題圖：雲啟資本創始合夥人 毛丞宇先生
■按：
毛丞宇先生一直專注于產業互聯網和消費升級等領域的早中期投資， 曾經主導和參與投資了攜程、如家快捷連鎖、找鋼網、找油網等多個項目。
那麼到底有沒有什麼通用的模式呢？面對不同的行業， 又如何去做行業研究？如何在一個行業中找准自己的位置？在這篇文章中， 毛丞宇先生對上述問題做了細緻的分析， 希望你讀後能夠有所啟發。 本文來自雲啟資本（ID：yunqipartners）， 經授權編輯推送。
B2B的現狀B2B是一個比較大的概念， 發展到今天已有好幾代， 第一代是以阿裡巴巴、慧聰為代表的公司，
它和原來的貿易商有什麼區別？傳統貿易商不懂得如何用技術手段， 而找鋼網等新一代的公司， 是利用大資料、互聯網等技術， 在慢慢地做自動撮合和分銷， 再把供應鏈金融等東西組合在一起， 更加高效地去服務上下游。
第三代起來的時候， 我基本每個垂直行業都看， 一共看了70家左右的公司。 從規模來說， B2B有兩個特點：
第一， 發展得快， 量也比較大， 在中國很多傳統行業的流通環節裡， 有個幾千億的規模， 有很大的改造機會。 但同時它的層級很多， 也相當的碎片化， 有各種貿易公司，
第二， 這些行業相對來說不受BAT的影響， 因為B2B領域相對比較專業， 還是能產生這種行業性平臺的機會， 所以也就意味著一些投資機會。
那B2B發展背後的驅動力是什麼？
首先是國內的人工成本越來越高， 從傳統行業老闆的角度來說利潤越來越低。
其次是傳統行業從業者的心態改變很大。 2013年中餘額寶出來以後， 報紙上每天都在講互聯網金融， 還開始講雙創和互聯網+。 他們覺得互聯網真正滲透到很多傳統的行業裡去了， 也有了很大的動力和心態來擁抱這些新變化。
最後再從技術角度來看， 移動互聯網包括雲服務起到了很大的作用。 當移動互聯網出來以後，
2012年找鋼網剛出來時， 鋼貿市場在走下坡路， 很多鋼貿商破產了， 找鋼網選擇在這個時間進入市場非常對。 原來上游鋼廠都比較大比較強勢， 貨很好賣， 就很難和它們打交道， 但下游的貿易商都倒閉了， 上游鋼廠找不到人幫忙賣貨， 找鋼網在這個時間切入， 就容易很多。
找鋼網用了快一年的時間， 利用撮合的方式把交易量先做了起來， 之後轉做自營。 後來出現一批模仿找鋼網模式的「找字輩」公司， 但是2016年以後， 一般沒融到很多錢， 不足以支撐公司把撮合的交易量做起來。
在這種情況下， 如果公司不能及時轉到自營，
現在仍有一些公司利用資訊或資金優勢， 做撮合、轉手貿易。 這樣的確能掙到錢， 但卻沒對提高整個鏈條的效率產生顯著和持久的價值。
實際上， 一個公司真的能夠提高行業流通效率， 並且服務于小服務商， 也就是所說的次終端服務商。 小服務商有很多痛點， 或品質得不到保證， 或配送不太順暢， 或供應鏈金融有問題，這些都是需要解決的。
比如，我認可找鋼網將鋼鐵集合起來到上游的倉庫，然後進行分發，讓次終端服務商可能更加容易地買到鋼。但我不認可通過關係，從寶鋼拿到一批緊俏的貨，然後賣給海爾、美的、通用汽車廠。大廠對大客戶商的效率原來就已經還可以了，能夠直接對接，再插進去做中間貿易商，能有什麼大的意義？
如果一個B2B創業者跟我說，只能夠在中間通過做貿易賺錢，我不感興趣。我感興趣的是，公司如何提高流通環節的效率，找到上下游的痛點和剛需點，去解決通電，滿足剛需。一個B2B公司不能只做簡單的資訊對接，必須要在這個行業裡提供真正的價值，最好要提供更多的服務，促成交易，形成閉環。
