近期， 萬達集團董事長王健林在半年工作會議報告中指出， 萬達集團將再度啟動電商計畫， 並宣佈首期投資50億元。
“萬達集團將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，
很容易理解， 作為一個商業地產王國， 在互聯網衝擊下， 萬達轉型是必然！
但是， 萬達轉型能否成功？無人敢下定論， 畢竟， 實體企業進軍電子商務還無成功先例：蘇甯電器向雲商轉型尚在途中， 國美電器繼續把重心放在經營實體門店， 所以， 此次王健林宣稱要50億做電商， 是一次勇敢的“試錯”。 成功， 萬達這艘巨輪將駛向一個新的領域；失敗，
第一章：電商， 未來的重中之重
發現“新大陸”
根據王健林披露的資訊， 萬達集團上半年資產達到4600億元， 同比增長21%；收入920.7億元， 完成全年目標的38%、上半年目標的105%， 同比增長24%。 他還表示， 上半年萬達廣場
文/廬陵子村
近期， 萬達集團董事長王健林在半年工作會議報告中指出， 萬達集團將再度啟動電商計畫， 並宣佈首期投資50億元。
“萬達集團將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商， 他們來參股。 ”王健林稱。 對於萬達電商的規劃， 王健林要求所有網上資源全部給電商公司， 並要求電商公司儘快推出一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”， 來實現萬達電商的O2O業務， “萬達電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式。
很容易理解， 作為一個商業地產王國， 在互聯網衝擊下， 萬達轉型是必然！
但是， 萬達轉型能否成功？無人敢下定論， 畢竟， 實體企業進軍電子商務還無成功先例：蘇甯電器向雲商轉型尚在途中， 國美電器繼續把重心放在經營實體門店， 所以， 此次王健林宣稱要50億做電商， 是一次勇敢的“試錯”。 成功， 萬達這艘巨輪將駛向一個新的領域；失敗， 至少也給這艘巨輪甄別了一個錯誤方向。
第一章：電商， 未來的重中之重
發現“新大陸”
根據王健林披露的資訊， 萬達集團上半年資產達到4600億元， 同比增長21%；收入920.7億元， 完成全年目標的38%、上半年目標的105%， 同比增長24%。 他還表示， 上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次， 全年有望超過15億人次，
不過， 面對上述資料， 中國首富始終保持危機感。 地產行業是一個階段性行業， 不能夠永久興盛。 未來當城市化率達到80%， 自有住房率超過80%的時候， 新房市場就會出現萎縮。 如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。 萬達需要具備這樣的前瞻性， 及早佈局。
誠然， 王健林已經發現， 隨著經濟發展， 傳統行業紅利將會越來越少親愛的觀眾朋友， 很高興你能看到這篇文章， 我是互聯網創業先行者緣翔老師,以前打過工 做過電工煤礦工人， 開過飯店雖然有個穩定不錯的收入，
對於轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。
“到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅遊很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。
顯然，發力電商，是未來萬達業務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。
2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同台領獎的馬雲對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億。”
那時王健林還堅信，所有新的商業模式必然對傳統形成衝擊，但是2000多年的歷史證明，傳統產業的生命是最強的，否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，也包括向馬雲學習。”
時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬雲很快合作！”王健林笑稱：“關於打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話。”
果然，商業世界，凡事不能全當真。
首次折戟
2012年初，萬達突然高調宣佈進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業炒作，但看到其瘋狂招人的舉動後，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務，王健林甚至放言，除了馬雲和劉強東，誰都能挖。
此話不假。在萬達的萬人招聘計畫中，CEO年薪開價200萬元，其餘高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。
2012年4月，在阿裡巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商，開始籌備具體業務。
2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智慧廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統一的智慧化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。
12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智慧電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，即時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。
可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。
不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業務緩慢進行，還有高層人事動盪：2014年3月底，萬達電商CEO龔義濤離職；7月，COO馬海平離職。可想而知，這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……
第二章：滿血復活電商夢
“砸”
王健林英雄氣短，萬達電商夢如何不被人詬病？但首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。
首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數位，都用了同一個動詞——“砸”。
的確，這對於中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇甯和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前後共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。
所以，對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。
不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羡慕的一個。
“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今後不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”
強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。
分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智慧硬體和互聯網的普及，以及消費者網路購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這線上上流量集中度這麼高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。
王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大資料，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價；另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。
不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。
不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這麼大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到資料分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在使用者積累、交易資訊等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿裡、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。
更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，並為萬達帶來最終收益也是個未知數。
所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。
“變數”
萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。
王健林，自然是最大的“變數”。慶倖的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。
顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。
王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子裡，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發（特別黑，整齊地梳到後面），而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。
內部員工還透露，萬達有一套綜合體模組化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每週六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑膠尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。
因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過專案延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。
然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。
據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什麼樣的政策都永遠執行；而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。
有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。
前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體採訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪裡就說到哪裡。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
顯然，文化衝突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕鬆好多。人才問題，自然也不是問題。
萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。
第三章：50億，是一塊試金石
“前車之鑒”
傳統企業轉型電商，其實早有“探路者”。
2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發佈上線，重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇甯易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇甯聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣佈通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可……
2012年，家電連鎖巨頭國美電器在遭遇業績接連下滑後，終於意識到電商不是小打小鬧的玩意兒。於是，國美電器選擇了與其老對手蘇甯一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發佈了未來三年的新戰略規劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。
“其實，沒有人喜歡挑戰，沒有人喜歡轉型。但是，企業家作為商人，不能與市場拗著來。”蘇甯副董事長孫為民說。
但是，“已經很努力了”的蘇甯國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎並不是非常樂觀。
蘇甯董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發現，在新興專業領域上，我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限，面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”
“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬體的問題，而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功，或者由於規模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由於有了這些觀點，導致我們在實施戰略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇甯國美已經走了一遍。
“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。
“未來格局”
有人說，萬達是中國電商行業的攪局者。
其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要儘快展示出來，要回答萬達電商是什麼。
“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。現在有的是企業願意投資，除了確定的這幾家企業外，還有很多企業排隊，願意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”
顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢，整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業鏈”。
