圖 井田商學院
圖 衣布到位董事長劉軼
衣布到位集團創始人劉軼， 正興致盎然地分享著他在服裝行業佈局的這盤大棋。 “我常常被同事調侃，
從一開始， 劉軼就摩拳擦掌“要幹一件大事”。 首次創業失敗， 他洋洋灑灑寫下關於ZARA供應鏈研究的長篇文章， 被阿裡巴巴《賣家刊》發掘刊登；失業時觀看黑馬營路演， 臺上的年輕創客賣力演講， 他不甘心自己的商業模式就此塵封。 在服裝行業浸染18年之久， 外貿精英、品控主管、生產總監、知名服裝品牌副總裁……多重角色的歷練過後， 他想要搭建一個囊括設計、採購、生產所有環節的服裝供應鏈體系。 就像下棋一樣， 步步為營， 起承轉合， 劉軼先從布匹銷售平臺開始做起。
佈局關於衣布到位，
圖 APP拍照搜布
在場所有的尖銳發問，
這一次創業大賽， 劉軼順利為集團拿到第一筆天使輪融資。
衍生衣布到位APP上線首月， 交易額隨即突破1000萬， 甲方出身的劉軼有點坐不住了。
“以前不管是做外銷還是內銷， 都是我給錢別人花。 正所謂肥水不流外人田， 我也可以給平臺創造一個更大的客戶啊。 ”集團子公司與服裝品牌三生物， 就是在如此“奇葩”的緣由中誕生的。
親身踐行商業模式並用成果說話， 運用系統自行孵化品牌，
“我手上就抓著兩樣東西， 一是IT工具平臺， 一是資料流程程用戶。 其餘的枝末就有無限可能。 ”我國紡織從業人數高達1.7億人， 他們大多背井離鄉打工， 個別小工廠更是效益低下， 衣服款式落後， 徒然地做著浪費產能的無用功；而小眾設計師們， 也同樣面臨著創意作品難生產、難銷售的瓶頸。 據劉軼介紹， 通過串聯設計師、工廠、終端零售點之間的資訊， 由衣布到位提供服裝原材料；設計師則參考熱門面輔料資料， 專注本身的設計工作， 創作服裝款式；終端零售點配以自助購物觸控式螢幕、智慧量身尺，
圖 雲製造流水作業
總的來說，
衣布到位平臺通過各式各樣的SAAS系統，為服裝供應鏈上至生產者、下至業務員的每個環節賦能。面對如此龐大的供應鏈體系，劉軼笑笑說自己不愛管事，只管合夥人：“先選好人才，再開啟專案。”在技術、設計、生產、銷售等各個環節，都挑選一位專業人士領頭，交由他去判斷、運營。這也註定了劉軼像《亮劍》中的李雲龍一樣，隨時隨地都在招兵買馬。
回顧18年的管理經驗，他戲稱自己最大的本事就是“忽悠”人才。他說自己對人才的直覺非常敏感，能在短時間內判斷一個人的人品、能力。而劉軼本身也有一股吸引人才的魅力，就像他近日在朋友圈轉發的那段話，“別人願意幫你，不是因為你牛，而是因為相信你。也不是相信你的今天，而是相信你這個人是有價值的，在未來能夠做出正確的事，幫到更多的人。”
初出茅廬劉軼帶第一次正式帶領團隊，全憑毛遂自薦。
24歲那年，他聽說“廣州處處有錢撿”，於是從南昌南下廣州，在人才市場附近一邊下棋賺飯錢，一邊等待面試通知。直到半個月後，溢達集團向這位年輕人伸出了橄欖枝。
溢達被業內人士譽為服裝行業的黃埔軍校，完善的職工培訓機制培育了一批批外銷高手。擔任翻譯一職，對英語專業出身的劉軼來說可謂如魚得水，雖然集團工資等級以員工的學歷劃分，大家做著同等的工作，可清華北大這些高校畢業的同事起薪就比劉軼可觀得多，但這位年輕人的傲骨鬥志絲毫沒有被影響。