一個B2B公司的價值，不僅是要幫助上下游節省了成本，還要幫下游集單（把下游的小單拼成大單），幫下游用更便宜的價格買到了貨，再加上提供物流和供應鏈金融服務。只有一個公司提供了真正剛需，且有一定黏性的服務，才能稱之為行業的綜合服務提供者。
兩類機會2017年上半年，有90多家做B2B的公司獲得了超近百億元融資。這比我想像的要略多一些。除了因為去年下半年To C稍微降溫，更多基金對B2B、企業服務投資熱情升高之外，更重要的是，部分B2B公司開始找到了適合它們的發展模式。
我們最近投的找油網、百布等，大多在兩年前也看過。當時我們覺得他們模式不太清晰，就沒投。但是過了兩年，再重新去看，他們都已經找到適合的商業模式了。
找油網當時是想和加油站合作，把油供給加油站。在獲得A輪投資後，找油網開始轉型，一塊業務是找大批發商把油供給小服務商，後者直接把油送到車隊、工廠；另一塊業務是零售，通過直接和加油站合作，直接服務次終端使用者。為此，找油網專門做了一個設備，把油供進加油站，通過和車隊合作的方式，讓車隊的司機去找油網指定的加油站加油。
另一個案例是百布。在布料行業裡，光簡單撮合上下游，難以保證服務品質，存在買家對布的品質存疑、長度給不足的痛點。百布基於互聯網等技術手段，成為一個自營為主、效率更高的綜合服務商，上游的布商給布之後要入倉、抽檢。在保證品質的同時，又做到有競爭力的價格。每個行業差異很大，很難一個模式適合所有行業。重要的是，行業在變，你也要跟著去變。如果現在從零開始做鋼鐵、快消等已經有領頭羊的行業，機會已經不大了。但有兩類行業還有機會。
一是車貨市場等行業，已有3、5年的歷史，但是當年VC投的一批幾乎都倒閉了。對於這樣的行業，要會找原因，不能貿然進入。但如果現在有創業者確實找到了規律，摸索出了較好的商業模式，我們就會投。
二是工業品、裝修、天然氣等領域，這些行業比較複雜，一直沒有跑出一個遙遙領先的公司。例如，鋼鐵只有幾千個SKU，但是工業品有幾十萬個SKU，在需要押庫存的情況下就顯得很困難。再例如，很多行業的大公司已經C輪了，但裝修材料領域的公司，大部分隻融到了A輪、B輪。或許是該領域創業者還沒有找到「那麼痛」的點，沒有提高那麼多效率。現在大家還在摸規律的階段，但我相信早晚會找到發展路徑。
美國B2B的整合過程，是在過去一百多年中通過不斷地收購、兼併，最後變成體量很大的公司。中國雖然現在很分散，但是可能在未來的5年、10年裡，走完美國過去100年的歷史。
中國的B2B，現在尚處於中期階段，還沒有出現所謂「成功」的平臺，領頭羊們也只是走在通往成功的路上。市場佔有率還不到百分之十，沒有太大的影響力，怎麼能叫成功呢？頂多是一個大家認識的，且能夠賺錢的公司。
我認為這個領域的趨勢是，創業公司們未來需要借助更多的互聯網技術，把SaaS、大資料等服務疊加上去，更快速、更高效地提高行業效率。如果沒有了技術，那跟傳統的貿易商就沒什麼區別了。
研究方法如何研究和判斷B2B業務，可以從下面幾個維度來看。
第一，從行業劃分來說，行業是不是足夠大。因為B2B做流通，要考慮流通環節的毛利怎麼樣。
比如鋼鐵行業，雖然是萬億行業，但是中間從廠裡出來到最後的終端可能也就不到十個點的毛利，1萬億乘以百分之十也就1千億，毛利算比較薄的，你做得再好也就賺個差價。有些行業可能相對不太大，但是它的毛利比較多，可能有百分之四五十。所以一般來說你總是要投個一千億，或者兩三千億規模以上的行業比較好，好在就是中國的體量大，你還是能找到很多這樣的行業。
