較多，沒有真正落實。“我們需要從機制上建立體系，實現讓更多人成功的願景，重要的是用機制上去幫到他們，而不是用個人的這種狀態。”
兩位創始人似乎決意要從自己身上開刀，他們提出企業的蛻變首當其衝就是創始人的蛻變：
“我今年的目標是當好CEO，我要想清楚究竟該幹什麼，而不是我喜歡幹什麼。然後我們每一個高管也都要思考，我在這整個組織裡面我充當的是哪一個角色，這個角色需要我幹什麼，而不是自己想幹什麼。”
眉州東坡集團20周年慶典
從過去的個人到現在的團隊，從過去的命令型到現在的服務支援型，從過去經驗性的管理，上升到科學的管理，他們提出，要用機制來保證企業從量的增長到質的飛躍。
首先找准自己的資源。
每個人對戰略的理解都是不同的，那麼戰略是什麼？戰略等於資源，首先要認清你的資源是什麼，你擅長的是什麼。
其次要懂得取捨。
不在非戰略機會點消耗戰略的競爭力量，即幹好老本行，做自己擅長的事情。
最後要懂得優先次序。
做好事情的優先順序排列，其實一心一意把餐飲做好就已經很不容易。
顛覆組織架構：
【員工在上，老闆在下】
中央工廠的牆外，貼著眉州東坡新的企業願景：成為引領全球健康餐飲可持續有機增長的平臺型企業，實現萬人萬家店。
聽說，這是兩位創始人和90多位高管一同制定下來的。
2014年眉州東坡集團18周歲成人禮，場面非常壯觀
CEO梁棣對於新的戰略目標非常滿意，“我來為你們做下解讀，首先現在人們生活水準在提高，大家對健康的需求非常大，都想吃到健康安全的食物，這個是我們企業必須要做的。”
“其次之所以叫有機增長的平臺型企業，因為我不想通過其他的事情來去實現眉州東坡的增長，我自身只做的一件事就是餐飲，是通過餐飲來獲得可發展的可持續增長。”
“最後因為最終要開很多門店，讓每一個員工都能夠實現在這個組織裡面的他的夢想，因此實際上我們打造的是平臺型企業。”
萬人萬家店是實現平臺型企業的最終目標，很多人可能覺得這個目標過於遠大，但對於他們而言，企業文化是燈塔，真正做事情還是要從頂層開始。
在他們短期的三年戰略性任務中，組織變革成了其中最重要的一環。
眉州東坡集團20周年，董事長王剛為員工頒發勳章
去年3月份，團隊坐到一起開始梳理內部的組織管控時他們就發現，當三個人都是經理時，大家關注的都是：我的級別怎麼比另一個經理級別低一點？我為什麼在這個地方？個人在這個組織裡面的角色、地位被放大。
這是組織架構上出現的根本問題，要改變觀念，必須要從內部進行顛覆式的改變。
華為的企業組織架構讓他們看到了實現用機制去保障理念落地的可能。談到這裡，梁棣也變得興奮起來：
眉州東坡最新的“倒三角”組織架構圖
“我們是一切對準顧客，依照顧客至上的理念從下至上展開服務，所謂的越大的領導就是越大的服務員，眉州東坡企業最大的服務員就是老闆，就是董事長。而最上面除了顧客，就是業務單元。每一層都要輔助前兩層的工作。”
這樣的組織架構最終呈現的結果就是，員工不再關注個人在集體中的地位，更多的是會去關注這些事業部，思考需要自己提供什麼樣的服務，怎樣做好服務讓前方安心打仗。
當整個內部組織的邏輯發生變化時，所謂的主動就是指每個人思維上的變革。
“現在只是把組織架構畫出來了，真正要把它做到位，我覺得還有很長很長的一個過程。最難改變的是觀念，通過共創的過程，我們都要從根本上做出轉變。”
規範市場下：
【打透手裡已有資源】
2017對於他們而言，又是一個新的十年的開局之年。除了繼續在上海市場試水，擴張西安、武漢、成都等地，他們首先將眉州東坡近三年的目標定位在了北京。
“我們還是想把北京的生意做透，因為戰場不能混亂，不能哪裡都想做，要看自己的資源，我們的資源和特長都在北京，還有很多地方是適合去開發的。”
