品牌本身意味著企業的“有所為”和“有所不為”， 而還沒有想清楚自身的核心競爭力到底在哪裡的時候， 是沒有資格談論品牌建設的。
文 / 王婧 中歐國際工商學院市場行銷學副教授
企業都希望能夠打造出屬於自己的品牌， 也都希望將自身的品牌影響力做到最大， 藉以在市場上找到一片立足之地。
如何讓自己的品牌與眾不同？如何讓消費者第一眼就能記住自己的品牌？如何才能維繫保持消費者對自己品牌的忠誠度？這是國內很多企業都在思考、摸索的問題。 而在摸索的過程中， 企業往往忘了品牌建立的初心， 不小心步入了一些誤區。
誤區1：把品牌當手段
品牌究竟是什麼？相當多的企業並沒有領會到品牌的內涵和精髓， 而是將品牌當成了一種手段。 如今， 中國正處於經濟轉型的階段， 對於很多國內企業而言， 既往的成本優勢不復存在，
而現在， 中國企業普遍容易誤入的一個錯誤邏輯是：既然成本優勢已經不再， 相比於管道、物流等需要相當大投入的重型投資， 不如選擇發展品牌， 選擇一條更像輕型投資、效果立竿見影的捷徑， 這也是很多中國企業在打造品牌的過程中比較浮躁的根本原因。
事實上， 成熟的品牌確實能夠為企業帶來一定的利潤和溢價能力， 但這只是連帶結果， 不應該成為終極目標。 那麼真正的品牌應該是什麼？應該是企業管理者竭盡畢生精力， 甚至幾代人的努力， 不惜代價去追尋的理想， 而非只是一種手段。
企業可以從三個維度發展自己的品牌：知名度、信譽度和美譽度，
企業管理者必須認識到， 品牌戰略必須成為企業發展戰略的一部分， 只有背靠企業發展戰略的大背景， 品牌戰略才能有所發展。 正確的順序應該是：
企業首先要能夠生存下來， 存活之後才能制定自己的發展戰略， 戰略制定完畢之後才能去思考接下來的發展方向， 而不是當企業發展遭遇困境、停滯不前的時候，
需要注意的是， 在企業或產品發展的某些階段， 打造品牌與做生意甚至可能是相悖而行的。
在這個階段， 品牌建設與企業生意是相悖而行的， 需要注意的是， 相悖而行並不意味著非黑即白， 而是應該有所取捨， 至於應該如何取捨？這是企業管理者需要仔細思考並衡量的問題。
誤區2：核心精神就是跟風喊口號
品牌的核心精神究竟是什麼？必須根植於企業對自身DNA的深刻認知和反省。
我們曾帶領中國企業去參訪了世界知名品牌瑞士維氏**， 並探訪了維氏第四代傳人卡爾·埃爾森納四世（Carl Elsener IV）。 維氏**始終堅持在研發和行銷方面做反週期投入、堅持不向銀行貸款、堅持不上市並以基金形式運作等種種不按常理出牌的方式運營，
而對於中國企業而言， 無論企業歷史長短， 依然需要沉下心來仔細思考自己代表的究竟是什麼、自己的歷史和根基究竟在哪裡。 如今無論在歐洲還是中國， 品牌同質化的現象都越來越嚴重， 只有對自身DNA的瞭解足夠深刻， 才能發現自身品牌的核心精神所在。
國內知名化妝品品牌羽西就是一個非常典型的案例。 羽西是由華裔女主持靳羽西在1992年創立的品牌， 曾經是上海家化旗下的品牌之一。 在21世紀初，都市麗人的概念非常流行，代表了既有時尚品位，也具備一定消費能力的人群。羽西結合都市麗人的概念，將其品牌精神定為“你的未來掌握在你的手中”。
問題恰恰就出現在這句話上。剝離羽西的背景，把這句話應用到其他品牌（比如汽車品牌等）上去，並不會有任何的違和感。如果只是為了契合目標受眾尋找的口號，稱不上是品牌精神，而僅僅只是品牌口號。後來，在羽西被歐萊雅收購之後，歐萊雅公司開始想要深度挖掘羽西自身的DNA，發現了羽西專為東方女性皮膚打造的產品特質，於是將當時的品牌代言人——第一位走出中國的世界名模更換成更符合中國女性審美的面孔，並將羽西的品牌精神定位于用靈芝、雪耳等傳統藥性植物精華，為中國女性皮膚打造適合她們的美容護膚產品，讓羽西品牌的舊貌煥然一新。
因此，對於企業而言，企業必須保持清醒並且深刻的自我認知，客觀瞭解自己在哪些領域能比競爭對手做得更好、有自己的特色。接下來，還要不斷審視未來的每一項部署是否符合自身品牌的契約內容和定位。那些經歷了歲月沉澱的品牌，並不一定把生意規模做到很），但有一點是相通的，即始終保持著絕對清醒的自我認知，堅持做自己應該做的事情：不斷改進並開拓自己的產品，從而為客戶創造價值。
