|本文由華商韜略原創
作者：遲玉德
2002年， 宗慶後被杭州市政府評為傑出企業家， 獲得300萬元獎金。 表彰會後， 宗慶後在回公司時受到英雄般的歡迎，
早已坐擁億萬財富的宗慶後哭的自然不是那300萬元獎金， 而是其背後反映的政府對於他和娃哈哈的高度認可。 為了這份認可， 從1987年創業開始， 他奮鬥了整整15年。
接受表彰時宗慶後57歲， 若是一般人都要考慮退休了， 宗慶後卻覺得自己的人生才剛剛開始， 於是向更高目標發起挑戰。
這之後， 這位爺爺輩的企業家比年輕人還要努力， 八年後他超額圓夢——2010年， 他被福布斯和胡潤百富榜雙雙評為中國首富。
外界一開始不太瞧得起這位新首富， 覺得一個賣水的怎麼也成首富了呢。 但2012年、2013年宗慶後又兩度被福布斯評為首富， 並打破“十年十首富”的魔咒， 成為唯一一個“重現者”。 這之後， 外界不但承認了宗慶後的首富地位， 而且開始鑽研他的成功之道。
怎料世事多變， 由於宏觀經濟近幾年來發生巨變， 娃哈哈沒太跟上這種變化， 其年營收在2013年沖到783億元高點後一路下滑， 到2016年已經滑落到529億元， 跌幅超過三成。
於是輿論的風向再轉， 唱衰娃哈哈的聲音四起，
時代真是殘酷， 還不到4年， 一個勵志故事轉眼成了“失敗案例”。 可是事實果真如此嗎？
數字不會撒謊。
如今， 娃哈哈一年銷售各種飲料超過300億瓶， 相當於每個中國人喝21瓶， 儘管年營收已跌去三成， 但規模仍高達529億元， 員工人數則超過3萬， 其累計營收超過4600億元， 納稅526億元， 仍是中國規模最大、效益最好的飲料企業。
就個人財富而言， 儘管不再是首富， 但宗慶後仍排在福布斯中國富豪榜的前列：2014年， 他排在第6位， 2015年第11位， 2016年第12位。 並且， 他的財富是沒有加杠杆的：娃哈哈至今不上市， 也沒有VC和PE， 連貸款都沒有，
一個被唱衰的富豪竟然如此有錢， 這讓賈躍亭們情何以堪。 難怪老爺子如今走到哪裡講話都中氣十足， 連接替他做首富的馬師傅都敢懟。
沒有哪家公司會僅僅因為媒體唱衰而沒落， 正如沒有哪家公司會僅僅因為PPT好看而崛起。 一家公司的崛起， 不僅僅是市值的崛起， 更是精神的崛起。
11月18日， 娃哈哈舉辦創立三十周年慶典， 三十年來， 她從一家街邊小廠起步， 憑藉一股精神持續崛起， 基業長青。
這股精神的源頭是勤奮， 宗慶後說只有付出感動上蒼的努力， 才能扭轉你的命運。
宗慶後出身于一個民國公務員家庭， 這讓他無法報考師範學校， 只得輟學， 之後做起賣紅薯等底層工作，
回城後， 宗慶後接了母親的班， 在校辦企業經銷部做推銷員， 但幹了七八年後， 他仍找不到改變命運的機會。
機會出現在第九年， 校辦企業經銷部因連年虧損對外承包， 別人都不敢接， 宗慶後接了下來， 這便是娃哈哈的前身。
創業之初， 這家街邊小廠只有3個人， 產品是橡皮、作業本、掃帚等， 外面還有14萬元外債， 沒有人看好宗慶後。 同一年， 比宗慶後大一歲、負債200萬元的任正非， 也不被人看好。
對於已入不惑之年的宗慶後、任正非而言，過往已不堪回首，不認命就只能拼命幹。
在勤奮方面，宗慶後一點不輸給任正非。