但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大？聯合之後，對於中國電商格局會發生怎樣的變化？
分析認為，蘇甯國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商
，雙方並沒有優勢互補的空間，聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。
所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿裡巴巴和京東了。阿裡巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務，這對於王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬雲“賭約”之後，多次表示可能與阿裡巴巴合作。京東，對於王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。
所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿裡合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代；與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念；三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。
當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。
商業的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。
總客流達到7.2億人次，全年有望超過15億人次，而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次，今年上半年客流同比大幅增加……這些資料對於一個傳統企業而言，絕對是高速增長。
不過，面對上述資料，中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業，不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早佈局。
誠然，王健林已經發現，隨著經濟發展，傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業裡的一艘巨輪，轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。
對於轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。
“到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅遊很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。
顯然，發力電商，是未來萬達業務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。
2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同台領獎的馬雲對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億。”
那時王健林還堅信，所有新的商業模式必然對傳統形成衝擊，但是2000多年的歷史證明，傳統產業的生命是最強的，否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，也包括向馬雲學習。”
時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬雲很快合作！”王健林笑稱：“關於打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話。”
果然，商業世界，凡事不能全當真。
首次折戟
2012年初，萬達突然高調宣佈進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業炒作，但看到其瘋狂招人的舉動後，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務，王健林甚至放言，除了馬雲和劉強東，誰都能挖。
此話不假。在萬達的萬人招聘計畫中，CEO年薪開價200萬元，其餘高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。
2012年4月，在阿裡巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商，開始籌備具體業務。
2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智慧廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統一的智慧化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。
12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智慧電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，即時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。
可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。
不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業務緩慢進行，還有高層人事動盪：2014年3月底，萬 達電商CEO龔義濤離職；7月，COO馬海平離職。可想而知，這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……
第二章：滿血復活電商夢
“砸”
王健林英雄氣短，萬達電商夢如何不被人詬病？但首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。
首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數位，都用了同一個動詞——“砸”。
的確，這對於中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇甯和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前後共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。
所以，對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。
不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羡慕的一個。
“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今後不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”
強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。
分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智慧硬體和互聯網的普及，以及消費者網路購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這線上上流量集中度這麼高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。
王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大資料，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價；另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。
不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。
不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這麼大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到資料分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在使用者積累、交易資訊等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿裡、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。
更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，並為萬達帶來最終收益也是個未知數。
所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。
“變數”
萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。
王健林，自然是最大的“變數”。慶倖的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。
顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。
王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子裡，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發（特別黑，整齊地梳到後面），而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。
內部員工還透露，萬達有一套綜合體模組化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每週六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑膠尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。
因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過專案延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。
然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。
據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什麼樣的政策都永遠執行；而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。
有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。
前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體採訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪裡就說到哪裡。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
顯然，文化衝突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕鬆好多。人才問題，自然也不是問題。
萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。
第三章：50億，是一塊試金石
“前車之鑒”
傳統企業轉型電商，其實早有“探路者”。
2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發佈上線，重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇甯易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇甯聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣佈通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可……
2012年，家電連鎖巨頭國美電器在遭遇業績接連下滑後，終於意識到電商不是小打小鬧的玩意兒。於是，國美電器選擇了與其老對手蘇甯一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發佈了未來三年的新戰略規劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。
“其實，沒有人喜歡挑戰，沒有人喜歡轉型。但是，企業家作為商人，不能與市場拗著來。”蘇甯副董事長孫為民說。
但是，“已經很努力了”的蘇甯國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎並不是非常樂觀。
蘇甯董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發現，在新興專業領域上，我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限，面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”
“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬體的問題，而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功，或者由於規模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由於有了這些觀點，導致我們在實施戰略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇甯國美已經走了一遍。
“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。
“未來格局”
有人說，萬達是中國電商行業的攪局者。
其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要儘快展示出來，要回答萬達電商是什麼。
“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。現在有的是企業願意投資，除了確定的這幾家企業外，還有很多企業排隊，願意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”
顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢，整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業鏈”。
但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大？聯合之後，對於中國電商格局會發生怎樣的變化？
分析認為，蘇甯國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商