只有產品和客戶才是品牌的基石和發展創新的原動力，但在中國，有太多企業既無法沉下心來鑽研產品，也不能踏踏實實地瞭解客戶，而是將幾乎全部精力都用在了對風口的追逐上，這無疑是本末倒置的。
誤區3：迷信成熟的品牌管理
當品牌已經打造起來，企業開始做品牌管理的時候，不少企業都認為，需要從成熟的品牌公司挖掘人才空降過來。殊不知，水土不服的問題會非常嚴重，因為品牌管理的經驗在各家企業都是不一樣的。比如，蘇州有一個已經做得非常成熟的絲綢品牌，在國內市場取得了非常不錯的成績，它想讓品牌國際化走向世界，煞費苦心從法國某知名奢侈品品牌挖來一位品牌管理高管，不到半年的時間就宣告失敗。
由於中國的高端品牌自身管理經驗並不足夠豐富，往往會迷信成熟品牌的既有經驗。實際上，正如前文所提，品牌代表了一種契約，這種契約包括了對產品價值、對目標受眾的有可為以及有可不為，也包括了對於內部員工的有可為和有可不為的規範。
我們可以將品牌視為一個生態系統，成熟的品牌顯然已經發展出了自己的生態系統，發展中的企業想要從成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理經驗，最終往往不可行。
安德瑪的品牌涅槃
中國企業打造品牌的過程，最常見的困惑就是：當企業還處於初始階段、幾乎一無所有的時候，應該怎樣打造自己的品牌？
這兩年我觀察到了一個在品牌打造方面非常經典的案例：美國運動品牌Under Armour（縮寫為UA，中文譯名安德瑪）。很多中國企業管理者面臨著這樣的困惑：我為什麼要做品牌？我要做什麼樣的品牌？如何在什麼都沒有的情況下決定自身的產品品類？安德瑪的案例或許能給我們帶來一些啟發和反思。
安德瑪是一家美國的運動服裝及配件公司，提供運動及休閒服飾，總部位於美國馬里蘭州，創始人凱文·普朗克（Kevin Plank）於1996年創建。在安德瑪進入運動領域的時候，該領域早已形成多足鼎立的態勢，耐克、Adidas、PUMA等品牌已經各自開始進入細分小市場，甚至開始走跨界路線，整個市場環境已經達到了飽和狀態，留給安德瑪的發展空間非常有限。
當時安德瑪所面臨的形勢與中國眾多中小品牌所面臨的形勢極其相似，安德瑪又是如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟、慢慢成長為一個大品牌的？
先從大家熟知的馬斯洛需求談起。在馬斯洛的需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）理論中，人類的需求以層次的形式出現，由低級的需求開始逐漸向上發展成高級層次的需求。馬斯洛使用了“生理”“安全”“隸屬”與“愛”“自尊”“自我實現”與“自我超越”等術語，將人類的需求進行分層，形成了著名的馬斯洛需求金字塔。
如果將其對應到運動品類中，我們會發現，每個品牌都能夠在這座金字塔中找到屬於自己的那一層。在不同的發展階段，安德瑪對自身的品牌精神也做出了重新定義。
起家的時候，它想要進入的是一個已經相對成熟的產品市場，且面臨著眾多強有力的競爭對手，這時它要做的第一步就是做到市場差異化，因此選擇了功能性產品作為切入點，滿足運動員在運動過程中所想要的快幹、透氣、輕薄的運動衣，即滿足了金字塔中最底層的需求。普朗克抓住了州立大學的運動員群體，將其作為初期的主要管道，從最基本的功能性需求入手進行產品的差異化，養精蓄銳了整整十多年，為後續的品牌成長奠定了良好的基礎。
安德瑪並沒有在最初的時候就開始宣講自己的品牌核心理念，而是專心致志地做生意，尋找並滿足了市場上非常獨特的功能性需求，當這種差異化做到極致的時候，其品牌核心精神就開始顯現了。於是，安德瑪開始思考自己的品牌價值主張應該是什麼。