他每天早上7點到公司，晚上11點才回家，每天工作16個小時，有時候就在辦公室睡。身體好時，他如此作息，得病時，他也不下火線。有一次，他做咽喉息肉手術，本來應該靜養，結果他第二天就從醫院“逃跑”了。
滿滿的工作讓宗慶後沒有時間娛樂，他唯一的娛樂是看《雍正王朝》、《士兵突擊》、《亮劍》等影視劇，還都是勵志管理系列。娃哈哈總部離西湖很近，宗慶後卻一次也沒有逛過；他甚至連生活也不要了，女兒宗馥莉上小學時，他一直搞不清楚女兒到底上幾年級，老母親就在杭州，他一年卻看望不了幾次。
過去30年，除了做大娃哈哈這一件事，宗慶後的人生乾淨得像一張白紙。
艱苦奮鬥的日子大部分企業家都經歷過，但很少有人像宗慶後這樣堅持30年，並甘之如飴。
三十周年慶典上，宗慶後說仍要“不忘初心，牢記使命”，“擼起袖子加油幹”，實現“兩個翻番”的目標，為了達成目標，他準備幹到90歲。
老闆刻苦至此，員工可想而知。
就連曾被擔心“嬌生慣養”的宗馥莉，如今也成了公司刻苦的代表，她每天早早到公司，下班則沒有點兒，經常工作到深夜，被稱為“娃哈哈第二勤奮的人”。
對於女兒的勤奮，宗慶後看在眼裡、喜在心頭。
勤奮是創業的基礎，但宗慶後卻不認為只要勤奮就會成功，勤奮的失敗者到處都是，成功的最重要條件是智慧，他說自己勤奮也是為了獲得智慧。
為保持對市場的智慧，宗慶後養成了“走讀”市場的習慣，他一年有200多天走在全國各地，深入到市縣偵查戰場，他會跟小便利店的老闆聊天，從中瞭解消費者和競爭對手。
除了國內市場，他對國外市場也很熟悉。當上首富後，宗慶後頻繁受邀外訪，每到一座城市，他就瘋狂地掃街，去超市里喝各種飲料，還把飲料帶回國內研究。
一般觀念認為智慧來自書本，但對於一個創業者而言，智慧首先來自市場，來自競爭對手，競爭對手的產品凝結了其智慧，把這些產品研究透了，也就清楚了自己的發展方向。
其實，娃哈哈最初的成功就是這麼來的。
眾所周知，娃哈哈的起家產品是兒童營養液，是一種幫助解決兒童偏食、挑食和厭食的保健品。
做兒童營養液之前，娃哈哈是生產“中國花粉口服液”的中國保靈的代工廠，產品也是面向學生。合作期間，宗慶後把保健品市場弄了一個門清兒，後來為了擺脫代工模式受制於人、無法長期發展的問題，宗慶後才把娃哈哈從代工廠變成品牌商，推出了面向獨生子女挑食、厭食、營養不良等狀況的新產品——娃哈哈兒童營養液，從此一炮而紅。
娃哈哈後來的主要產品也都是這麼來的：做乳酸奶是因為樂百氏已經把乳酸奶做得風生水起，做純淨水是因為宗慶後到國外考察時，發現了一種比國產蒸餾水生產成本更低、口感更好的太空人飲用水，做碳酸及植物飲料也是因為國際巨頭已經推出了成熟產品。
如今，除了營養快線，娃哈哈最主打的產品都不是宗慶後首創的，連“娃哈哈”這個品牌名稱也是一位杭州市民取的，但宗慶後卻通過走讀市場，把這些產品一一變成更暢銷的新產品，把娃哈哈變成一個家喻戶曉的品牌。
做大品牌，除了做好產品，還要搞好行銷，宗慶後的很多行銷策略，也是向內行取經得來。
比如早期對戰太陽神一役。
太陽神是廣東保健品巨頭，在1991年以前幾乎壟斷了廣東市場，並且廣東文化非常特殊，自成一體。不懂廣東文化的宗慶後便大量招聘廣東行銷人才，請教應聘者，“你有什麼辦法讓我們在廣東市場上打敗太陽神？”