，雙方並沒有優勢互補的空間，聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。
所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿裡巴巴和京東了。阿裡巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務，這對於王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬雲“賭約”之後，多次表示可能與阿裡巴巴合作。京東，對於王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。
所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿裡合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代；與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念；三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。
當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。
商業的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。
謝謝作為傳統商業裡的一艘巨輪，轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。
對於轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。
“到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅遊很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。
顯然，發力電商，是未來萬達業務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。
2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同台領獎的馬雲對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億。”
那時王健林還堅信，所有新的商業模式必然對傳統形成衝擊，但是2000多年的歷史證明，傳統產業的生命是最強的，否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，也包括向馬雲學習。”
時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬雲很快合作！”王健林笑稱：“關於打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話。”
果然，商業世界，凡事不能全當真。
首次折戟
2012年初，萬達突然高調宣佈進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業炒作，但看到其瘋狂招人的舉動後，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務，王健林甚至放言，除了馬雲和劉強東，誰都能挖。
此話不假。在萬達的萬人招聘計畫中，CEO年薪開價200萬元，其餘高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。
2012年4月，在阿裡巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商，開始籌備具體業務。
2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智慧廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統一的智慧化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。
12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智慧電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，即時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。
可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。
不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業務緩慢進行，還有高層人事動盪：2014年3月底，萬達電商CEO龔義濤離職；7月，COO馬海平離職。可想而知，這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……
第二章：滿血復活電商夢
“砸”
王健林英雄氣短，萬達電商夢如何不被人詬病？但首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。
首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數位，都用了同一個動詞——“砸”。
的確，這對於中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇甯和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前後共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。
所以，對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。
不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羡慕的一個。
“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今後不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”
強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。
分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智慧硬體和互聯網的普及，以及消費者網路購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這線上上流量集中度這麼高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。
王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大資料，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價；另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。
不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。
不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這麼大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到資料分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在使用者積累、交易資訊等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿裡、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。
更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，並為萬達帶來最終收益也是個未知數。
所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。
“變數”
萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。
王健林，自然是最大的“變數”。慶倖的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。
顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。
王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子裡，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發（特別黑，整齊地梳到後面），而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。
內部員工還透露，萬達有一套綜合體模組化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每週六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑膠尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。
因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過專案延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。
然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。
據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什麼樣的政策都永遠執行；而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。
有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。
前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體採訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪裡就說到哪裡。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
顯然，文化衝突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕鬆好多。人才問題，自然也不是問題。
萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。
第三章：50億，是一塊試金石
“前車之鑒”
傳統企業轉型電商，其實早有“探路者”。
2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發佈上線，重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇甯易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇甯聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣佈通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可……
2012年，家電連鎖巨頭國美電器在遭遇業績接連下滑後，終於意識到電商不是小打小鬧的玩意兒。於是，國美電器選擇了與其老對手蘇甯一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發佈了未來三年的新戰略規劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。
“其實，沒有人喜歡挑戰，沒有人喜歡轉型。但是，企業家作為商人，不能與市場拗著來。”蘇甯副董事長孫為民說。
但是，“已經很努力了”的蘇甯國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎並不是非常樂觀。
蘇甯董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發現，在新興專業領域上，我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限，面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”
“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬體的問題，而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功，或者由於規模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由於有了這些觀點，導致我們在實施戰略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇甯國美已經走了一遍。
“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。
“未來格局”
有人說，萬達是中國電商行業的攪局者。
其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要儘快展示出來，要回答萬達電商是什麼。
“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。現在有的是企業願意投資，除了確定的這幾家企業外，還有很多企業排隊，願意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”
顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢，整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業鏈”。
但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大？聯合之後，對於中國電商格局會發生怎樣的變化？
分析認為，蘇甯國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商
，雙方並沒有優勢互補的空間，聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。
所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿裡巴巴和京東了。阿裡巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務，這對於王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬雲“賭約”之後，多次表示可能與阿裡巴巴合作。京東，對於王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。
所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿裡合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代；與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念；三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。