圖 廣東溢達紡織有限公司
從香港公司接收訂單，再將訂單翻譯成中文資料，讓國內的工廠生產，是外貿部門的本職工作。劉軼顯然不滿足於僅僅充當生產環節的“傳聲筒”。他殷勤地招呼主管，和車間人員主動熟絡，偷師請教如何看圖紙等專業知識。劉軼當時心想，“我的外語他們學不會，他們的技能我總可以學懂吧。”一來二去，這位“奇葩”的外貿專員練就了一身看圖紙的本領，一接到客戶的訂單，就能馬上判斷這份資料出品成衣的可能性有多高，哪個尺寸和哪個尺寸有衝突，可以直接和客戶溝通細節和修改方案，節省了客戶、車間、翻譯三方來回磨合的時間，大家也越來越喜歡這位銷售小夥。大概入職一年以後，恰逢集團在招募外貿部門主管，劉軼主動申請。經理其實並沒有打算安排他升職，但也不想打擊這位工作還算出色的年輕人，“於是就讓我先帶帶新同事，這一帶就教出了7位外貿銷售。”
回想第一次初出茅廬帶領團隊的經歷，曾經有女同事被劉軼訓斥得躲進洗手間大哭，他也只是拋下了這麼一句狠話：“我給你兩條路選擇，一是舒舒服服地做翻譯官，高薪厚職，但那是養老的活。二是在我手下熬多一年，我讓你成為外貿界的精英。”這位同事最終選擇留下。眼裡只有業績，容不得下屬半點挑戰，劉軼承認自己當年是個暴脾氣，對團隊的要求苛刻且急切。
小有名氣如此鮮明的管理風格，劉軼延續到他第二家外貿公司——香港利華。起先，他被委派負責對接美國市場。這一回，他心裡又犯起了嘀咕。“整個集團有7個國外市場，我只分管到一個，怎麼體現我的全域觀念啊？”為了釋放資訊證明自己是外貿部門的老大，劉軼又幹了一件特別奇葩的事情。他一聲令下，召集營業部所有的銷售人員到會議室開會。然而大家姍姍來遲，近20分鐘才全員到位。劉軼氣不打一處來，“以後開會大家必須提前5分鐘等我，誰不高興可以立馬辭職。”雖然現在回想起來做法確實不妥，但新官上任的劉軼也因此樹立了威嚴，部門上下一改辦事作風，當年的銷售業績也因此顯著飆升。隨後，劉軼憑著出色的管理成效，開始有機會接管集團企劃部、採購部、品控部。後期負責在大陸組建採購部，工作重心逐漸偏向供應鏈管理。
“就像現在電商領域缺乏供應鏈管理人才一樣，當時的內銷行業也極度缺乏這類型的管理人才。”隨著劉軼在外貿領域逐漸小有名聲，不少獵頭代表內銷公司找上門來。覺察到外銷市場正走向下破路，劉軼跳槽至服裝品牌歌莉婭，開始學習實打實地學習做生意。
轉戰內銷劉軼原本對服裝內銷領域的理解，就是“開個檔口，進點貨，做買賣”，直到他真正深入內銷公司，才發現內銷的壓力其實來自方方面面。除了自身公司外，合作工廠的人員變動、設備問題、提貨結算方式等，所有這些看似“事不關己”的雜事，都牽涉到公司的生意最終是否能成交。因為你將訂單外發到這個工廠，你對合作夥伴許下交貨日期的“軍令狀”，你就有責任將工人離職導致生產進度落後，打紐扣的專用設備不足等等的這些問題擺平。或許這點經歷，就是劉軼今天自詡“高級打雜工”的由來。
每天都感覺身在戰場的工作氛圍，讓劉軼學會了如何處理與下屬員工的關係。當老闆指出自己團隊下屬的工作紕漏時，劉軼都會主動“扛槍”，承認是自己的管理不善所致，回到團隊關起門來再與下屬一一“算帳”。下班時間也非常注重開展團建活動，放下領導的姿態和成員們無所避忌地相處。
圖 團隊團建活動