一位廣東小夥子告訴宗慶後：廣東人非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念，你要重新包裝娃哈哈，還要請廣東專家做廣告。
宗慶後採納了這份建議，結果大獲成功。
跟市場、跟對手、跟行家學習之外，宗慶後還跟書本學習。
他是國內讀書最多的企業家之一，他的助手說，他一年能讀幾千本書，坐一趟火車、飛機就能讀完幾本書，涉獵範圍涵蓋經濟、管理和歷史。當然宗慶後不是細讀，而是抓住一本書的框架和主題，也就是作者最具智慧的那一部分。
宗慶後很喜歡電影《教父》裡的一句臺詞：“在一秒鐘內看到本質的人和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運。”
宗慶後對於接班人的第一要求也是這種透過現象看本質的能力，他說懂行才不會被騙，至於勤奮和領導力則是次要的。
智慧和勤奮讓宗慶後獲得了最初的成功，但他後來能夠持續做大，成為首富，更重要的依憑則是勇氣——通向巨頭的道路佈滿一道道天塹，沒有勇氣是跨不過去的。
第一道天塹源自第一次擴充產能。
1991年，成功打開上海、華北、廣州市場後，娃哈哈陷入產能不足的困境。新建工廠耗時太長，遠水解不了近渴，最好的辦法是兼併一個大廠。於是宗慶後看上了擁有6萬平米廠房、2000職工的杭州罐頭廠（簡稱：杭罐）。
杭罐當時經營非常困難，總負債高達6700萬元，成為市政府沉重的財政負擔，所以市政府很希望促成此次兼併。
這是一樁雙贏的兼併，但杭罐的職工不答應：杭罐是國企，娃哈哈則是校辦企業，他們覺得允許娃哈哈兼併杭罐，無異于讓一個市長給一個村長打工。
況且，這種事情沒有先例。
眾所周知那是一個敏感時期，沒有先例的事情人們一般不敢幹，怕被扣帽子。
其實，杭罐的員工當時已經給宗慶後扣帽子了，他們把“揭黑幕”的大字貼得到處都是，還組織了一支“護廠隊”，把宗慶後視為“階級敵人”。
而娃哈哈的員工也不理解宗慶後，心想咱辛辛苦苦創下的這份家業，幹嘛便宜那幫大爺啊！
在一片叫駡和質疑聲中，宗慶後展開了兼併行動，之後，他僅用三個月就使杭罐扭虧為盈，使娃哈哈的銷售收入和利稅增長了一倍多，次年年營收更是達到4億元，利潤7000多萬元，實現了“從小到大”的歷史性突破。
第一道天塹解決的是產能的問題，第二道天塹解決的則是資金流的問題。
早期，娃哈哈通過賒銷的方式發展經銷商，這也是當時主流的模式。但這種模式會帶來嚴重的現金流問題，娃哈哈當時每月應收賬款超過3000萬元，最嚴重時高達1個億。
宗慶後覺得自己不能永遠被經銷商綁架，便要求經銷商先交保證金再提貨，保證金也不白交，娃哈哈會向經銷商付高於銀行存款的利息。
那是一個三角債盛行的年代，經銷商哪裡受得了這個，他們抵制得比杭罐的員工還厲害。而娃哈哈內部也擔心此舉會激怒經銷商，導致產品銷售失利。
還是在一片叫駡和質疑聲中，宗慶後“一意孤行”，他內心只有一個信念：我的產品好賣，你不賣虧的是你自己。
果然，經銷商抵制了一陣子就歇了，他們發現不賣娃哈哈的產品不划算。後來雙方結成互惠共贏的“聯銷體”，把娃哈哈的產品賣到全國各地。宗慶後曾自豪地說：在西藏那曲，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。
