2017年， IPO、借殼、一般並購重組、類借殼四大登陸A股市場的路徑冷熱重新洗牌。 IPO升溫；並購重組降溫、更鼓勵產業並購；“類借殼”稀少；炒殼風下降。 產業資本、價值投資正在逐步走近。
這一年， 我們看到了鋰電池、半導體產業鏈的並購大潮， 也看到產業的不斷進化。 國家產業基金成為長電科技第一大股東， 黑牛食品“買殼+轉型+定增”一氣呵成。 美年健康、慈銘體檢、愛康國賓的連鎖體檢三國演義落幕， 明星公司華大基因上市等等。
哪些案例能給我們啟發？處於“求戰則存、求存則亡”的競爭中的企業， 如何改造盈利結構、資本結構和組織結構？
華領觀察將在12月份開闢專門的“企業進化論”， 深入探討2017年最具啟發性的“產業”與“資本”良性互動的案例。
第一篇， 先來探討民營連鎖體檢行業裡， 美年健康、慈銘體檢、愛康國賓的三國演義。
1、連鎖體檢：靠儀器和資料說話
1.1民營體檢的巨大藍海
國內專業體檢機構的興起時間比較短。 在2001年政府提出開放醫療市場、鼓勵民營醫療機構發展之後， 民營的體檢機構才開始出現。 隨著“醫藥分開、醫檢分離”的理念逐漸流行， 眾多民營機構和社會資本不斷進入體檢領域， 推動了專業體檢機構的發展。 下圖為2009-2013年全國體檢人數， 呈現逐年增加的趨勢：
根據《2014年中國衛生和計劃生育統計年鑒》， 2012年、2013年我國醫療衛生機構接待健康檢查人數分別為36,702.68萬人次、38,832.57萬人次，
參考歷年《中國衛生和計劃生育統計年鑒》資料可以看到， 我國歷年參加健康檢查的人數持續增長， 2013年較2009年增長了68.89%， 但2013年參加健康檢查人數尚且僅占全國總人口數的28.54%。 隨著人們對健康的日益重視， 未來健康檢查的人數會越來越多。 換言之， 體檢市場有非常大的開發空間， 分散的競爭格局也利於持續的並購整合。
1.2體檢機構的經營模式：分級+連鎖=規模效益
美年健康的前身， 是成立於2004年的“上海天億醫療發展有限公司”， 後更名為“美年健康產業”。 2011年， 美年健康產業與瀋陽大健康合併， 成為“美年大健康”， 主營業務為體檢服務。
在2016年， 實現營業收入30.82億元， 比2015年增長46.65%；營業利潤4.97億元， 比上年同期增長38.94%。 截至2016年底， 美年健康在全國22個省（自治區）、所轄40個城市及4個直轄市共設立107個體檢中心， 加上參股機構共有近300家體檢中心。
與另一家民營專科連鎖巨頭愛爾眼科一樣， 考慮到國內各區域經濟發展不平衡、醫療機構屬地化管理等因素， 美年健康也採用“城市分級+連鎖門店”的模式。
美年健康堅持“加強一線城市佔有率， 鞏固、完善二、三線城市佈局，
這種“以點帶面”、佔據中心市場對相關區域形成輻射效應的戰略， 使美年健康能讓一個區域內的居民儘量能享受標準化、專業化的服務， 還使公司在體檢市場形成越來越大的規模優勢，單店體檢營收也隨之增加。根據公告，美年健康在已有網點的城市增設體檢中心，基於已有客戶人群和市場口碑，一般第二年即可實現盈利；但在新城市開設的體檢中心在初期會持續虧損，其健康體檢業務發展需要一定的培育期，一般兩年後才能達到盈虧平衡。下圖為2011-2014年，美年健康平均單店體檢收入逐年增加，從868萬元增長到1500萬元：
2、霹靂手段：並購生死戰