吸納人才在波司登、探路者等知名企業多番輾轉後，劉軼回歸待業狀態，也借此機會沉澱10多年的行業經驗，總結出服裝產業鏈的商業模式。而這，就是衣布到位運營邏輯的雛形。“我不甘心就這樣過一輩子，我必須自己來幹一次。”這一回，曾經跟隨過劉軼的牛人們一呼百應。
“任何創業公司找技術總監、產品總監都很困難，而我一找，就可以分別找三個。”劉軼挑選人才、組建團隊的方法，也是非常有意思。
首先，面對自己想要吸納的目標人才，他的態度真誠得令人匪夷所思，第一句話就是：我請不起你。“我會跟他講清楚商業模式，如果對方認可，我們再繼續往下談。”劉軼不像一般的創業公司老闆，給員工“畫餅”，許諾一個清晰的未來。因為他相信衣布到位平臺的商業模式，可以給員工帶來不可想像的無限未來。集團其中一位元產品總監曾在征途任職，當時正在幫老婆開淘寶店，月入4-5萬元。劉軼為他分析了經營淘寶店鋪的天花板，將衣布到位的整個運營邏輯娓娓道來，讓對方認識到這個平臺沒有天花板。
其次，願意等待人才。衣布到位的行銷總監因為個人情況不能即時到崗，劉軼認為大家這一刻還沒想清楚，不能決定去處也沒有關係。什麼時候想清楚了告知他一聲就可以了，互相之間的緣分也不會斷。劉軼就是這樣，等了這位行銷總監一年多。
劉軼目前只管理集團的合夥人，將運營上的所有事情交由合夥人打理。至於合夥人的選擇標準，他要求對方必須立下投名狀。與大多數老闆高薪聘請合夥人的做法相反，劉軼要求合夥人自動降薪，並且投入資金，同時給予合夥人高占比的分成。他解釋道，“合夥人需要投入10-20萬資金，以示大家都是共同出資去做這番事業。”而合夥人在高額分成的激勵下的自覺與動力，也無須劉軼花費太多的時間去盯著他們工作是否到位。
圖 愉快的團隊
和當年暴脾氣的管理作風相比，信佛後的劉軼更看重大家工作是否愉快。在衣布到位總部，甚至有專門的玩樂區與健身區供員工們自由使用。他提倡將上班當作玩耍，同時也相信人的自製力，可以約束自我不至於放縱玩樂。一個人身處優秀的團隊，自然也會感受到工作氛圍中那股無形的壓力。當旁人都無比優秀，誰也不好意思懶惰度日，這就是相互影響而產生的工作效益。
作為一名管理者，如今的劉軼選擇了更為人性化、更富同理心的方式。但若要深究，其實他對團隊的要求同樣嚴格。作為一位統籌全域的老闆，劉軼在集團內給自己的定位只是一名“高級打雜工”。當定下了集團某個領域的主調，就會完全放手交由他人跟進，而自己的主力將用於尋找下一隊人才，繼續完成在服裝供應鏈布下的這盤棋局。
作者：張曉盈。本文為原創作品，未經許可不得以任何形式轉載。
衣布到位平臺通過各式各樣的SAAS系統，為服裝供應鏈上至生產者、下至業務員的每個環節賦能。面對如此龐大的供應鏈體系，劉軼笑笑說自己不愛管事，只管合夥人：“先選好人才，再開啟專案。”在技術、設計、生產、銷售等各個環節，都挑選一位專業人士領頭，交由他去判斷、運營。這也註定了劉軼像《亮劍》中的李雲龍一樣，隨時隨地都在招兵買馬。回顧18年的管理經驗，他戲稱自己最大的本事就是“忽悠”人才。他說自己對人才的直覺非常敏感，能在短時間內判斷一個人的人品、能力。而劉軼本身也有一股吸引人才的魅力，就像他近日在朋友圈轉發的那段話，“別人願意幫你，不是因為你牛，而是因為相信你。也不是相信你的今天，而是相信你這個人是有價值的，在未來能夠做出正確的事，幫到更多的人。”
