2014年10月， 優衣庫創始人柳井正來寧波參觀一個保稅港區， 陪同他參觀的則是申洲國際集團的董事局主席馬建榮。 那時候， 柳井正不甘於世界第三的位置， 正在追趕ZARA的母公司Inditex以及H&M。 中國的服裝品牌們被優衣庫步步緊逼， 亂了陣腳。
中國的服裝品牌無法小覷優衣庫這些國外品牌， 但這些洋品牌則成就了他的中國代工夥伴申洲國際。 申洲國際是隱身於優衣庫、耐克、愛迪達背後的超級供應商。 在2016年全球服裝市值排行榜裡， 它位列第四， 在國內， 它的市值則排名第一。 上市八年， 它的市值翻了53倍， 目前已突破千億港元。
紡織代工是不賺錢的?它的存在起碼顛覆了這種認知。 今年上半年， 它淨賺18億元， 同比增長24%。 “服裝界的騰訊”是業界對其的評價。
馬建榮和他的父親馬寶興是這個帝國的締造者和建設者。 這對父子生命軌跡有所重疊， 皆是13歲當學徒， 在工廠裡摸爬滾打數十年， 成為紡織行家。 如今， 馬建榮家族以315億元的身價， 排在胡潤2017富豪榜的第70位。
創業
馬建榮的父親馬寶興曾是帶著烏氊帽到上海學技術的童工， 後來還在日本接受過培訓。 他能力出眾， 擔任上海針織二十廠的副廠長。 他是個紡織專家， 在上世紀70年代， 就幫助上海的紡織業解決了棉毛衫鬆弛和縮水的問題。
上世紀80年代末， 寧波北侖區政府為了解決當地新增市民的就業問題，
1990年， 馬寶興攜家眷搬到了寧波， 馬建榮進入工廠的針織和編織部門。 當時， 這家工廠由政府聯合其他組織共同創辦， 馬家並無股份。 到了工廠， 他們發現， 資金都沒有到位， 廠房建設還有欠債。 那時候針織市場遇冷， 寧波生活又很艱苦。 馬寶興知道， 全家沒有退路， 只有把工廠給辦好。
沒錢， 馬寶興在全市去跑， 去籌錢。 沒人， 馬寶興就依託上海工作期間積累的技術力量和人脈， 將上海廠裡有經驗的老師傅請到寧波去培訓工人和幹部。
沒市場怎麼辦呢?在當時， 中國紡織品的出口主要依託外貿公司， 品質低且競爭同質化。 馬寶興對公司進行了定位：需要打開市場， 但不承接太低端的訂單， 因為這會影響企業未來的發展。 這個定位為申洲的發展奠定了一個重要基石。
馬寶興還在他曾經去學習過的日本發現了機遇。 當時日本嬰兒成衣對紗線的要求很高， 甲醛殘留、面料品質、色牢度等各項要求都超出了當時行業標準。 不過一件嬰兒服裝的價格並不低。 找准了這個機會， 馬寶興開始給員工培訓基礎知識， 試圖去撬開日本市場。
到1992年時， 公司開始盈利。 兒子馬建榮在那年3月份跑到日本去拜訪客戶。 對方將他請到吸煙室抽煙。 煙還沒抽完， 日本公司方的一個代表很禮貌地問他：“為什麼我們收到的這批次衣服沖一下水顏色就會褪下來?”馬建榮開始緊張，
對品質的嚴格把控， 以及中高端的定位， 讓申洲在1995年時獲得了名氣。
1997年， 申洲拿下了重要客戶優衣庫。 那是一次冒險的嘗試， 對方給申洲下了35萬件的訂單， 生產週期是20天。 這對當時的申洲來說是個不小的挑戰。 但順利的合作也為它贏得了信譽。 而優衣庫現在則是申洲的第一大客戶。
當年， 申洲在OEM外， 開始了ODM的嘗試。 所謂的OEM， 也就是來料加工， 專注生產製造， 設計和銷售是客戶需要操心的事情。 這種模式， 定價權在客戶手裡， 客戶掌握核心技術， 代工企業無議價能力，
而ODM， 則是從設計到生產都由代工企業完成， 它讓代工廠有了一定的研發實力。 經過多年發展， 申洲的產業鏈不斷延伸， 如今是集織布、染整、印繡花、裁剪與縫製四個完整的工序於一身的垂直化產業， 它的產品涵蓋了所有的針織服裝， 包括運動服、休閒服、內衣。 一體化的產業佈局， 讓申洲具有一定的定價權， 利潤率比單一的代工更高。
1997年， 申洲的幾家股東決定將股份轉給馬家。 當時馬建榮覺得委屈， 人家股份都是送， 我們為啥要買?父親說：“買比送好， 買下來才能理直氣壯正正當當地做下去!”