上面兩場大仗都需要勇氣，但卻不是硬仗，真正的硬仗要跟真正的對手打。對於宗慶後而言，這個對手是歐洲食品巨頭——法國達能。
達能
1996年，達能、香港百富勤與娃哈哈集團成立合資公司，前兩者共持股51%，其中達能占35.7%，97亞洲金融危機時，達能又趁機收購了百富勤的持股，超越持股49%的娃哈哈集團，成為控股股東。
2000年之後，達能大舉入股娃哈哈的競爭對手，如樂百氏、梅林正廣、光明和匯源，與此同時，它則不斷否決宗慶後擴充娃哈哈產能的提議。
達能的種種舉措讓宗慶後心急如焚，疑竇叢生。為保證娃哈哈的發展，宗慶後動用幾十億自有資金建了90多條生產線，以代加工的方式與達能控股的合資公司合作。2005年，達能新任亞太區總裁范易謀試圖清理代加工廠，並謀奪屬於娃哈哈集團的娃哈哈商標。
如此以來，雙方只能兵戎相見。
范易謀揚言，要讓宗慶後“在訴訟中度過餘生”。國內一些財經大V也站在達能一邊，告誡宗慶後“不要利用民族情緒”。在一片警告聲中，宗慶後開始了訴訟之旅，他不知道自己能不能贏，但卻決心就算打到破產，也要把官司打下去。
此後兩年半，宗慶後在全球各地參加了七八十場訴訟，花掉1億元訴訟費，最終贏得勝利。2009年9月，達能與宗慶後“和解”，達能以出資原值退出娃哈哈合資公司。宗慶後則因為提前擴張產能於次年問鼎首富寶座。
在“達娃之爭”中，假如宗慶後稍微退縮一下，他將成為一個笑話，而不是中國首富。
2014年初，英國女王邀請第三次成為中國首富的宗慶後去白金漢宮參加晚宴，宗慶後婉拒了，那時正值春節，他說，“就去吃個飯，還不如在家裡陪陪家人。”
次年，宗慶後的授權傳記出版，70歲的宗慶後在發佈會上說，“我就是一個平凡人做一個平凡的事，都是提煉得好。”
都說人生得意須盡歡，宗慶後對於名望卻冷靜地像一個旁觀者。對於巨額家產，他也像一個旁觀者，他說1000萬元之外的財富其實都是社會的。
這並非沽名釣譽，他真沒有打算花掉那些家產。
有人統計，宗慶後一年的個人開銷僅為5萬元。楊瀾問他“您平時最大的消費是什麼”，他說是“香煙”。與很多商界大佬乃至娛樂明星不同，宗慶後不玩高爾夫、賽馬、帆船和遊艇，也沒有買私人飛機，他的座駕十年不換，出差就坐飛機經濟艙，後來因為腰不好才改坐商務艙，但酒店只住普通的，他說“只要能睡覺和洗澡就夠了”。
宗慶後在杭州的辦公環境也很簡樸，年營收超過500億元的娃哈哈，總部竟然是清泰街的一棟6層小灰樓，宗慶後的辦公室也只有幾十平米，讓遠道而來的媒體驚訝不已。宗慶後則對媒體說“夠用就行了”。
如此“摳門”的首富，全中國也找不到第二個。
為什麼要這麼節儉？
宗慶後說自己不敢去經歷“那些太古怪的東西”，生怕一享受了，貪圖安逸了，企業就搞垮了。
當然光靠節儉不能保持基業長青。節儉的娃哈哈如今也遇到了困境。但這種困境是結構性的，困境的產生不是因為娃哈哈內部出了什麼問題，而是市場發生了結構性改變，娃哈哈這艘航母一時沒有調轉好船頭。
從這個意義上講，娃哈哈正面臨創業以來的第四道天塹，這一回它的敵人不是來自於外部，而是來自於自身。宗慶後需要改造娃哈哈，以適應消費升級下的新生代消費者，這需要勇氣。
宗慶後一向崇尚智慧，相信他最終會做出這樣的改變。
事實上，他已經做了一些改變，比如他一改諸葛亮式的管理作風，在2016年1月破天荒地提拔了兩位副總，還在公司推行分級授權、承包經營和扁平化管理，讓年輕一輩參與決策。