眉州東坡三蘇祠店
從和梁總的聊天中，感觸最深的就是他們做事的真實和踏實。或許就像梁總說的，誰都會犯錯，都會走彎路，他們同樣也因為一些固有認知曾經陷入過企業發展的瓶頸中。
但在市場都還沒有將他們逼到絕境時，最難得是他們自己先做出了反應。
未來打拼是一場內部的取捨之戰，是外部的速度之爭，誰先調整意識，迅速順應市場轉變觀念，誰就能更早一步迎接企業更遠的發展階段。
“從中國整個的發展趨勢來講，整個的社會一定會越來越規範。所謂的規範是什麼？不僅是指你企業的財務制度等等，而是企業內部要有適合當下的推動機制，要有制度。”
除了內部機制的推動，眉州東坡的合夥人機制也計畫在今年上半年推出，2018年計畫打入深圳市場，他們要讓自己成為賽車手，實現企業自身的彎道超車，希望也可以早日看到他們萬人萬家店願景的達成。
眉州東坡集團董事長王剛和總裁梁棣 結語
很多人問過CEO梁棣，家庭和事業之間如何平衡？她的回答很簡單，就是職責分工明確，角色意識要隨時轉換。
當一個人身兼多職時，她首先要能明確的就是自己的角色定位。無論在工作和生活中，梁棣已想的非常明白。在她看來，眉州東坡發展到現在，已經不再是他們個人的生意，而是屬於社會的企業。這一點很讓人感動。
他們存在的意義和價值，經過這麼多年的沉澱，已經和社會成為了不可分割的一部分，這同時也是現在越來越多的餐飲人的一個縮影，將生命投入到更多的生命中去，用價值成就價值。
看得那麼的深。過去20年我做的沒有這麼優秀，是因為我還是英雄主義，我還是覺得自己能耐很強，什麼事情都能夠辦得好，但是後來我發現其實不是，其實還是團隊。”或許很多人像小編一樣，認為眉州東坡這20年做的挺成功的，品牌也不錯，但事實上他們卻非常清楚的知道自己的問題在哪裡。
然而往往，最難的是生活條件好了之後卻還要主動變革。他們甚至把對自己未來十年的結果預測的有點狠：如果沒有這種反思，可能眉州東坡未來10年都不會有一個太好的結果！
對自身的過於嚴苛，促使2016年成了眉州東坡變革的元年，他們重新梳理了企業文化，同時創建了集團的使命、願景和價值觀，開始從企業內部深扒自己。
按CEO梁棣的話說，這些年還是說的比較多，沒有真正落實。“我們需要從機制上建立體系，實現讓更多人成功的願景，重要的是用機制上去幫到他們，而不是用個人的這種狀態。”
兩位創始人似乎決意要從自己身上開刀，他們提出企業的蛻變首當其衝就是創始人的蛻變：
“我今年的目標是當好CEO，我要想清楚究竟該幹什麼，而不是我喜歡幹什麼。然後我們每一個高管也都要思考，我在這整個組織裡面我充當的是哪一個角色，這個角色需要我幹什麼，而不是自己想幹什麼。”
眉州東坡集團20周年慶典
從過去的個人到現在的團隊，從過去的命令型到現在的服務支援型，從過去經驗性的管理，上升到科學的管理，他們提出，要用機制來保證企業從量的增長到質的飛躍。
首先找准自己的資源。
每個人對戰略的理解都是不同的，那麼戰略是什麼？戰略等於資源，首先要認清你的資源是什麼，你擅長的是什麼。
其次要懂得取捨。
不在非戰略機會點消耗戰略的競爭力量，即幹好老本行，做自己擅長的事情。
最後要懂得優先次序。
做好事情的優先順序排列，其實一心一意把餐飲做好就已經很不容易。
顛覆組織架構：
【員工在上，老闆在下】
中央工廠的牆外，貼著眉州東坡新的企業願景：成為引領全球健康餐飲可持續有機增長的平臺型企業，實現萬人萬家店。
聽說，這是兩位創始人和90多位高管一同制定下來的。
2014年眉州東坡集團18周歲成人禮，場面非常壯觀
CEO梁棣對於新的戰略目標非常滿意，“我來為你們做下解讀，首先現在人們生活水準在提高，大家對健康的需求非常大，都想吃到健康安全的食物，這個是我們企業必須要做的。”
