過去十年中國企業的海外並購交易高速增長， 但由於部分中國企業的並購時機沒有選好， 並購後也沒有積極的參與並購標的的日常管理， 導致並購協同效應並不明顯。
回顧中國企業過去十年的跨境並購史， 可以看出中國買家的表現參差不齊， 大部分交易並沒有切實實現原定目標， 最主要的原因是時機選擇錯誤， 這一點是所有企業都很難把握的。
另一個原因是中企欠缺並購後的整合能力， 多數中國買家在交易達成後的投後管理能力有限， 因此並購難以帶來協同效應或真正的運營整合。
評估一宗收購案是否“成功”肯定是主觀的， 因為我們永遠不會知道如果沒有此項收購， 買賣雙方現在會是什麼情形。
交易完成後， 股價的短期變化只能反映市場是否看好這宗收購， 卻無法反映真實的執行情況。 因此， 要真正評估一宗交易是否成功， 我們必須追根溯源， 看看當初交易雙方定下的目標是否得以實現。
根據這個標準， 中企過去十年的跨境並購成績並不如意。 約 60%的交易， 近300宗， 約合3000億美元， 並沒有為中國買家創造實際價值。
資源類交易的詛咒
收益最差的當屬 2000年代後期的能源類收購項目。 2008年之前的十年間， 中國的能源進口價格的複合年均增長率達18%。 能源進口被視為企業國際競爭力的結構性問題， 也關乎國家安全。
因此， 過去十年間43%的交易（即217宗， 占中國對外投資總額的56%）與自然資源相關。 其中， 80%的交易發生在大宗商品價格飆升期間， 直到金融危機時達到峰值。
其餘20%發生在之後三年價格回落之時， 因為價格下跌被視為買進良機。 然而， 在大多數交易達成後， 大宗商品價格都維持在低於收購價的水準。 在我們研究的交易中， 84%的交易（占總交易額的89%）並沒有為收購者創造收益， 平均虧損為期初投資的10% (見圖1）。
收購國外上市公司回報率低於收購國內公司
第二類收益較差的是收購上市公司類型的交易， 交易達成後被收購方仍為上市公司。
此類交易的主要動機是多元化投資， 或是與目標公司拓展關係， 24%的交易（即119宗， 占18%）屬於這一類， 被收購企業仍保持較大的獨立性。 雖然中國國內這類收購十分成功， 但在境外不然。
平均而言， 自購買日起到今天， 買家年均虧損約 7%。 如果考慮機會成本， 即向國內企業進行類似的少數股權投資， 投資回報會更難看。
因為自2008年起， 國內股價年均漲幅達15%。
相比少數股權投資， 對上市公司進行多數股權投資的話， 收益會稍好一些。 平均而言， 這類交易的股價自投資日起年均虧損約2%， 但區間差異很大， 其中仍有過半數交易是盈利的。
同時更多證據顯示， 多數股權投資者能從收購中獲得核心業務的協同效應：將技術或產品帶入中國市場， 為買家帶來實實在在的利潤增長（見圖2）。
成功並購案分析
略微超過四分之一的並購不屬於資源類與上市公司類交易。 對於這類交易， 我們通過分析並購案的既定目標（產品、技術或成本）， 以及比較其是否達成目標， 發現約 70%的此類交易成功完成了目標。 控股交易與非控股交易的成功率分別為75%和60%。
回顧所有跨境並購， 我們發現控股比例對投資的成功與否的確很重要。 在505宗交易當中， 34%為非控股類投資， 其成功率僅為約30%。對於控股類投資而言，成功率高達45%（見圖3和圖4）。
以上資訊勾勒出了一張負面的全域圖。在505宗中國企業跨境並購交易中（總值4320億美元），只有200宗約1460億美元的交易完成了既定目標。
然而，這些交易恰恰是發生在大部分企業都能從並購中獲利的時期。2008年後，資金成本創下歷史新低，股票市場在幾十年來首次有利於企業收購，便宜的資金可轉化為具有生產力的資產。
特別是亞洲買家，常常因收購而得到投資者的熱烈追捧。比如說，相比歐洲的並購交易，市場普遍認為亞洲的並購交易能夠創造更高價值，因此股價漲幅更大。
整合難題