2011年-2014年的民營體檢連鎖市場，格局分散，有三家公司規模較大：慈銘體檢、愛康國賓、美年健康。三者幾乎都以“自建+並購”的方式快馬加鞭搶佔市場。美年健康佈局極快、並購速度極為淩厲，短短三年，先收購深圳瑞格爾、北京綠生源、武漢一博、常熟漢慈、貴州康源、安徽博瑞康等小型體檢機構，迅速進入當地市場；然後借殼江蘇三友登陸A股，立即收購IPO失敗的慈銘體檢，天下三分瞬間變為雙峰對峙；緊接著出其不意向遠在美股上市、本想私有化回A股的愛康國賓提出要約收購，迫使對手祭出“毒丸計畫”，在資本運作上陷入絕境；在成為龍頭之後，以“上市公司+PE”方式不斷做大生意、做大市值。
2.1起步階段：資本助推“自建+並購”
美年健康自2011年合併重組以來，在2015年借殼上市、收購慈銘體檢前，先後融資了10輪，募集20億元資金，以“自建+並購”雙輪驅動，經14次並購，形成全國性佈局。例如，2012年8月，美年健康第一輪融資，由凱雷投資旗下的北京凱雷投資中心（有限合夥）入股，獲13.5%股權。2013年9月，凱雷投資集團、中國平安保險有限公司、以及凱輝中法基金三家聯合向美年健康戰略投資3億元人民幣，等等。同期，2012年新增體檢中心21家，2013年新增體檢中心23家，2014年新增體檢中心19家，2013年、2014年體檢收入分別增長55.27%、46.20%。下圖為美年健康的並購擴張步伐回顧：
2012、2013、2014年美年健康新增體檢中心數量如下圖所示：
到2014年，美年健康、愛康國賓、慈銘體檢三家機構從原本散亂的體檢行業脫穎而出，呈現出三分天下的格局。
2.2兩場奠定行業龍頭地位的並購案
美年健康在借殼上市後，立即向慈銘體檢發起收購。
慈銘體檢從北京起步，早早在全國的13個省市設立了42家體檢中心，是原本的體檢行業龍頭。但從2010年開始，慈銘在IPO過程中不幸遇到最慘烈的熊市，IPO停發。錯過上市融資擴大規模黃金時機的慈銘體檢，就此陷入利潤大幅下降的困局。根據財報，2013年開始，在對手的瘋狂擴張影響下，慈銘體檢營收出現明顯下滑，除北京分公司淨利潤達到千萬元以上，廣州、上海、深圳、天津等主要業務網點全部虧損。因此，在2014年IPO重啟後，慈銘上市再次折戟沉沙。
在2014年，慈銘的規模已經被美年健康超越。下圖為2014年底，連鎖體檢市場三分天下的格局：
隨後，美年健康對慈銘體檢總體估值作價36億元，通過兩期交易，將其100%股份收入囊中。自此，美年健康體量已經遠超行業第二的愛康國賓。
然而行業競爭並未停息。
2015年8月，愛康國賓董事長張黎剛與私募基金方源資本組團，準備以17.8美元/ADS的價格，對在納斯達克上市僅17個月的愛康國賓進行私有化退市，回歸國內資本市場。
就在這時候，美年健康突然殺出。2015年11月，美年健康向愛康國賓連續發出私有化要約，要約價格從22美元/ADS一路飆升到25美元/ADS。換言之，明面上要把最後也是最大的對手給買了。
愛康國賓當然不樂意，祭出“毒丸計畫”，用股權攤薄條款，使公司原有股東可以較低的價格獲得公司大量股份，抬高收購方的成本。在這個案例中，當時愛康國賓市值12億美元左右，管理層原本開價11.6億私有化，而美年健康開價14億美元左右。但啟動毒丸計畫後，收購成本就飆到超過40億美元。
但是，這麼一來，愛康國賓自身的私有化成本也大大提高。更關鍵的是，經此一役，愛康國賓退市轉登A股的進程已經遙遙無期，即使取消私有化留在美股，因為發過毒丸，想通過美股二級市場融資從而擴大市場已經基本不可能。當初上市地選擇的差異，導致後面全面被動。