當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。
商業的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。
總客流達到7.2億人次，全年有望超過15億人次，而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次，今年上半年客流同比大幅增加……這些資料對於一個傳統企業而言，絕對是高速增長。
不過，面對上述資料，中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業，不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早佈局。
誠然，王健林已經發現，隨著經濟發展，傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業裡的一艘巨輪，轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。
對於轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。
“到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅遊很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。
顯然，發力電商，是未來萬達業務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。
2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同台領獎的馬雲對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億。”
那時王健林還堅信，所有新的商業模式必然對傳統形成衝擊，但是2000多年的歷史證明，傳統產業的生命是最強的，否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，也包括向馬雲學習。”
時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬雲很快合作！”王健林笑稱：“關於打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話。”
果然，商業世界，凡事不能全當真。
首次折戟
2012年初，萬達突然高調宣佈進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業炒作，但看到其瘋狂招人的舉動後，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務，王健林甚至放言，除了馬雲和劉強東，誰都能挖。
此話不假。在萬達的萬人招聘計畫中，CEO年薪開價200萬元，其餘高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。
2012年4月，在阿裡巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商，開始籌備具體業務。
2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智慧廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統一的智慧化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。
12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智慧電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，即時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。
可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。
不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業務緩慢進行，還有高層人事動盪：2014年3月底，萬 達電商CEO龔義濤離職；7月，COO馬海平離職。可想而知，這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……
第二章：滿血復活電商夢
“砸”
王健林英雄氣短，萬達電商夢如何不被人詬病？但首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。
首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數位，都用了同一個動詞——“砸”。
的確，這對於中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇甯和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前後共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。
所以，對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。
不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羡慕的一個。
“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今後不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”
強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。
分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智慧硬體和互聯網的普及，以及消費者網路購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這線上上流量集中度這麼高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。
王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大資料，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價；另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。
不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。
不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這麼大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到資料分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在使用者積累、交易資訊等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿裡、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。
更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，並為萬達帶來最終收益也是個未知數。
所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。
“變數”
萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。
王健林，自然是最大的“變數”。慶倖的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。
顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。
王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子裡，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發（特別黑，整齊地梳到後面），而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。
內部員工還透露，萬達有一套綜合體模組化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每週六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑膠尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。
因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過專案延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。
然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。
據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什麼樣的政策都永遠執行；而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。
有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。
前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體採訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪裡就說到哪裡。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
顯然，文化衝突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕鬆好多。人才問題，自然也不是問題。
萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。
第三章：50億，是一塊試金石
“前車之鑒”
傳統企業轉型電商，其實早有“探路者”。
2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發佈上線，重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇甯易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇甯聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣佈通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可……
2012年，家電連鎖巨頭國美電器在遭遇業績接連下滑後，終於意識到電商不是小打小鬧的玩意兒。於是，國美電器選擇了與其老對手蘇甯一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發佈了未來三年的新戰略規劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。
“其實，沒有人喜歡挑戰，沒有人喜歡轉型。但是，企業家作為商人，不能與市場拗著來。”蘇甯副董事長孫為民說。
但是，“已經很努力了”的蘇甯國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎並不是非常樂觀。
蘇甯董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發現，在新興專業領域上，我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限，面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”
“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬體的問題，而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功，或者由於規模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由於有了這些觀點，導致我們在實施戰略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇甯國美已經走了一遍。
“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。
“未來格局”
有人說，萬達是中國電商行業的攪局者。
其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要儘快展示出來，要回答萬達電商是什麼。
“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。現在有的是企業願意投資，除了確定的這幾家企業外，還有很多企業排隊，願意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”
顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢，整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業鏈”。
但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大？聯合之後，對於中國電商格局會發生怎樣的變化？
分析認為，蘇甯國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商
，雙方並沒有優勢互補的空間，聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。
所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿裡巴巴和京東了。阿裡巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務，這對於王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬雲“賭約”之後，多次表示可能與阿裡巴巴合作。京東，對於王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。
所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿裡合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代；與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念；三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。
當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。
商業的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。