最近一年， 李明遠幾乎消失於公眾視野。
在2016年11月引咎辭職後， 這位互聯網界最知名的80後產品經理、曾被視為百度“太子”的副總裁， 跳槽進了一家地產公司任總裁。
《財經》記者獨家獲悉， 今年1月， 李明遠已悄悄赴任廣州實地房地產開發有限公司（下稱實地地產）總裁， 這一資訊至今並未對外正式披露。 他還帶走了前百度IT技術委員會主席楊勇， 楊勇有近20年互聯網從業經驗， 目前任實地地產副總裁。 知情人稱， 上任後， 李明遠與仍常駐北京， “他很少來廣州， 也很少召集大家開會。 ”
李明遠在2016年11月4日引咎辭職。 百度內部郵件顯示，
實地地產成立於2006年， 全稱為廣州實地房地產開發有限公司。 這家公司以房地產開發為主業， 擴展業務包括酒店管理、機電工程、智慧科技等， 實際控制人張量是富力地產（2777.HK）聯席董事長兼總裁張力之子， 行事低調。
跨界總裁
據《財經》記者瞭解， 早期， 實地地產的專案資源和管理層人員大多來自富力地產， 富力地產是一家年銷售額過600億元的老牌地產公司。
在李明遠之前， 實地地產並無總裁一職。 實地前副董事長丁勇履行了部分總裁職責， 他由富力聯席董事長張力派遣而來，
李明遠之前從未涉足房地產， 他成為中國少有的互聯網領域出身的地產公司總裁。 跨界之大， 讓人意外。 張量為何會選擇李明遠來執掌實地地產？
張量生於1981年， 與1983年出生的李明遠年齡相仿。 多年來， 他在富力體系外打造新的地產公司， 與他的父親張力選擇走傳統地產路徑多有不同。
一位接近張量的人士告訴《財經》記者， 張量認為現在的地產大公司都相當於諾基亞和摩托羅拉， 而他想做地產界的蘋果公司。
通過做出爆款產品， 完成行業逆襲。 這也正是他找李明遠當公司總裁的原因。
據《財經》記者瞭解， 在上任後的一次管理層會議上， 李明遠對內傳達了他的願景。 他稱未來這家公司要從高頻業務導流量進入地產領域， 做產品優化， 從而也將房地產向智慧領域推動。
之後， 他在實地成立了家居事業部， 部分精力放在智慧家居家電領域上。 但迄今為止， 這一願景尚無落地跡象。
與張量相識多年， 私交甚好， 也為李明遠的上任增加了信用分。
要共事， 信任是第一位的。 在許多人認為李明遠的百度風波有違法嫌疑時， 張量曾私下說， 李明遠說自己沒有問題， 他就相信。 理由是， 如果李明遠真的有罪， 百度怎會不把他送進監獄？
但這樣的說法也被一些實地地產認為是張量涉世未深、對人性缺乏洞察的體現。 “作為富二代， 張量從小在保姆和保鏢的保護下長大， 他沒有經歷過完整的社會歷練， 就直接當了老闆。 他看人、挑人都有很個人化的視角。 ”上述知情人士對《財經》記者說。
管控衝突
大膽用人背後， 張量對實地地產的期待， 也押注在了李明遠身上。 李明遠能夠不負重望嗎？
在實地， 李明遠不僅需要繼續強化自身的互聯網專業優勢， 為地產增加科技特徵， 更重要的任務在於做大實地地產的規模。
2016年以前， 實地地產在業內並無多少存在感， 這是一家面目模糊的地產公司。 多年來它的銷售額不過在數十億徘徊， 直到2016年才突破百億。
《財經》記者獲悉， 張量曾在內部放言， 實地地產未來要做到行業第一。 在最近一次實地地產高管會上， 張量稱今年公司要衝刺400億銷售額， 而明年這一目標增加到了1000億。 甚至， “爭取每週都要拿一塊地。 ”