美年健康就此成為連鎖體檢行業的龍頭企業。但商業變遷遠未結束。
3、龍頭之後，連鎖體檢前路在何方？
3.1從規模時代到資料時代
在商業變遷面前，商業智慧的保質期實在太短。
剛以並購成為連鎖體檢的龍頭，獲得規模優勢，轉眼間“大資料”時代降臨。從前醫療器械、連鎖門店是流量入口；現在資料才是入口。
幸好，美年健康抓住了上市的機遇，囤足了糧草，然後推動體檢向包括健康監測、健康諮詢/就醫就診、用藥（包括保健品）、疾病管理4個環節的綜合健康管理方向發展。下圖為美年健康提出的從“體檢”到全面而主動的“健康管理”，把體檢從業務變成流量和資料入口：
初期的健康體檢主要包括體格檢查、健康評估，但現在僅僅瞭解受檢者健康狀況、發現疾病已不能滿足人們需要，體檢/醫療開始轉變為“健康管理”。 變被動的疾病治療為主動的健康管理，通過對健康狀況、生活方式和居住環境進行評估，為個人和群體提供有針對性的健康指導，並實施更為有效的干預措施。
更大的商業圖景在於，由線下門店所獲得的健康體檢資料，將成為日後慢病管理、個體精准預防解決方案的入口和疾病預測預防的基礎。“體檢資料+”與中醫、保險、醫學影像、人工智慧、各種健康服務相結合，將能夠向消費者提供個性化、定制化的精准分析和配套服務，也將延長美年健康的產業鏈、豐富營業模式。
可以預期，在通過收購獲得規模和線下流量之後，美年健康下一階段將很可能把並購轉移向具備基因檢測、腫瘤篩查、早期診斷、醫療器械等核心技術的醫療企業，從而延伸產業鏈，增加基因檢測、慢性病管理、專科診療的實力。
3.2 並購不止
在美年健康成長的路上，就是一路被資本“喂大”、“喂”出規模優勢。上市後，它的資本運作並未停止。下圖為多路資本助力美年健康打贏連鎖體檢產業大戰的過程：
在A股，上市公司+PE或者上市公司+並購基金的模式越來越普遍，這是一種放大上市公司資信能力的基本模式。
同是連鎖，愛爾眼科是這麼做的，美年健康也是這麼做的。
美年健康作為有限合夥人以自有資金人民幣5,000萬元，與上海天億資產管理有限公司、絲路華創投資管理（北京）有限公司、絲路華創資本（北京）有限公司、上海天億投資（集團）有限公司、銀河金匯證券資產管理有限公司、長城國融投資管理有限公司設立總額為50,200.00萬元人民幣的“上海健億投資中心（有限合夥）”並購基金，該並購基金主要投資高端連鎖體檢“美兆”品牌體檢中心。
圖：上海健億投資中心並購基金的參與方、出資額、出資比例
該並購基金的投資期限為4年，前3年為投資期，後1年為退出期。所投資的“美兆醫療”，是全球三大高端體檢品牌之一，將與美年大健康、慈銘共同構成多品牌、多層次的體檢服務體系。
此外，美年健康還與國投瑞銀資本管理有限公司、海峽匯富產業投資基金管理有限公司、貴州美年億達健康諮詢有限公司共同出資設立“美年醫療體檢中心投資基金”，用於投資美年健康各地新開的體檢中心。下圖為美年醫療體檢中心投資基金的各參與方、出資額、出資比例：
上市公司出資參與設立並購基金，既可以利用自身資信情況為並購基金增信，同時還向並購基金的專案提供退出管道，從而吸引資金方參與並購基金，達到提升並購杠杆的目的。連鎖醫療機構選擇這種模式還有一個優點：由於新建醫院/體檢中心項目一般具有第二或第三年開始盈利的特點，因此，採取“上市公司+PE”模式，可以對標的資產進行培育，在具備穩定盈利能力之後再注入上市公司，不僅監管阻力較小，更會提升上市公司的盈利能力。
3.3 體檢之王的差異化佈局