那麼並購失敗的原因究竟是什麼呢？首要可控敗因是沒有做好投後整合。很多並購案例中，中國買家都遲遲不願在交割後主持大局。
值得一提的是，中國企業並沒有比其他買家支付更高的溢價。去年，中國買家支付的平均溢價是25%，而全球跨境交易的平均溢價則是32%。雖然低於均值，但溢價必須要求協同效應，只有積極開展投後管理，才可能實現協同效應。這一點是中國企業的挑戰。
2010年至今，多數中國企業管理跨境資產的能力非常有限。一些具備跨境經驗的中方高管能力又往往局限於銷售和採購領域。擁有豐富跨境業務運營經驗的人才極少，在薪資標準偏低的國企就更少。除了需要跨境運營經驗，管理者還必須熟悉收購標的所在國的語言和商業文化。
下一步怎麼走？
中國企業跨境投資仍處於初期階段，未來十年的投資額將會翻幾番。2015年，中國企業跨境並購額占GDP的0.9%，而美國為1.3%，歐盟國家為2.0%。另外，美國企業和歐盟企業的投資金額（按美元計）分別是中國企業的2.4倍和3.2倍。
在2015年，中國企業在國內的收購額高達6120億美元。如今，中國企業正處於長期增長的開端，過去十年的成功與失敗都應被視作寶貴經驗。
十年跨境並購史告訴我們，成功不僅需要決策正確，更需要好運氣，尤其不能忽視後者。如果能源類並購早幾年或者晚幾年發生，很可能就會大獲成功。然而，時機基本不可控，管理者能做的就是把握好交易後的每一步行動，這才是他們應該關注的重點。
中資企業往往花很大氣力研究行情、預測價格和需求，也就是說把注押在了運氣上。其實應該花更多時間研究並購後的整合問題，因為這才是企業可以自主掌控的。
其成功率僅為約30%。對於控股類投資而言，成功率高達45%（見圖3和圖4）。
以上資訊勾勒出了一張負面的全域圖。在505宗中國企業跨境並購交易中（總值4320億美元），只有200宗約1460億美元的交易完成了既定目標。
然而，這些交易恰恰是發生在大部分企業都能從並購中獲利的時期。2008年後，資金成本創下歷史新低，股票市場在幾十年來首次有利於企業收購，便宜的資金可轉化為具有生產力的資產。
特別是亞洲買家，常常因收購而得到投資者的熱烈追捧。比如說，相比歐洲的並購交易，市場普遍認為亞洲的並購交易能夠創造更高價值，因此股價漲幅更大。
整合難題
那麼並購失敗的原因究竟是什麼呢？首要可控敗因是沒有做好投後整合。很多並購案例中，中國買家都遲遲不願在交割後主持大局。
值得一提的是，中國企業並沒有比其他買家支付更高的溢價。去年，中國買家支付的平均溢價是25%，而全球跨境交易的平均溢價則是32%。雖然低於均值，但溢價必須要求協同效應，只有積極開展投後管理，才可能實現協同效應。這一點是中國企業的挑戰。
2010年至今，多數中國企業管理跨境資產的能力非常有限。一些具備跨境經驗的中方高管能力又往往局限於銷售和採購領域。擁有豐富跨境業務運營經驗的人才極少，在薪資標準偏低的國企就更少。除了需要跨境運營經驗，管理者還必須熟悉收購標的所在國的語言和商業文化。
下一步怎麼走？
中國企業跨境投資仍處於初期階段，未來十年的投資額將會翻幾番。2015年，中國企業跨境並購額占GDP的0.9%，而美國為1.3%，歐盟國家為2.0%。另外，美國企業和歐盟企業的投資金額（按美元計）分別是中國企業的2.4倍和3.2倍。
在2015年，中國企業在國內的收購額高達6120億美元。如今，中國企業正處於長期增長的開端，過去十年的成功與失敗都應被視作寶貴經驗。
十年跨境並購史告訴我們，成功不僅需要決策正確，更需要好運氣，尤其不能忽視後者。如果能源類並購早幾年或者晚幾年發生，很可能就會大獲成功。然而，時機基本不可控，管理者能做的就是把握好交易後的每一步行動，這才是他們應該關注的重點。
中資企業往往花很大氣力研究行情、預測價格和需求，也就是說把注押在了運氣上。其實應該花更多時間研究並購後的整合問題，因為這才是企業可以自主掌控的。