在研究了其他知名運動品牌的核心精神之後，它依舊從功能性角度出發，將品牌精神聚焦在了“自我實現”上。一直以來，耐克想要傳遞的核心精神是“輝煌時刻”，永遠與香檳、獎盃和閃光燈聯繫在一起，Adidas則與揮汗如雨密切相關。安德瑪的品牌精神抓住了那些輝煌背後的拼搏時刻，那些沒有鮮花、沒有掌聲、埋頭苦練的過程，默默無聞但堅持不懈的運動員精神，用看似大同小異的品牌定位觸發與眾不同的情感需求。
這就是安德瑪沉澱十多年、發掘出來的品牌核心價值，在企業初始階段，這個價值很難被提煉出來，只有在細分市場深耕多年之後，才能更準確地提煉出自身的品牌核心精神。
對於不少中國企業管理者，這是一個非常寶貴的經驗，即：企業在打造自身品牌的時候，不需要擔心品牌的核心價值無法與競爭對手產生巨大的差異化，品牌的核心價值必定來自產品的差異化。面臨其他品牌的夾擊，無法看清自己的品牌核心價值之時，深耕好自己專長的一類細分市場，從單一品類和功能性角度入手，讓自己的核心價值慢慢沉澱下來、清晰起來，再將產品品類做進一步的拓展。這時，再想要進入某個有強大競爭對手和成熟品牌的市場，成功率就會最大。
需要再次強調的是，品牌本身意味著企業的“有所為”和“有所不為”，意味著某種約束。蘋果和安德瑪的案例就是最好的體現，品牌與生意之間往往存在著某種悖論，想通過做品牌將自己從生死線的掙扎邊緣拉回來，這樣的行為就不是在打造品牌。很多中國企業管理者經常把這兩者混淆在一起，認為“靠做品牌才能把生意做大”。還沒有想清楚自身的核心競爭力到底在哪裡的時候，是沒有資格談論品牌建設的。
在21世紀初，都市麗人的概念非常流行，代表了既有時尚品位，也具備一定消費能力的人群。羽西結合都市麗人的概念，將其品牌精神定為“你的未來掌握在你的手中”。問題恰恰就出現在這句話上。剝離羽西的背景，把這句話應用到其他品牌（比如汽車品牌等）上去，並不會有任何的違和感。如果只是為了契合目標受眾尋找的口號，稱不上是品牌精神，而僅僅只是品牌口號。後來，在羽西被歐萊雅收購之後，歐萊雅公司開始想要深度挖掘羽西自身的DNA，發現了羽西專為東方女性皮膚打造的產品特質，於是將當時的品牌代言人——第一位走出中國的世界名模更換成更符合中國女性審美的面孔，並將羽西的品牌精神定位于用靈芝、雪耳等傳統藥性植物精華，為中國女性皮膚打造適合她們的美容護膚產品，讓羽西品牌的舊貌煥然一新。
因此，對於企業而言，企業必須保持清醒並且深刻的自我認知，客觀瞭解自己在哪些領域能比競爭對手做得更好、有自己的特色。接下來，還要不斷審視未來的每一項部署是否符合自身品牌的契約內容和定位。那些經歷了歲月沉澱的品牌，並不一定把生意規模做到很），但有一點是相通的，即始終保持著絕對清醒的自我認知，堅持做自己應該做的事情：不斷改進並開拓自己的產品，從而為客戶創造價值。
只有產品和客戶才是品牌的基石和發展創新的原動力，但在中國，有太多企業既無法沉下心來鑽研產品，也不能踏踏實實地瞭解客戶，而是將幾乎全部精力都用在了對風口的追逐上，這無疑是本末倒置的。
誤區3：迷信成熟的品牌管理
當品牌已經打造起來，企業開始做品牌管理的時候，不少企業都認為，需要從成熟的品牌公司挖掘人才空降過來。殊不知，水土不服的問題會非常嚴重，因為品牌管理的經驗在各家企業都是不一樣的。比如，蘇州有一個已經做得非常成熟的絲綢品牌，在國內市場取得了非常不錯的成績，它想讓品牌國際化走向世界，煞費苦心從法國某知名奢侈品品牌挖來一位品牌管理高管，不到半年的時間就宣告失敗。
由於中國的高端品牌自身管理經驗並不足夠豐富，往往會迷信成熟品牌的既有經驗。實際上，正如前文所提，品牌代表了一種契約，這種契約包括了對產品價值、對目標受眾的有可為以及有可不為，也包括了對於內部員工的有可為和有可不為的規範。
我們可以將品牌視為一個生態系統，成熟的品牌顯然已經發展出了自己的生態系統，發展中的企業想要從成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理經驗，最終往往不可行。
安德瑪的品牌涅槃