也就是在當年， “二代”馬建榮正式接班。
花錢
“做企業， 概括起來是很簡單的兩句話， 一是要做有競爭力的企業， 要學會通過各種技術和手段修煉“內功”;二是誠信， 對客戶誠信，對員工誠信，對供應商也要誠信。”在中歐國際工商學院舉辦的內部論壇上，馬建榮曾這麼說。
申洲的“內功”有一部分是靠錢燒來的。
2005年，申洲在香港上市。“我清楚地記得，只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麼?還是升級設備。”他把廠區裡的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。
根據《經濟參考報》的報導，他會頂住董事會的壓力，將利潤用作技術改造。但技術改造也有一定的風險。1998年馬建榮投入280萬美元，用幾乎一年的利潤購置了義大利生產的拉毛機。機器引進後，由於客戶對申洲國際生產這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵，企業面臨倒閉。後來經過兩年的開拓，拓展了客戶，一個訂單就是上千萬件，最後不得不空運設備到寧波的生產基地。
“誠信”，則來自先進設備帶來的效率和福利制度。據馬建榮介紹，公司從接受訂單到交貨能在15天內完成。“大的訂單200萬件，小的訂單4000件，都能做到15天內。我們的接單和交付全部通過網路進行，根本沒有別的管道。我們知道，對於服裝行業，時間就是金錢。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”
在寧波的總部行政樓上，有兩排文字：體面勞動，尊嚴生活。
2016年8月，斥資上億元打造的浙江省最大員工食堂“中央廚房”正式落成並投入啟用。申洲同時為員工們開發了福利性的住房。在春運時，申洲還組織大巴車送員工們回家。在它的越南工廠，他為員工裝上了中央空調，自稱“這在整個東南亞都是史無前例的”。這些年，勞動密集型企業勞資關係緊張，但申洲的勞資糾紛始終控制在在萬分之一二的低概率。
“一名員工如果能在一家公司裡面做一輩子，這是老闆最大的福氣。”馬建榮說。
如今，大牌們在選擇供應商時往往會考慮兩點，其一是企業的研發實力和生產效率，具備一體化的生產能力，提高交貨速度;其二則是社會責任和環保意識。當然，馬建榮所做的一切也非常符合大品牌的胃口。
專一
馬建榮第一次對服裝業產生迷茫是在2008年。當時次貸危機爆發，他的整個班子一度以為企業就要完蛋了，搞紡織沒希望了。“因為寧波已經進入工業化後期，工業已經具備了中等發達國家水準，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、污染也多。”馬建榮說。
那時候勞動力吃緊，人民幣升值，加上政府導向，他甚至考慮把企業賣掉，去收購造船廠或者建設五星級賓館。馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力情況，又去了東南亞新瞭解投資環境。
他得出的結論是，中國紡織業的製造優勢二十年內還沒有一個國家能趕上。
考察回來之後，他又再次投入4億多元資金擴大規模、加快技改，“如果中國的企業家主動放棄這種優勢，太可惜了。”他認為，經過金融危機的檢驗，服裝企業呈現兩極化。出現問題的紡織企業多是眼紅房地產等快錢，專注於主業的都能生存下去，有20%的企業產業升級沒有停步的，還過得非常滋潤。
他迄今還專注於紡織這件事情上，“對於我們國家整個紡織企業來說，機會也是巨大的。”
2010年，申洲則推出了自有服飾品牌Maxwin。有業界人士提出質疑，一直以代工業務為主的申洲國際推出自有品牌是否能成功?