由於美年大健康與慈銘體檢同為健康體檢行業機構，都呈現以團檢訂單為主，個檢訂單為輔的客戶結構，雙方存在同業競爭問題。
2015年度因同行業競爭原因，慈銘部分體檢中心有大量業務人員流動至美年大健康，導致慈銘業務拓展受到影響。美年大健康於2015年在上海、杭州及臨沂等地區新增3家門店，業務類型與慈銘體檢相同，分流了部分慈銘客戶。
同業競爭如何解決將會成為美年收購慈銘後的重點難題，而區域佈局差異化成為解決同業競爭的主要手段。
從現有區域佈局上，“美年大健康”與“慈銘體檢”各有側重點，慈銘體檢在北京地區的區域佈局和市場份額具有突出優勢。2016年，北京地區營業收入及體檢人次占到總營收及總體檢人次的比例約為48%、37%。而美年大健康在北京地區的營業收入及體檢人次占比均為4%。
美年大健康相較於慈銘體檢，除北京、武漢等少數城市外，在全國其他核心城市的市場佔有率具有明顯優勢，尤其在非一二線城市的區域佈局，從營業收入及體檢人次上，均達到慈銘體檢的3倍以上。
基於現有的區域佈局及上市公司未來戰略的統籌規劃，“美年大健康”將在鞏固原有優勢區域的基礎上，將發展佈局的重點放在三四線城市的下沉；“慈銘體檢”發展戰略則聚焦於繼續鞏固提升北京等傳統區域的優勢。
除此以外，美年健康還在2016年7月收購了“美兆健康體檢集團”。美兆健康1988年開辦于臺灣，現今已經是與英國BUPA、日本PL並列的世界三大高端體檢機構。在2003年首次進入中國大陸，是國內少有的自動化體檢機構。其獨創的“AMHTS 美兆自動化體檢系統”已累積數億以上大資料，其資料成果獲醫界權威期刊《Lancet 柳葉刀》全球刊登。而通過“電腦交叉排檢”可讓受檢者於4小時內就可完成百項檢查，在使用者受檢當日即可提供報告。
整體而言，在收購慈銘體檢之後，美年擁有“美年大健康”、“慈銘體檢”、“慈銘奧亞”、“美兆體檢”等多個健康體檢品牌，形成多層次的產品結構。“美年大健康”和“慈銘體檢”定位於服務大眾的健康體檢的專業連鎖品牌；“慈銘奧亞”定位于服務高端團體健康體檢及綜合醫療服務的專業連鎖品牌；“美兆體檢”定位于服務高端個人健康體檢專業連鎖品牌。
4、點評：資本戰略如何影響產業格局
原本同樣是民營體檢巨頭，美年健康、愛康國賓、慈銘體檢這3家公司不同的資本戰略選擇，深刻地影響了各自的命運及整個行業的發展格局。
隨著美年健康收購慈銘體檢的交易成功過會，民營體檢三巨頭之爭迎來終局。回過頭來看三巨頭的故事，又留給我們怎樣的啟發？
資本戰略，擇時/命運固然重要，慈銘體檢接連受IPO停擺而上市失敗可以為鑒。但，另一方面，更重要的是資本戰略的出發點。不同的出發點，往往決定了資本路徑選擇的不同。
美年健康選擇借殼江蘇三友，第一力求證券化速度最快，第二力求成為A股稀缺標的，享受高估值溢價。這是與愛康國賓截然不同的道路。因此，美年健康得以一步對，步步對，快速進行並購擴張。
在產業與資本緊密合作的時代，產業決勝的要訣，將不再僅僅取決於產品的優劣與好壞。企業家是否能夠整合各種資源，是否對資本運作持開放態度，是否有雄霸整個產業的雄心壯志，將很可能決定產業前三名的排位元順序，也決定了企業究竟能否實現百億市值到千億市值的重大跨越。
還使公司在體檢市場形成越來越大的規模優勢，單店體檢營收也隨之增加。根據公告，美年健康在已有網點的城市增設體檢中心，基於已有客戶人群和市場口碑，一般第二年即可實現盈利；但在新城市開設的體檢中心在初期會持續虧損，其健康體檢業務發展需要一定的培育期，一般兩年後才能達到盈虧平衡。下圖為2011-2014年，美年健康平均單店體檢收入逐年增加，從868萬元增長到1500萬元：