但上述實地員工告訴《財經》記者， 這幾乎是一個不可能的任務， “今年預計完成的銷售額最多在200億元左右。 ”
對李明遠來說，他首先要應對的是離開舒適區後的跨界挑戰。上述實地地產中層表示，早期李明遠更像是一個名義上的總裁，他並不直接管理地產業務。因為不瞭解房地產，他無法對業務給出恰如其分的指導與判斷。
過去的300天裡，李明遠寄希望于加強管控來提高公司效率，從而推動規模增長。他將互聯網公司的打法帶入了實地地產。
互聯網公司常常依靠系統解決企業效率問題。在實地，李明遠也要求建立節點管理系統，加強管控。在這套系統裡，所有地產業務的流程都以節點形式錄入系統，不能在時間限制裡完成業務流程的人都會被扣薪。
然而，這套嚴格節點管控機制啟動後，在實地地產引發一輪反彈，它的推行阻力主要在內外兩個方面。
從外部看，這套做法在地產行業並不陌生。一些大規模地產公司為了防止失控，會去加強資訊化建設與管控，比如碧桂園與萬達。
與互聯網公司強管控不同的是，由於受市場、政策、政府關係影響較大，地產公司的流程標準化，往往會在外部限制條件下具有更多彈性與空間。而李明遠認為，這樣的作風是地產公司“太講人情”。
據《財經》記者瞭解，實地內部大多認為今年樓市遭遇政策強監管，各地專案預售證發放受影響，進一步影響了供貨節奏。
但節點化考核過於嚴苛，不考慮這一層因素，顯得不接地氣。這樣的結果導向，讓板子打到了一線從業者的身上。
從內部看，採用強管控的地產公司往往不是產品主義導向，因為企業節點管控指向高轉速，可這與產品的精雕細琢常常難以兼得。
在實際控制人張量的偏好與堅持下，多年來，實地變成了一家唯產品主義的公司，它希望自己親近高端客戶。這與李明遠的節點管控天生矛盾，目前，矛盾正在放大。
矛盾背後，也隱藏著李明遠管理作風中的理想主義色彩。李明遠性格鮮明，說話直接，在互聯網公司時長期大權在握，使他養成了不顧一切往前沖的風格。
這種風格在互聯網行業或許可以打開局面，但當面對更為複雜、透明度有限、對政商關係要求更高的地產行業，則需要更多權衡。
地產公司總裁往往被要求富有更多管理柔性與平衡能力，同時對各地市場有更為細緻的瞭解與把握。
人事陣痛
過去的300天，李明遠嘗試做出改變，但他的總裁之路走得並不順暢。地產對他而言仍是一個陌生的領域，這使得他在具體業務決策上存在感不高。
《財經》記者獲悉，今年上半年，李明遠曾想改變實地地產的組織架構，將總部集權制改為區域授權制，把區域做成有實權的小總部，最終讓區域與城市公司都向自己彙報。但這一構想最終沒能落地。
該計畫遭到了張量反對。他在一次會議上否決了這樣的構想，並發言稱，給你的權力就是你的，但是，不要奪權。
在實地，集權制確保了從上到下的強管控，也滿足了張量對設計、研發等業務的管理偏好。
據《財經》記者瞭解，今年下半年，前金輝地產總裁馬立強的到來也一定程度加強了李明遠的危機感。
馬立強現任實地地產副董事長，負責運營、工程、招采等諸多地產業務，從業經驗豐富。除了金輝總裁，他還做過武漢萬科城市總經理、萬科資金管理部總經理等職位。
“幹活的是馬立強，抽鞭子的是李明遠。兩個人都有點不自在。”上述實地地產中層說。
一方面，馬立強扛起了地產業績指標，卻沒有得到足夠的授權，另一方面，身為總裁的李明遠，希望夯實自己的業務審批許可權，讓公司管控流程更規範，但也產生了一定的權責分離。
從今年年中開始，李明遠圍繞業務實權與人事招聘，開始了新的變革。他通過總裁辦，修改了實地地產的權責手冊，上收招標、採購、財務等管控權。同時通過審計部門審查員工的過往履歷。