“其次之所以叫有機增長的平臺型企業，因為我不想通過其他的事情來去實現眉州東坡的增長，我自身只做的一件事就是餐飲，是通過餐飲來獲得可發展的可持續增長。”
“最後因為最終要開很多門店，讓每一個員工都能夠實現在這個組織裡面的他的夢想，因此實際上我們打造的是平臺型企業。”
萬人萬家店是實現平臺型企業的最終目標，很多人可能覺得這個目標過於遠大，但對於他們而言，企業文化是燈塔，真正做事情還是要從頂層開始。
在他們短期的三年戰略性任務中，組織變革成了其中最重要的一環。
眉州東坡集團20周年，董事長王剛為員工頒發勳章
去年3月份，團隊坐到一起開始梳理內部的組織管控時他們就發現，當三個人都是經理時，大家關注的都是：我的級別怎麼比另一個經理級別低一點？我為什麼在這個地方？個人在這個組織裡面的角色、地位被放大。
這是組織架構上出現的根本問題，要改變觀念，必須要從內部進行顛覆式的改變。
華為的企業組織架構讓他們看到了實現用機制去保障理念落地的可能。談到這裡，梁棣也變得興奮起來：
眉州東坡最新的“倒三角”組織架構圖
“我們是一切對準顧客，依照顧客至上的理念從下至上展開服務，所謂的越大的領導就是越大的服務員，眉州東坡企業最大的服務員就是老闆，就是董事長。而最上面除了顧客，就是業務單元。每一層都要輔助前兩層的工作。”
這樣的組織架構最終呈現的結果就是，員工不再關注個人在集體中的地位，更多的是會去關注這些事業部，思考需要自己提供什麼樣的服務，怎樣做好服務讓前方安心打仗。
當整個內部組織的邏輯發生變化時，所謂的主動就是指每個人思維上的變革。
“現在只是把組織架構畫出來了，真正要把它做到位，我覺得還有很長很長的一個過程。最難改變的是觀念，通過共創的過程，我們都要從根本上做出轉變。”
規範市場下：
【打透手裡已有資源】
2017對於他們而言，又是一個新的十年的開局之年。除了繼續在上海市場試水，擴張西安、武漢、成都等地，他們首先將眉州東坡近三年的目標定位在了北京。
“我們還是想把北京的生意做透，因為戰場不能混亂，不能哪裡都想做，要看自己的資源，我們的資源和特長都在北京，還有很多地方是適合去開發的。”
眉州東坡三蘇祠店
從和梁總的聊天中，感觸最深的就是他們做事的真實和踏實。或許就像梁總說的，誰都會犯錯，都會走彎路，他們同樣也因為一些固有認知曾經陷入過企業發展的瓶頸中。
但在市場都還沒有將他們逼到絕境時，最難得是他們自己先做出了反應。
未來打拼是一場內部的取捨之戰，是外部的速度之爭，誰先調整意識，迅速順應市場轉變觀念，誰就能更早一步迎接企業更遠的發展階段。
“從中國整個的發展趨勢來講，整個的社會一定會越來越規範。所謂的規範是什麼？不僅是指你企業的財務制度等等，而是企業內部要有適合當下的推動機制，要有制度。”
除了內部機制的推動，眉州東坡的合夥人機制也計畫在今年上半年推出，2018年計畫打入深圳市場，他們要讓自己成為賽車手，實現企業自身的彎道超車，希望也可以早日看到他們萬人萬家店願景的達成。
眉州東坡集團董事長王剛和總裁梁棣 結語
很多人問過CEO梁棣，家庭和事業之間如何平衡？她的回答很簡單，就是職責分工明確，角色意識要隨時轉換。
當一個人身兼多職時，她首先要能明確的就是自己的角色定位。無論在工作和生活中，梁棣已想的非常明白。在她看來，眉州東坡發展到現在，已經不再是他們個人的生意，而是屬於社會的企業。這一點很讓人感動。
他們存在的意義和價值，經過這麼多年的沉澱，已經和社會成為了不可分割的一部分，這同時也是現在越來越多的餐飲人的一個縮影，將生命投入到更多的生命中去，用價值成就價值。