初出茅廬劉軼帶第一次正式帶領團隊，全憑毛遂自薦。
24歲那年，他聽說“廣州處處有錢撿”，於是從南昌南下廣州，在人才市場附近一邊下棋賺飯錢，一邊等待面試通知。直到半個月後，溢達集團向這位年輕人伸出了橄欖枝。
溢達被業內人士譽為服裝行業的黃埔軍校，完善的職工培訓機制培育了一批批外銷高手。擔任翻譯一職，對英語專業出身的劉軼來說可謂如魚得水，雖然集團工資等級以員工的學歷劃分，大家做著同等的工作，可清華北大這些高校畢業的同事起薪就比劉軼可觀得多，但這位年輕人的傲骨鬥志絲毫沒有被影響。
圖 廣東溢達紡織有限公司
從香港公司接收訂單，再將訂單翻譯成中文資料，讓國內的工廠生產，是外貿部門的本職工作。劉軼顯然不滿足於僅僅充當生產環節的“傳聲筒”。他殷勤地招呼主管，和車間人員主動熟絡，偷師請教如何看圖紙等專業知識。劉軼當時心想，“我的外語他們學不會，他們的技能我總可以學懂吧。”一來二去，這位“奇葩”的外貿專員練就了一身看圖紙的本領，一接到客戶的訂單，就能馬上判斷這份資料出品成衣的可能性有多高，哪個尺寸和哪個尺寸有衝突，可以直接和客戶溝通細節和修改方案，節省了客戶、車間、翻譯三方來回磨合的時間，大家也越來越喜歡這位銷售小夥。大概入職一年以後，恰逢集團在招募外貿部門主管，劉軼主動申請。經理其實並沒有打算安排他升職，但也不想打擊這位工作還算出色的年輕人，“於是就讓我先帶帶新同事，這一帶就教出了7位外貿銷售。”
回想第一次初出茅廬帶領團隊的經歷，曾經有女同事被劉軼訓斥得躲進洗手間大哭，他也只是拋下了這麼一句狠話：“我給你兩條路選擇，一是舒舒服服地做翻譯官，高薪厚職，但那是養老的活。二是在我手下熬多一年，我讓你成為外貿界的精英。”這位同事最終選擇留下。眼裡只有業績，容不得下屬半點挑戰，劉軼承認自己當年是個暴脾氣，對團隊的要求苛刻且急切。
小有名氣如此鮮明的管理風格，劉軼延續到他第二家外貿公司——香港利華。起先，他被委派負責對接美國市場。這一回，他心裡又犯起了嘀咕。“整個集團有7個國外市場，我只分管到一個，怎麼體現我的全域觀念啊？”為了釋放資訊證明自己是外貿部門的老大，劉軼又幹了一件特別奇葩的事情。他一聲令下，召集營業部所有的銷售人員到會議室開會。然而大家姍姍來遲，近20分鐘才全員到位。劉軼氣不打一處來，“以後開會大家必須提前5分鐘等我，誰不高興可以立馬辭職。”雖然現在回想起來做法確實不妥，但新官上任的劉軼也因此樹立了威嚴，部門上下一改辦事作風，當年的銷售業績也因此顯著飆升。隨後，劉軼憑著出色的管理成效，開始有機會接管集團企劃部、採購部、品控部。後期負責在大陸組建採購部，工作重心逐漸偏向供應鏈管理。
“就像現在電商領域缺乏供應鏈管理人才一樣，當時的內銷行業也極度缺乏這類型的管理人才。”隨著劉軼在外貿領域逐漸小有名聲，不少獵頭代表內銷公司找上門來。覺察到外銷市場正走向下破路，劉軼跳槽至服裝品牌歌莉婭，開始學習實打實地學習做生意。