中國企業打造品牌的過程，最常見的困惑就是：當企業還處於初始階段、幾乎一無所有的時候，應該怎樣打造自己的品牌？
這兩年我觀察到了一個在品牌打造方面非常經典的案例：美國運動品牌Under Armour（縮寫為UA，中文譯名安德瑪）。很多中國企業管理者面臨著這樣的困惑：我為什麼要做品牌？我要做什麼樣的品牌？如何在什麼都沒有的情況下決定自身的產品品類？安德瑪的案例或許能給我們帶來一些啟發和反思。
安德瑪是一家美國的運動服裝及配件公司，提供運動及休閒服飾，總部位於美國馬里蘭州，創始人凱文·普朗克（Kevin Plank）於1996年創建。在安德瑪進入運動領域的時候，該領域早已形成多足鼎立的態勢，耐克、Adidas、PUMA等品牌已經各自開始進入細分小市場，甚至開始走跨界路線，整個市場環境已經達到了飽和狀態，留給安德瑪的發展空間非常有限。
當時安德瑪所面臨的形勢與中國眾多中小品牌所面臨的形勢極其相似，安德瑪又是如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟、慢慢成長為一個大品牌的？
先從大家熟知的馬斯洛需求談起。在馬斯洛的需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）理論中，人類的需求以層次的形式出現，由低級的需求開始逐漸向上發展成高級層次的需求。馬斯洛使用了“生理”“安全”“隸屬”與“愛”“自尊”“自我實現”與“自我超越”等術語，將人類的需求進行分層，形成了著名的馬斯洛需求金字塔。
如果將其對應到運動品類中，我們會發現，每個品牌都能夠在這座金字塔中找到屬於自己的那一層。在不同的發展階段，安德瑪對自身的品牌精神也做出了重新定義。
起家的時候，它想要進入的是一個已經相對成熟的產品市場，且面臨著眾多強有力的競爭對手，這時它要做的第一步就是做到市場差異化，因此選擇了功能性產品作為切入點，滿足運動員在運動過程中所想要的快幹、透氣、輕薄的運動衣，即滿足了金字塔中最底層的需求。普朗克抓住了州立大學的運動員群體，將其作為初期的主要管道，從最基本的功能性需求入手進行產品的差異化，養精蓄銳了整整十多年，為後續的品牌成長奠定了良好的基礎。
安德瑪並沒有在最初的時候就開始宣講自己的品牌核心理念，而是專心致志地做生意，尋找並滿足了市場上非常獨特的功能性需求，當這種差異化做到極致的時候，其品牌核心精神就開始顯現了。於是，安德瑪開始思考自己的品牌價值主張應該是什麼。
在研究了其他知名運動品牌的核心精神之後，它依舊從功能性角度出發，將品牌精神聚焦在了“自我實現”上。一直以來，耐克想要傳遞的核心精神是“輝煌時刻”，永遠與香檳、獎盃和閃光燈聯繫在一起，Adidas則與揮汗如雨密切相關。安德瑪的品牌精神抓住了那些輝煌背後的拼搏時刻，那些沒有鮮花、沒有掌聲、埋頭苦練的過程，默默無聞但堅持不懈的運動員精神，用看似大同小異的品牌定位觸發與眾不同的情感需求。
這就是安德瑪沉澱十多年、發掘出來的品牌核心價值，在企業初始階段，這個價值很難被提煉出來，只有在細分市場深耕多年之後，才能更準確地提煉出自身的品牌核心精神。
對於不少中國企業管理者，這是一個非常寶貴的經驗，即：企業在打造自身品牌的時候，不需要擔心品牌的核心價值無法與競爭對手產生巨大的差異化，品牌的核心價值必定來自產品的差異化。面臨其他品牌的夾擊，無法看清自己的品牌核心價值之時，深耕好自己專長的一類細分市場，從單一品類和功能性角度入手，讓自己的核心價值慢慢沉澱下來、清晰起來，再將產品品類做進一步的拓展。這時，再想要進入某個有強大競爭對手和成熟品牌的市場，成功率就會最大。
需要再次強調的是，品牌本身意味著企業的“有所為”和“有所不為”，意味著某種約束。蘋果和安德瑪的案例就是最好的體現，品牌與生意之間往往存在著某種悖論，想通過做品牌將自己從生死線的掙扎邊緣拉回來，這樣的行為就不是在打造品牌。很多中國企業管理者經常把這兩者混淆在一起，認為“靠做品牌才能把生意做大”。還沒有想清楚自身的核心競爭力到底在哪裡的時候，是沒有資格談論品牌建設的。