似乎是從百度辭職事件中吸取了教訓，在實地地產，李明遠重視審計，對員工的不良記錄、履歷瑕疵、業務的灰色收入等零容忍，一經發現，直接開除。被開除者的位置空出後，大多也由李明遠主導的總裁辦決定接任者。
“水至清則無魚，這輪糾錯導致了一些冤假錯案，甚至有’釣魚執法’，大家幹活的心氣很受影響，相互不信任，現在他看誰好像都覺得有問題。”上述實地地產員工說。
這些管控正在帶來公司的人事動盪。《財經》記者獲悉，今年以來，實地地產總經理級別以上的離職者已超過10人。包括運營、財務、工程、行銷等部門的數位副總裁，以及武漢、廣州城市總經理等等。這使得實地管理團隊需要新一輪組建與磨合。
在廣州，曾經有實地項目因一次開盤銷售業績不佳，包括廣州城市總經理在內，整個城市公司行銷總級別以上的人被全部開除。
遭到清理的管理層團隊恰是去年讓實地實現業績突破的隊伍。在地產界，幾乎任何銷售增速成倍增加的公司都會附帶一些變形動作，李明遠的糾偏初衷是合理的，但動作尺度也極為重要。
新的變革應當以公司更健康發展為目標，保護團隊的狼性，以業務發展為主線，糾偏變革為輔助。“變革是修剪枝葉，而不是砍掉大樹。”上述實地中層人士說。
作為地產公司總裁，良好的管理初衷與企業當下階段是否匹配，行動與發心是否總能統一，是接下來李明遠需要考慮的新問題。
今年是地產公司高層人事流動的大年，變動大多源自老闆對企業戰略目標的需求，與職業經理人執行力度的不匹配。在全行業追求規模為王，利潤保障的要求下，中小規模公司面臨更兇險的生存環境。
作為老闆，張量的耐心是有限的，“非典型性”地產總裁李明遠還需要進一步證明自己。畢竟，留給實地地產的時間不多了。
對李明遠來說，他首先要應對的是離開舒適區後的跨界挑戰。上述實地地產中層表示，早期李明遠更像是一個名義上的總裁，他並不直接管理地產業務。因為不瞭解房地產，他無法對業務給出恰如其分的指導與判斷。
過去的300天裡，李明遠寄希望于加強管控來提高公司效率，從而推動規模增長。他將互聯網公司的打法帶入了實地地產。
互聯網公司常常依靠系統解決企業效率問題。在實地，李明遠也要求建立節點管理系統，加強管控。在這套系統裡，所有地產業務的流程都以節點形式錄入系統，不能在時間限制裡完成業務流程的人都會被扣薪。
然而，這套嚴格節點管控機制啟動後，在實地地產引發一輪反彈，它的推行阻力主要在內外兩個方面。
從外部看，這套做法在地產行業並不陌生。一些大規模地產公司為了防止失控，會去加強資訊化建設與管控，比如碧桂園與萬達。
與互聯網公司強管控不同的是，由於受市場、政策、政府關係影響較大，地產公司的流程標準化，往往會在外部限制條件下具有更多彈性與空間。而李明遠認為，這樣的作風是地產公司“太講人情”。
據《財經》記者瞭解，實地內部大多認為今年樓市遭遇政策強監管，各地專案預售證發放受影響，進一步影響了供貨節奏。
但節點化考核過於嚴苛，不考慮這一層因素，顯得不接地氣。這樣的結果導向，讓板子打到了一線從業者的身上。
從內部看，採用強管控的地產公司往往不是產品主義導向，因為企業節點管控指向高轉速，可這與產品的精雕細琢常常難以兼得。
在實際控制人張量的偏好與堅持下，多年來，實地變成了一家唯產品主義的公司，它希望自己親近高端客戶。這與李明遠的節點管控天生矛盾，目前，矛盾正在放大。