2、霹靂手段：並購生死戰
2011年-2014年的民營體檢連鎖市場，格局分散，有三家公司規模較大：慈銘體檢、愛康國賓、美年健康。三者幾乎都以“自建+並購”的方式快馬加鞭搶佔市場。美年健康佈局極快、並購速度極為淩厲，短短三年，先收購深圳瑞格爾、北京綠生源、武漢一博、常熟漢慈、貴州康源、安徽博瑞康等小型體檢機構，迅速進入當地市場；然後借殼江蘇三友登陸A股，立即收購IPO失敗的慈銘體檢，天下三分瞬間變為雙峰對峙；緊接著出其不意向遠在美股上市、本想私有化回A股的愛康國賓提出要約收購，迫使對手祭出“毒丸計畫”，在資本運作上陷入絕境；在成為龍頭之後，以“上市公司+PE”方式不斷做大生意、做大市值。
2.1起步階段：資本助推“自建+並購”
美年健康自2011年合併重組以來，在2015年借殼上市、收購慈銘體檢前，先後融資了10輪，募集20億元資金，以“自建+並購”雙輪驅動，經14次並購，形成全國性佈局。例如，2012年8月，美年健康第一輪融資，由凱雷投資旗下的北京凱雷投資中心（有限合夥）入股，獲13.5%股權。2013年9月，凱雷投資集團、中國平安保險有限公司、以及凱輝中法基金三家聯合向美年健康戰略投資3億元人民幣，等等。同期，2012年新增體檢中心21家，2013年新增體檢中心23家，2014年新增體檢中心19家，2013年、2014年體檢收入分別增長55.27%、46.20%。下圖為美年健康的並購擴張步伐回顧：
2012、2013、2014年美年健康新增體檢中心數量如下圖所示：
到2014年，美年健康、愛康國賓、慈銘體檢三家機構從原本散亂的體檢行業脫穎而出，呈現出三分天下的格局。
2.2兩場奠定行業龍頭地位的並購案
美年健康在借殼上市後，立即向慈銘體檢發起收購。
慈銘體檢從北京起步，早早在全國的13個省市設立了42家體檢中心，是原本的體檢行業龍頭。但從2010年開始，慈銘在IPO過程中不幸遇到最慘烈的熊市，IPO停發。錯過上市融資擴大規模黃金時機的慈銘體檢，就此陷入利潤大幅下降的困局。根據財報，2013年開始，在對手的瘋狂擴張影響下，慈銘體檢營收出現明顯下滑，除北京分公司淨利潤達到千萬元以上，廣州、上海、深圳、天津等主要業務網點全部虧損。因此，在2014年IPO重啟後，慈銘上市再次折戟沉沙。
在2014年，慈銘的規模已經被美年健康超越。下圖為2014年底，連鎖體檢市場三分天下的格局：
隨後，美年健康對慈銘體檢總體估值作價36億元，通過兩期交易，將其100%股份收入囊中。自此，美年健康體量已經遠超行業第二的愛康國賓。
然而行業競爭並未停息。
2015年8月，愛康國賓董事長張黎剛與私募基金方源資本組團，準備以17.8美元/ADS的價格，對在納斯達克上市僅17個月的愛康國賓進行私有化退市，回歸國內資本市場。
就在這時候，美年健康突然殺出。2015年11月，美年健康向愛康國賓連續發出私有化要約，要約價格從22美元/ADS一路飆升到25美元/ADS。換言之，明面上要把最後也是最大的對手給買了。
愛康國賓當然不樂意，祭出“毒丸計畫”，用股權攤薄條款，使公司原有股東可以較低的價格獲得公司大量股份，抬高收購方的成本。在這個案例中，當時愛康國賓市值12億美元左右，管理層原本開價11.6億私有化，而美年健康開價14億美元左右。但啟動毒丸計畫後，收購成本就飆到超過40億美元。