此外，宗慶後還重用留學美國8年的80後女兒宗馥莉，讓這位上進的年輕人獲得更多歷練。目前，宗馥莉掌管著娃哈哈1/3的產業，她希望娃哈哈能走向國際化、多元化和專業化，並圍繞主業向上下游生長。
在宗慶後的支持下，宗馥莉開始探索各種新潮的飲料，另外負責公司的海外拓展，向上下游生長方面，她則把公司旗下的設備製造公司做得風生水起，實現了進口模具設備的國產化。
宗慶後自己也積極回應“中國製造2025戰略”，成立精密機械公司和機電研究院，研究飲料行業的智慧化飲料生產線和智慧裝備。目前，他已與以色列、美國等一流的高校合作研發，還準備在浙江搞一個科創小鎮。而其帶領研發的“高位高速碼垛機”，去年已在中國食品科學技術學會上，獲得產品創新組一等獎。
自我革新也反映到業績上。儘管2013年之後，娃哈哈的年營收處於下滑通道，但這種下滑在2016年之後止跌回升。
娃哈哈是一家在完全競爭性領域成長起來的大型民營企業，高速增長了20多年，有一定起伏是很正常的，整個國家不都進入新常態了嘛。
看一家企業不能只看數字，還要看這家企業的精神。
成功的企業都是時代的企業，產品、管道、行銷會隨著時代而改變，不變的則是勤奮、智慧、勇氣、節儉的精神。
宗慶後說，“我能賦予娃哈哈的，就像是李雲龍為獨立團所賦予的，那種叫做靈魂和精神的東西。”
宗馥莉則說，“最重要的還是價值觀、企業家精神。只要價值觀一直在傳承，不管是二代、三代還是四代，這個企業都會成功的。”
中國電商委、中國電子商務產業聯盟將於2018年1月23日舉辦第六屆中國電子商務年會。通過聚集頂尖的商界精英，開展充分的合作交流，共用行業發展成果、解剖新的商業邏輯背後的機遇與挑戰，探討可能成為新物種的商業模式，為傳統企業轉型升級中存在的突出矛盾和問題獻計獻策；繼續發揮中國電商年會行業風向標和策源地的引領作用，引領我國商業創造、創新、升級。
已經連續舉辦五屆的中國電子商務年會已經成為我國電商領域最具影響力和品牌價值的行業盛會之一，每年吸引全國各地上千名企業管理者到會。中央電視臺、新華社、中新社、人民網、中央人民廣播電臺、國際廣播電臺、鳳凰衛視、第一財經、新浪、搜狐、網易等國內權威媒體均重磅發佈年會新聞。
會議主題：巨變時代 定義未來
會議時間：2018年1月23日
會議地點：上海·揚子江萬麗大酒店
大會不收取任何參會費用，參會資格採用申請制，
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聚焦電商江湖 縱論天下大勢
對於已入不惑之年的宗慶後、任正非而言，過往已不堪回首，不認命就只能拼命幹。
在勤奮方面，宗慶後一點不輸給任正非。
他每天早上7點到公司，晚上11點才回家，每天工作16個小時，有時候就在辦公室睡。身體好時，他如此作息，得病時，他也不下火線。有一次，他做咽喉息肉手術，本來應該靜養，結果他第二天就從醫院“逃跑”了。
滿滿的工作讓宗慶後沒有時間娛樂，他唯一的娛樂是看《雍正王朝》、《士兵突擊》、《亮劍》等影視劇，還都是勵志管理系列。娃哈哈總部離西湖很近，宗慶後卻一次也沒有逛過；他甚至連生活也不要了，女兒宗馥莉上小學時，他一直搞不清楚女兒到底上幾年級，老母親就在杭州，他一年卻看望不了幾次。