轉戰內銷劉軼原本對服裝內銷領域的理解，就是“開個檔口，進點貨，做買賣”，直到他真正深入內銷公司，才發現內銷的壓力其實來自方方面面。除了自身公司外，合作工廠的人員變動、設備問題、提貨結算方式等，所有這些看似“事不關己”的雜事，都牽涉到公司的生意最終是否能成交。因為你將訂單外發到這個工廠，你對合作夥伴許下交貨日期的“軍令狀”，你就有責任將工人離職導致生產進度落後，打紐扣的專用設備不足等等的這些問題擺平。或許這點經歷，就是劉軼今天自詡“高級打雜工”的由來。
每天都感覺身在戰場的工作氛圍，讓劉軼學會了如何處理與下屬員工的關係。當老闆指出自己團隊下屬的工作紕漏時，劉軼都會主動“扛槍”，承認是自己的管理不善所致，回到團隊關起門來再與下屬一一“算帳”。下班時間也非常注重開展團建活動，放下領導的姿態和成員們無所避忌地相處。
圖 團隊團建活動
吸納人才在波司登、探路者等知名企業多番輾轉後，劉軼回歸待業狀態，也借此機會沉澱10多年的行業經驗，總結出服裝產業鏈的商業模式。而這，就是衣布到位運營邏輯的雛形。“我不甘心就這樣過一輩子，我必須自己來幹一次。”這一回，曾經跟隨過劉軼的牛人們一呼百應。
“任何創業公司找技術總監、產品總監都很困難，而我一找，就可以分別找三個。”劉軼挑選人才、組建團隊的方法，也是非常有意思。
首先，面對自己想要吸納的目標人才，他的態度真誠得令人匪夷所思，第一句話就是：我請不起你。“我會跟他講清楚商業模式，如果對方認可，我們再繼續往下談。”劉軼不像一般的創業公司老闆，給員工“畫餅”，許諾一個清晰的未來。因為他相信衣布到位平臺的商業模式，可以給員工帶來不可想像的無限未來。集團其中一位元產品總監曾在征途任職，當時正在幫老婆開淘寶店，月入4-5萬元。劉軼為他分析了經營淘寶店鋪的天花板，將衣布到位的整個運營邏輯娓娓道來，讓對方認識到這個平臺沒有天花板。
其次，願意等待人才。衣布到位的行銷總監因為個人情況不能即時到崗，劉軼認為大家這一刻還沒想清楚，不能決定去處也沒有關係。什麼時候想清楚了告知他一聲就可以了，互相之間的緣分也不會斷。劉軼就是這樣，等了這位行銷總監一年多。
劉軼目前只管理集團的合夥人，將運營上的所有事情交由合夥人打理。至於合夥人的選擇標準，他要求對方必須立下投名狀。與大多數老闆高薪聘請合夥人的做法相反，劉軼要求合夥人自動降薪，並且投入資金，同時給予合夥人高占比的分成。他解釋道，“合夥人需要投入10-20萬資金，以示大家都是共同出資去做這番事業。”而合夥人在高額分成的激勵下的自覺與動力，也無須劉軼花費太多的時間去盯著他們工作是否到位。
圖 愉快的團隊
和當年暴脾氣的管理作風相比，信佛後的劉軼更看重大家工作是否愉快。在衣布到位總部，甚至有專門的玩樂區與健身區供員工們自由使用。他提倡將上班當作玩耍，同時也相信人的自製力，可以約束自我不至於放縱玩樂。一個人身處優秀的團隊，自然也會感受到工作氛圍中那股無形的壓力。當旁人都無比優秀，誰也不好意思懶惰度日，這就是相互影響而產生的工作效益。
作為一名管理者，如今的劉軼選擇了更為人性化、更富同理心的方式。但若要深究，其實他對團隊的要求同樣嚴格。作為一位統籌全域的老闆，劉軼在集團內給自己的定位只是一名“高級打雜工”。當定下了集團某個領域的主調，就會完全放手交由他人跟進，而自己的主力將用於尋找下一隊人才，繼續完成在服裝供應鏈布下的這盤棋局。
作者：張曉盈。本文為原創作品，未經許可不得以任何形式轉載。