但是，這麼一來，愛康國賓自身的私有化成本也大大提高。更關鍵的是，經此一役，愛康國賓退市轉登A股的進程已經遙遙無期，即使取消私有化留在美股，因為發過毒丸，想通過美股二級市場融資從而擴大市場已經基本不可能。當初上市地選擇的差異，導致後面全面被動。
美年健康就此成為連鎖體檢行業的龍頭企業。但商業變遷遠未結束。
3、龍頭之後，連鎖體檢前路在何方？
3.1從規模時代到資料時代
在商業變遷面前，商業智慧的保質期實在太短。
剛以並購成為連鎖體檢的龍頭，獲得規模優勢，轉眼間“大資料”時代降臨。從前醫療器械、連鎖門店是流量入口；現在資料才是入口。
幸好，美年健康抓住了上市的機遇，囤足了糧草，然後推動體檢向包括健康監測、健康諮詢/就醫就診、用藥（包括保健品）、疾病管理4個環節的綜合健康管理方向發展。下圖為美年健康提出的從“體檢”到全面而主動的“健康管理”，把體檢從業務變成流量和資料入口：
初期的健康體檢主要包括體格檢查、健康評估，但現在僅僅瞭解受檢者健康狀況、發現疾病已不能滿足人們需要，體檢/醫療開始轉變為“健康管理”。 變被動的疾病治療為主動的健康管理，通過對健康狀況、生活方式和居住環境進行評估，為個人和群體提供有針對性的健康指導，並實施更為有效的干預措施。
更大的商業圖景在於，由線下門店所獲得的健康體檢資料，將成為日後慢病管理、個體精准預防解決方案的入口和疾病預測預防的基礎。“體檢資料+”與中醫、保險、醫學影像、人工智慧、各種健康服務相結合，將能夠向消費者提供個性化、定制化的精准分析和配套服務，也將延長美年健康的產業鏈、豐富營業模式。
可以預期，在通過收購獲得規模和線下流量之後，美年健康下一階段將很可能把並購轉移向具備基因檢測、腫瘤篩查、早期診斷、醫療器械等核心技術的醫療企業，從而延伸產業鏈，增加基因檢測、慢性病管理、專科診療的實力。
3.2 並購不止
在美年健康成長的路上，就是一路被資本“喂大”、“喂”出規模優勢。上市後，它的資本運作並未停止。下圖為多路資本助力美年健康打贏連鎖體檢產業大戰的過程：
在A股，上市公司+PE或者上市公司+並購基金的模式越來越普遍，這是一種放大上市公司資信能力的基本模式。
同是連鎖，愛爾眼科是這麼做的，美年健康也是這麼做的。
美年健康作為有限合夥人以自有資金人民幣5,000萬元，與上海天億資產管理有限公司、絲路華創投資管理（北京）有限公司、絲路華創資本（北京）有限公司、上海天億投資（集團）有限公司、銀河金匯證券資產管理有限公司、長城國融投資管理有限公司設立總額為50,200.00萬元人民幣的“上海健億投資中心（有限合夥）”並購基金，該並購基金主要投資高端連鎖體檢“美兆”品牌體檢中心。
圖：上海健億投資中心並購基金的參與方、出資額、出資比例
該並購基金的投資期限為4年，前3年為投資期，後1年為退出期。所投資的“美兆醫療”，是全球三大高端體檢品牌之一，將與美年大健康、慈銘共同構成多品牌、多層次的體檢服務體系。
此外，美年健康還與國投瑞銀資本管理有限公司、海峽匯富產業投資基金管理有限公司、貴州美年億達健康諮詢有限公司共同出資設立“美年醫療體檢中心投資基金”，用於投資美年健康各地新開的體檢中心。下圖為美年醫療體檢中心投資基金的各參與方、出資額、出資比例：