過去30年，除了做大娃哈哈這一件事，宗慶後的人生乾淨得像一張白紙。
艱苦奮鬥的日子大部分企業家都經歷過，但很少有人像宗慶後這樣堅持30年，並甘之如飴。
三十周年慶典上，宗慶後說仍要“不忘初心，牢記使命”，“擼起袖子加油幹”，實現“兩個翻番”的目標，為了達成目標，他準備幹到90歲。
老闆刻苦至此，員工可想而知。
就連曾被擔心“嬌生慣養”的宗馥莉，如今也成了公司刻苦的代表，她每天早早到公司，下班則沒有點兒，經常工作到深夜，被稱為“娃哈哈第二勤奮的人”。
對於女兒的勤奮，宗慶後看在眼裡、喜在心頭。
勤奮是創業的基礎，但宗慶後卻不認為只要勤奮就會成功，勤奮的失敗者到處都是，成功的最重要條件是智慧，他說自己勤奮也是為了獲得智慧。
為保持對市場的智慧，宗慶後養成了“走讀”市場的習慣，他一年有200多天走在全國各地，深入到市縣偵查戰場，他會跟小便利店的老闆聊天，從中瞭解消費者和競爭對手。
除了國內市場，他對國外市場也很熟悉。當上首富後，宗慶後頻繁受邀外訪，每到一座城市，他就瘋狂地掃街，去超市里喝各種飲料，還把飲料帶回國內研究。
一般觀念認為智慧來自書本，但對於一個創業者而言，智慧首先來自市場，來自競爭對手，競爭對手的產品凝結了其智慧，把這些產品研究透了，也就清楚了自己的發展方向。
其實，娃哈哈最初的成功就是這麼來的。
眾所周知，娃哈哈的起家產品是兒童營養液，是一種幫助解決兒童偏食、挑食和厭食的保健品。
做兒童營養液之前，娃哈哈是生產“中國花粉口服液”的中國保靈的代工廠，產品也是面向學生。合作期間，宗慶後把保健品市場弄了一個門清兒，後來為了擺脫代工模式受制於人、無法長期發展的問題，宗慶後才把娃哈哈從代工廠變成品牌商，推出了面向獨生子女挑食、厭食、營養不良等狀況的新產品——娃哈哈兒童營養液，從此一炮而紅。
娃哈哈後來的主要產品也都是這麼來的：做乳酸奶是因為樂百氏已經把乳酸奶做得風生水起，做純淨水是因為宗慶後到國外考察時，發現了一種比國產蒸餾水生產成本更低、口感更好的太空人飲用水，做碳酸及植物飲料也是因為國際巨頭已經推出了成熟產品。
如今，除了營養快線，娃哈哈最主打的產品都不是宗慶後首創的，連“娃哈哈”這個品牌名稱也是一位杭州市民取的，但宗慶後卻通過走讀市場，把這些產品一一變成更暢銷的新產品，把娃哈哈變成一個家喻戶曉的品牌。
做大品牌，除了做好產品，還要搞好行銷，宗慶後的很多行銷策略，也是向內行取經得來。
比如早期對戰太陽神一役。
太陽神是廣東保健品巨頭，在1991年以前幾乎壟斷了廣東市場，並且廣東文化非常特殊，自成一體。不懂廣東文化的宗慶後便大量招聘廣東行銷人才，請教應聘者，“你有什麼辦法讓我們在廣東市場上打敗太陽神？”
一位廣東小夥子告訴宗慶後：廣東人非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念，你要重新包裝娃哈哈，還要請廣東專家做廣告。
宗慶後採納了這份建議，結果大獲成功。
跟市場、跟對手、跟行家學習之外，宗慶後還跟書本學習。
他是國內讀書最多的企業家之一，他的助手說，他一年能讀幾千本書，坐一趟火車、飛機就能讀完幾本書，涉獵範圍涵蓋經濟、管理和歷史。當然宗慶後不是細讀，而是抓住一本書的框架和主題，也就是作者最具智慧的那一部分。