第二，從行業的特性來說，要瞭解什麼樣的行業特性更適合做B2B。當然希望你是在中間的，上下游比較分散。就像鋼鐵，雖然上游還算比較集中，但是畢竟在中國有八十幾家民營的鋼鐵廠，這些鋼鐵特別是螺紋鋼等建築用鋼，供到下游的建築工地，有很多的房產企業，採購相對來說就很分散化。這樣你就有切入進去，成為行業平臺的機會。
第三，分析傳統貿易商、經銷商在行業中的價值和作用。流通環節裡大概有多少層級，毛利分別是多少、它的作用是怎麼樣、所提供的賬期是多久、是不是提供物流，然後二級貿易商在裡面主要是集貨、集單、把小單子拼成大單子還會怎麼樣，他們提供了哪些有價值的服務？這些全都要分析清楚。
第四，就是看產品，產品相對來說，越是標準的品類，相對就越是好做一點。非標品做起來相對就會難得多。
第五，對於切入方式，不同的特點用不同的方式切入。比如找鋼網、找油網這些大宗商品類，是以撮合聚集上下游資源，再切入自營。OTMs和奧林則是用SAAS連接各層級，提供資訊互聯再切入交易。
從另一個角度來看，我分析B2B也有三大指標。
第一，基礎指標。分析基礎指標，首先看你這個公司切入進去，你在這個產業鏈裡面的位置怎麼樣，你提供的價值是什麼，一定要找准這個價值點和行業痛點。包括物流配送能不能及時，品質問題、賬期問題、人員管理和協同效率等等。每個行業都會有些差異，你一定要把這些痛點找出來，它越痛你後面切進去的機會就越好。
其次就是增長率。市場本身夠大，有個兩三千億，同時還有一定的增長率。當然我們也會研究它未來的天花板和增長的動力在哪裡，比如可以往上游去切，增加毛利的空間。一般來說我們還會要求有毛利率，並且未來是能夠看到提升的空間，採購頻次和客單價，這些都是我們需要去看的。
第二，用戶指標，我們會看這四個方面：
1）轉化率，就是說你的銷售人員拜訪了一百個客戶以後，有多少能夠轉換上來。
2）覆蓋率，比方說某地有一百個經銷商，有多少能夠轉化成我的客戶。當然也不需要百分百的轉化，一般在一個地區能做到百分之二三十的話就有一定的影響力了。
3）滲透率，如果一個客戶每個月採購10萬的貨，他有多少貨會在你的平臺上來進行採購？如果超過30%的話，你對他而言就是一個很有影響力的供應商，這樣就對他的黏性很強。
4）留存率，一般來說我們會看三個月或者半年，這也是很關鍵的指標。
第三，單位模型，我會很注重去看。B2B的本質不是個交易平臺，而是個更高效率的服務商。高效率體現在哪裡？就是你利用了一些新的技術手段以後，你的效率比傳統做批發、貿易的人高，這個效率是一定要能夠體現出來的。一般來說我們就會拿他以前的資料，然後我們的投資經理會在現場待兩天，不僅要訪談高管，還要觀察他公司裡的客服人員和銷售人員是怎麼服務他的客戶的，瞭解了這些後再來算他的效率會不會越來越高。
在投資B2B的時候，怎麼去做一些研究，然後慢慢切入行業，並總結一些規律的東西，這些還需要不斷地積累，我也希望能投到更多好的標的。
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或供應鏈金融有問題，這些都是需要解決的。比如，我認可找鋼網將鋼鐵集合起來到上游的倉庫，然後進行分發，讓次終端服務商可能更加容易地買到鋼。但我不認可通過關係，從寶鋼拿到一批緊俏的貨，然後賣給海爾、美的、通用汽車廠。大廠對大客戶商的效率原來就已經還可以了，能夠直接對接，再插進去做中間貿易商，能有什麼大的意義？