2013年馬建榮接受採訪時說，做一個品牌從開始的熟悉市場，到服裝的設計和行銷，需要一個漫長的過程來積澱和培育，目前中國服裝市場巨大，品牌眾多，競爭激烈，如何長久生存下去成為新生品牌需要解決的問題。他說Maxwin是試水，短時間內不會做過多的嘗試。
對客戶誠信，對員工誠信，對供應商也要誠信。”在中歐國際工商學院舉辦的內部論壇上，馬建榮曾這麼說。申洲的“內功”有一部分是靠錢燒來的。
2005年，申洲在香港上市。“我清楚地記得，只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麼?還是升級設備。”他把廠區裡的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。
根據《經濟參考報》的報導，他會頂住董事會的壓力，將利潤用作技術改造。但技術改造也有一定的風險。1998年馬建榮投入280萬美元，用幾乎一年的利潤購置了義大利生產的拉毛機。機器引進後，由於客戶對申洲國際生產這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵，企業面臨倒閉。後來經過兩年的開拓，拓展了客戶，一個訂單就是上千萬件，最後不得不空運設備到寧波的生產基地。
“誠信”，則來自先進設備帶來的效率和福利制度。據馬建榮介紹，公司從接受訂單到交貨能在15天內完成。“大的訂單200萬件，小的訂單4000件，都能做到15天內。我們的接單和交付全部通過網路進行，根本沒有別的管道。我們知道，對於服裝行業，時間就是金錢。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”
在寧波的總部行政樓上，有兩排文字：體面勞動，尊嚴生活。
2016年8月，斥資上億元打造的浙江省最大員工食堂“中央廚房”正式落成並投入啟用。申洲同時為員工們開發了福利性的住房。在春運時，申洲還組織大巴車送員工們回家。在它的越南工廠，他為員工裝上了中央空調，自稱“這在整個東南亞都是史無前例的”。這些年，勞動密集型企業勞資關係緊張，但申洲的勞資糾紛始終控制在在萬分之一二的低概率。
“一名員工如果能在一家公司裡面做一輩子，這是老闆最大的福氣。”馬建榮說。
如今，大牌們在選擇供應商時往往會考慮兩點，其一是企業的研發實力和生產效率，具備一體化的生產能力，提高交貨速度;其二則是社會責任和環保意識。當然，馬建榮所做的一切也非常符合大品牌的胃口。
專一
馬建榮第一次對服裝業產生迷茫是在2008年。當時次貸危機爆發，他的整個班子一度以為企業就要完蛋了，搞紡織沒希望了。“因為寧波已經進入工業化後期，工業已經具備了中等發達國家水準，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、污染也多。”馬建榮說。
那時候勞動力吃緊，人民幣升值，加上政府導向，他甚至考慮把企業賣掉，去收購造船廠或者建設五星級賓館。馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力情況，又去了東南亞新瞭解投資環境。
他得出的結論是，中國紡織業的製造優勢二十年內還沒有一個國家能趕上。
考察回來之後，他又再次投入4億多元資金擴大規模、加快技改，“如果中國的企業家主動放棄這種優勢，太可惜了。”他認為，經過金融危機的檢驗，服裝企業呈現兩極化。出現問題的紡織企業多是眼紅房地產等快錢，專注於主業的都能生存下去，有20%的企業產業升級沒有停步的，還過得非常滋潤。
他迄今還專注於紡織這件事情上，“對於我們國家整個紡織企業來說，機會也是巨大的。”
2010年，申洲則推出了自有服飾品牌Maxwin。有業界人士提出質疑，一直以代工業務為主的申洲國際推出自有品牌是否能成功?
2013年馬建榮接受採訪時說，做一個品牌從開始的熟悉市場，到服裝的設計和行銷，需要一個漫長的過程來積澱和培育，目前中國服裝市場巨大，品牌眾多，競爭激烈，如何長久生存下去成為新生品牌需要解決的問題。他說Maxwin是試水，短時間內不會做過多的嘗試。