宗慶後很喜歡電影《教父》裡的一句臺詞：“在一秒鐘內看到本質的人和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運。”
宗慶後對於接班人的第一要求也是這種透過現象看本質的能力，他說懂行才不會被騙，至於勤奮和領導力則是次要的。
智慧和勤奮讓宗慶後獲得了最初的成功，但他後來能夠持續做大，成為首富，更重要的依憑則是勇氣——通向巨頭的道路佈滿一道道天塹，沒有勇氣是跨不過去的。
第一道天塹源自第一次擴充產能。
1991年，成功打開上海、華北、廣州市場後，娃哈哈陷入產能不足的困境。新建工廠耗時太長，遠水解不了近渴，最好的辦法是兼併一個大廠。於是宗慶後看上了擁有6萬平米廠房、2000職工的杭州罐頭廠（簡稱：杭罐）。
杭罐當時經營非常困難，總負債高達6700萬元，成為市政府沉重的財政負擔，所以市政府很希望促成此次兼併。
這是一樁雙贏的兼併，但杭罐的職工不答應：杭罐是國企，娃哈哈則是校辦企業，他們覺得允許娃哈哈兼併杭罐，無異于讓一個市長給一個村長打工。
況且，這種事情沒有先例。
眾所周知那是一個敏感時期，沒有先例的事情人們一般不敢幹，怕被扣帽子。
其實，杭罐的員工當時已經給宗慶後扣帽子了，他們把“揭黑幕”的大字貼得到處都是，還組織了一支“護廠隊”，把宗慶後視為“階級敵人”。
而娃哈哈的員工也不理解宗慶後，心想咱辛辛苦苦創下的這份家業，幹嘛便宜那幫大爺啊！
在一片叫駡和質疑聲中，宗慶後展開了兼併行動，之後，他僅用三個月就使杭罐扭虧為盈，使娃哈哈的銷售收入和利稅增長了一倍多，次年年營收更是達到4億元，利潤7000多萬元，實現了“從小到大”的歷史性突破。
第一道天塹解決的是產能的問題，第二道天塹解決的則是資金流的問題。
早期，娃哈哈通過賒銷的方式發展經銷商，這也是當時主流的模式。但這種模式會帶來嚴重的現金流問題，娃哈哈當時每月應收賬款超過3000萬元，最嚴重時高達1個億。
宗慶後覺得自己不能永遠被經銷商綁架，便要求經銷商先交保證金再提貨，保證金也不白交，娃哈哈會向經銷商付高於銀行存款的利息。
那是一個三角債盛行的年代，經銷商哪裡受得了這個，他們抵制得比杭罐的員工還厲害。而娃哈哈內部也擔心此舉會激怒經銷商，導致產品銷售失利。
還是在一片叫駡和質疑聲中，宗慶後“一意孤行”，他內心只有一個信念：我的產品好賣，你不賣虧的是你自己。
果然，經銷商抵制了一陣子就歇了，他們發現不賣娃哈哈的產品不划算。後來雙方結成互惠共贏的“聯銷體”，把娃哈哈的產品賣到全國各地。宗慶後曾自豪地說：在西藏那曲，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。
上面兩場大仗都需要勇氣，但卻不是硬仗，真正的硬仗要跟真正的對手打。對於宗慶後而言，這個對手是歐洲食品巨頭——法國達能。
達能
1996年，達能、香港百富勤與娃哈哈集團成立合資公司，前兩者共持股51%，其中達能占35.7%，97亞洲金融危機時，達能又趁機收購了百富勤的持股，超越持股49%的娃哈哈集團，成為控股股東。
2000年之後，達能大舉入股娃哈哈的競爭對手，如樂百氏、梅林正廣、光明和匯源，與此同時，它則不斷否決宗慶後擴充娃哈哈產能的提議。