如果一個B2B創業者跟我說，只能夠在中間通過做貿易賺錢，我不感興趣。我感興趣的是，公司如何提高流通環節的效率，找到上下游的痛點和剛需點，去解決通電，滿足剛需。一個B2B公司不能只做簡單的資訊對接，必須要在這個行業裡提供真正的價值，最好要提供更多的服務，促成交易，形成閉環。
一個B2B公司的價值，不僅是要幫助上下游節省了成本，還要幫下游集單（把下游的小單拼成大單），幫下游用更便宜的價格買到了貨，再加上提供物流和供應鏈金融服務。只有一個公司提供了真正剛需，且有一定黏性的服務，才能稱之為行業的綜合服務提供者。
兩類機會2017年上半年，有90多家做B2B的公司獲得了超近百億元融資。這比我想像的要略多一些。除了因為去年下半年To C稍微降溫，更多基金對B2B、企業服務投資熱情升高之外，更重要的是，部分B2B公司開始找到了適合它們的發展模式。
我們最近投的找油網、百布等，大多在兩年前也看過。當時我們覺得他們模式不太清晰，就沒投。但是過了兩年，再重新去看，他們都已經找到適合的商業模式了。
找油網當時是想和加油站合作，把油供給加油站。在獲得A輪投資後，找油網開始轉型，一塊業務是找大批發商把油供給小服務商，後者直接把油送到車隊、工廠；另一塊業務是零售，通過直接和加油站合作，直接服務次終端使用者。為此，找油網專門做了一個設備，把油供進加油站，通過和車隊合作的方式，讓車隊的司機去找油網指定的加油站加油。
另一個案例是百布。在布料行業裡，光簡單撮合上下游，難以保證服務品質，存在買家對布的品質存疑、長度給不足的痛點。百布基於互聯網等技術手段，成為一個自營為主、效率更高的綜合服務商，上游的布商給布之後要入倉、抽檢。在保證品質的同時，又做到有競爭力的價格。每個行業差異很大，很難一個模式適合所有行業。重要的是，行業在變，你也要跟著去變。如果現在從零開始做鋼鐵、快消等已經有領頭羊的行業，機會已經不大了。但有兩類行業還有機會。
一是車貨市場等行業，已有3、5年的歷史，但是當年VC投的一批幾乎都倒閉了。對於這樣的行業，要會找原因，不能貿然進入。但如果現在有創業者確實找到了規律，摸索出了較好的商業模式，我們就會投。
二是工業品、裝修、天然氣等領域，這些行業比較複雜，一直沒有跑出一個遙遙領先的公司。例如，鋼鐵只有幾千個SKU，但是工業品有幾十萬個SKU，在需要押庫存的情況下就顯得很困難。再例如，很多行業的大公司已經C輪了，但裝修材料領域的公司，大部分隻融到了A輪、B輪。或許是該領域創業者還沒有找到「那麼痛」的點，沒有提高那麼多效率。現在大家還在摸規律的階段，但我相信早晚會找到發展路徑。
美國B2B的整合過程，是在過去一百多年中通過不斷地收購、兼併，最後變成體量很大的公司。中國雖然現在很分散，但是可能在未來的5年、10年裡，走完美國過去100年的歷史。
中國的B2B，現在尚處於中期階段，還沒有出現所謂「成功」的平臺，領頭羊們也只是走在通往成功的路上。市場佔有率還不到百分之十，沒有太大的影響力，怎麼能叫成功呢？頂多是一個大家認識的，且能夠賺錢的公司。
我認為這個領域的趨勢是，創業公司們未來需要借助更多的互聯網技術，把SaaS、大資料等服務疊加上去，更快速、更高效地提高行業效率。如果沒有了技術，那跟傳統的貿易商就沒什麼區別了。
研究方法如何研究和判斷B2B業務，可以從下面幾個維度來看。
第一，從行業劃分來說，行業是不是足夠大。因為B2B做流通，要考慮流通環節的毛利怎麼樣。