上市公司出資參與設立並購基金，既可以利用自身資信情況為並購基金增信，同時還向並購基金的專案提供退出管道，從而吸引資金方參與並購基金，達到提升並購杠杆的目的。連鎖醫療機構選擇這種模式還有一個優點：由於新建醫院/體檢中心項目一般具有第二或第三年開始盈利的特點，因此，採取“上市公司+PE”模式，可以對標的資產進行培育，在具備穩定盈利能力之後再注入上市公司，不僅監管阻力較小，更會提升上市公司的盈利能力。
3.3 體檢之王的差異化佈局
由於美年大健康與慈銘體檢同為健康體檢行業機構，都呈現以團檢訂單為主，個檢訂單為輔的客戶結構，雙方存在同業競爭問題。
2015年度因同行業競爭原因，慈銘部分體檢中心有大量業務人員流動至美年大健康，導致慈銘業務拓展受到影響。美年大健康於2015年在上海、杭州及臨沂等地區新增3家門店，業務類型與慈銘體檢相同，分流了部分慈銘客戶。
同業競爭如何解決將會成為美年收購慈銘後的重點難題，而區域佈局差異化成為解決同業競爭的主要手段。
從現有區域佈局上，“美年大健康”與“慈銘體檢”各有側重點，慈銘體檢在北京地區的區域佈局和市場份額具有突出優勢。2016年，北京地區營業收入及體檢人次占到總營收及總體檢人次的比例約為48%、37%。而美年大健康在北京地區的營業收入及體檢人次占比均為4%。
美年大健康相較於慈銘體檢，除北京、武漢等少數城市外，在全國其他核心城市的市場佔有率具有明顯優勢，尤其在非一二線城市的區域佈局，從營業收入及體檢人次上，均達到慈銘體檢的3倍以上。
基於現有的區域佈局及上市公司未來戰略的統籌規劃，“美年大健康”將在鞏固原有優勢區域的基礎上，將發展佈局的重點放在三四線城市的下沉；“慈銘體檢”發展戰略則聚焦於繼續鞏固提升北京等傳統區域的優勢。
除此以外，美年健康還在2016年7月收購了“美兆健康體檢集團”。美兆健康1988年開辦于臺灣，現今已經是與英國BUPA、日本PL並列的世界三大高端體檢機構。在2003年首次進入中國大陸，是國內少有的自動化體檢機構。其獨創的“AMHTS 美兆自動化體檢系統”已累積數億以上大資料，其資料成果獲醫界權威期刊《Lancet 柳葉刀》全球刊登。而通過“電腦交叉排檢”可讓受檢者於4小時內就可完成百項檢查，在使用者受檢當日即可提供報告。
整體而言，在收購慈銘體檢之後，美年擁有“美年大健康”、“慈銘體檢”、“慈銘奧亞”、“美兆體檢”等多個健康體檢品牌，形成多層次的產品結構。“美年大健康”和“慈銘體檢”定位於服務大眾的健康體檢的專業連鎖品牌；“慈銘奧亞”定位于服務高端團體健康體檢及綜合醫療服務的專業連鎖品牌；“美兆體檢”定位于服務高端個人健康體檢專業連鎖品牌。
4、點評：資本戰略如何影響產業格局
原本同樣是民營體檢巨頭，美年健康、愛康國賓、慈銘體檢這3家公司不同的資本戰略選擇，深刻地影響了各自的命運及整個行業的發展格局。
隨著美年健康收購慈銘體檢的交易成功過會，民營體檢三巨頭之爭迎來終局。回過頭來看三巨頭的故事，又留給我們怎樣的啟發？
資本戰略，擇時/命運固然重要，慈銘體檢接連受IPO停擺而上市失敗可以為鑒。但，另一方面，更重要的是資本戰略的出發點。不同的出發點，往往決定了資本路徑選擇的不同。
美年健康選擇借殼江蘇三友，第一力求證券化速度最快，第二力求成為A股稀缺標的，享受高估值溢價。這是與愛康國賓截然不同的道路。因此，美年健康得以一步對，步步對，快速進行並購擴張。
在產業與資本緊密合作的時代，產業決勝的要訣，將不再僅僅取決於產品的優劣與好壞。企業家是否能夠整合各種資源，是否對資本運作持開放態度，是否有雄霸整個產業的雄心壯志，將很可能決定產業前三名的排位元順序，也決定了企業究竟能否實現百億市值到千億市值的重大跨越。