矛盾背後，也隱藏著李明遠管理作風中的理想主義色彩。李明遠性格鮮明，說話直接，在互聯網公司時長期大權在握，使他養成了不顧一切往前沖的風格。
這種風格在互聯網行業或許可以打開局面，但當面對更為複雜、透明度有限、對政商關係要求更高的地產行業，則需要更多權衡。
地產公司總裁往往被要求富有更多管理柔性與平衡能力，同時對各地市場有更為細緻的瞭解與把握。
人事陣痛
過去的300天，李明遠嘗試做出改變，但他的總裁之路走得並不順暢。地產對他而言仍是一個陌生的領域，這使得他在具體業務決策上存在感不高。
《財經》記者獲悉，今年上半年，李明遠曾想改變實地地產的組織架構，將總部集權制改為區域授權制，把區域做成有實權的小總部，最終讓區域與城市公司都向自己彙報。但這一構想最終沒能落地。
該計畫遭到了張量反對。他在一次會議上否決了這樣的構想，並發言稱，給你的權力就是你的，但是，不要奪權。
在實地，集權制確保了從上到下的強管控，也滿足了張量對設計、研發等業務的管理偏好。
據《財經》記者瞭解，今年下半年，前金輝地產總裁馬立強的到來也一定程度加強了李明遠的危機感。
馬立強現任實地地產副董事長，負責運營、工程、招采等諸多地產業務，從業經驗豐富。除了金輝總裁，他還做過武漢萬科城市總經理、萬科資金管理部總經理等職位。
“幹活的是馬立強，抽鞭子的是李明遠。兩個人都有點不自在。”上述實地地產中層說。
一方面，馬立強扛起了地產業績指標，卻沒有得到足夠的授權，另一方面，身為總裁的李明遠，希望夯實自己的業務審批許可權，讓公司管控流程更規範，但也產生了一定的權責分離。
從今年年中開始，李明遠圍繞業務實權與人事招聘，開始了新的變革。他通過總裁辦，修改了實地地產的權責手冊，上收招標、採購、財務等管控權。同時通過審計部門審查員工的過往履歷。
似乎是從百度辭職事件中吸取了教訓，在實地地產，李明遠重視審計，對員工的不良記錄、履歷瑕疵、業務的灰色收入等零容忍，一經發現，直接開除。被開除者的位置空出後，大多也由李明遠主導的總裁辦決定接任者。
“水至清則無魚，這輪糾錯導致了一些冤假錯案，甚至有’釣魚執法’，大家幹活的心氣很受影響，相互不信任，現在他看誰好像都覺得有問題。”上述實地地產員工說。
這些管控正在帶來公司的人事動盪。《財經》記者獲悉，今年以來，實地地產總經理級別以上的離職者已超過10人。包括運營、財務、工程、行銷等部門的數位副總裁，以及武漢、廣州城市總經理等等。這使得實地管理團隊需要新一輪組建與磨合。
在廣州，曾經有實地項目因一次開盤銷售業績不佳，包括廣州城市總經理在內，整個城市公司行銷總級別以上的人被全部開除。
遭到清理的管理層團隊恰是去年讓實地實現業績突破的隊伍。在地產界，幾乎任何銷售增速成倍增加的公司都會附帶一些變形動作，李明遠的糾偏初衷是合理的，但動作尺度也極為重要。
新的變革應當以公司更健康發展為目標，保護團隊的狼性，以業務發展為主線，糾偏變革為輔助。“變革是修剪枝葉，而不是砍掉大樹。”上述實地中層人士說。
作為地產公司總裁，良好的管理初衷與企業當下階段是否匹配，行動與發心是否總能統一，是接下來李明遠需要考慮的新問題。
今年是地產公司高層人事流動的大年，變動大多源自老闆對企業戰略目標的需求，與職業經理人執行力度的不匹配。在全行業追求規模為王，利潤保障的要求下，中小規模公司面臨更兇險的生存環境。
作為老闆，張量的耐心是有限的，“非典型性”地產總裁李明遠還需要進一步證明自己。畢竟，留給實地地產的時間不多了。