比如鋼鐵行業，雖然是萬億行業，但是中間從廠裡出來到最後的終端可能也就不到十個點的毛利，1萬億乘以百分之十也就1千億，毛利算比較薄的，你做得再好也就賺個差價。有些行業可能相對不太大，但是它的毛利比較多，可能有百分之四五十。所以一般來說你總是要投個一千億，或者兩三千億規模以上的行業比較好，好在就是中國的體量大，你還是能找到很多這樣的行業。
第二，從行業的特性來說，要瞭解什麼樣的行業特性更適合做B2B。當然希望你是在中間的，上下游比較分散。就像鋼鐵，雖然上游還算比較集中，但是畢竟在中國有八十幾家民營的鋼鐵廠，這些鋼鐵特別是螺紋鋼等建築用鋼，供到下游的建築工地，有很多的房產企業，採購相對來說就很分散化。這樣你就有切入進去，成為行業平臺的機會。
第三，分析傳統貿易商、經銷商在行業中的價值和作用。流通環節裡大概有多少層級，毛利分別是多少、它的作用是怎麼樣、所提供的賬期是多久、是不是提供物流，然後二級貿易商在裡面主要是集貨、集單、把小單子拼成大單子還會怎麼樣，他們提供了哪些有價值的服務？這些全都要分析清楚。
第四，就是看產品，產品相對來說，越是標準的品類，相對就越是好做一點。非標品做起來相對就會難得多。
第五，對於切入方式，不同的特點用不同的方式切入。比如找鋼網、找油網這些大宗商品類，是以撮合聚集上下游資源，再切入自營。OTMs和奧林則是用SAAS連接各層級，提供資訊互聯再切入交易。
從另一個角度來看，我分析B2B也有三大指標。
第一，基礎指標。分析基礎指標，首先看你這個公司切入進去，你在這個產業鏈裡面的位置怎麼樣，你提供的價值是什麼，一定要找准這個價值點和行業痛點。包括物流配送能不能及時，品質問題、賬期問題、人員管理和協同效率等等。每個行業都會有些差異，你一定要把這些痛點找出來，它越痛你後面切進去的機會就越好。
其次就是增長率。市場本身夠大，有個兩三千億，同時還有一定的增長率。當然我們也會研究它未來的天花板和增長的動力在哪裡，比如可以往上游去切，增加毛利的空間。一般來說我們還會要求有毛利率，並且未來是能夠看到提升的空間，採購頻次和客單價，這些都是我們需要去看的。
第二，用戶指標，我們會看這四個方面：
1）轉化率，就是說你的銷售人員拜訪了一百個客戶以後，有多少能夠轉換上來。
2）覆蓋率，比方說某地有一百個經銷商，有多少能夠轉化成我的客戶。當然也不需要百分百的轉化，一般在一個地區能做到百分之二三十的話就有一定的影響力了。
3）滲透率，如果一個客戶每個月採購10萬的貨，他有多少貨會在你的平臺上來進行採購？如果超過30%的話，你對他而言就是一個很有影響力的供應商，這樣就對他的黏性很強。
4）留存率，一般來說我們會看三個月或者半年，這也是很關鍵的指標。
第三，單位模型，我會很注重去看。B2B的本質不是個交易平臺，而是個更高效率的服務商。高效率體現在哪裡？就是你利用了一些新的技術手段以後，你的效率比傳統做批發、貿易的人高，這個效率是一定要能夠體現出來的。一般來說我們就會拿他以前的資料，然後我們的投資經理會在現場待兩天，不僅要訪談高管，還要觀察他公司裡的客服人員和銷售人員是怎麼服務他的客戶的，瞭解了這些後再來算他的效率會不會越來越高。
在投資B2B的時候，怎麼去做一些研究，然後慢慢切入行業，並總結一些規律的東西，這些還需要不斷地積累，我也希望能投到更多好的標的。
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