達能的種種舉措讓宗慶後心急如焚，疑竇叢生。為保證娃哈哈的發展，宗慶後動用幾十億自有資金建了90多條生產線，以代加工的方式與達能控股的合資公司合作。2005年，達能新任亞太區總裁范易謀試圖清理代加工廠，並謀奪屬於娃哈哈集團的娃哈哈商標。
如此以來，雙方只能兵戎相見。
范易謀揚言，要讓宗慶後“在訴訟中度過餘生”。國內一些財經大V也站在達能一邊，告誡宗慶後“不要利用民族情緒”。在一片警告聲中，宗慶後開始了訴訟之旅，他不知道自己能不能贏，但卻決心就算打到破產，也要把官司打下去。
此後兩年半，宗慶後在全球各地參加了七八十場訴訟，花掉1億元訴訟費，最終贏得勝利。2009年9月，達能與宗慶後“和解”，達能以出資原值退出娃哈哈合資公司。宗慶後則因為提前擴張產能於次年問鼎首富寶座。
在“達娃之爭”中，假如宗慶後稍微退縮一下，他將成為一個笑話，而不是中國首富。
2014年初，英國女王邀請第三次成為中國首富的宗慶後去白金漢宮參加晚宴，宗慶後婉拒了，那時正值春節，他說，“就去吃個飯，還不如在家裡陪陪家人。”
次年，宗慶後的授權傳記出版，70歲的宗慶後在發佈會上說，“我就是一個平凡人做一個平凡的事，都是提煉得好。”
都說人生得意須盡歡，宗慶後對於名望卻冷靜地像一個旁觀者。對於巨額家產，他也像一個旁觀者，他說1000萬元之外的財富其實都是社會的。
這並非沽名釣譽，他真沒有打算花掉那些家產。
有人統計，宗慶後一年的個人開銷僅為5萬元。楊瀾問他“您平時最大的消費是什麼”，他說是“香煙”。與很多商界大佬乃至娛樂明星不同，宗慶後不玩高爾夫、賽馬、帆船和遊艇，也沒有買私人飛機，他的座駕十年不換，出差就坐飛機經濟艙，後來因為腰不好才改坐商務艙，但酒店只住普通的，他說“只要能睡覺和洗澡就夠了”。
宗慶後在杭州的辦公環境也很簡樸，年營收超過500億元的娃哈哈，總部竟然是清泰街的一棟6層小灰樓，宗慶後的辦公室也只有幾十平米，讓遠道而來的媒體驚訝不已。宗慶後則對媒體說“夠用就行了”。
如此“摳門”的首富，全中國也找不到第二個。
為什麼要這麼節儉？
宗慶後說自己不敢去經歷“那些太古怪的東西”，生怕一享受了，貪圖安逸了，企業就搞垮了。
當然光靠節儉不能保持基業長青。節儉的娃哈哈如今也遇到了困境。但這種困境是結構性的，困境的產生不是因為娃哈哈內部出了什麼問題，而是市場發生了結構性改變，娃哈哈這艘航母一時沒有調轉好船頭。
從這個意義上講，娃哈哈正面臨創業以來的第四道天塹，這一回它的敵人不是來自於外部，而是來自於自身。宗慶後需要改造娃哈哈，以適應消費升級下的新生代消費者，這需要勇氣。
宗慶後一向崇尚智慧，相信他最終會做出這樣的改變。
事實上，他已經做了一些改變，比如他一改諸葛亮式的管理作風，在2016年1月破天荒地提拔了兩位副總，還在公司推行分級授權、承包經營和扁平化管理，讓年輕一輩參與決策。
此外，宗慶後還重用留學美國8年的80後女兒宗馥莉，讓這位上進的年輕人獲得更多歷練。目前，宗馥莉掌管著娃哈哈1/3的產業，她希望娃哈哈能走向國際化、多元化和專業化，並圍繞主業向上下游生長。
在宗慶後的支持下，宗馥莉開始探索各種新潮的飲料，另外負責公司的海外拓展，向上下游生長方面，她則把公司旗下的設備製造公司做得風生水起，實現了進口模具設備的國產化。
宗慶後自己也積極回應“中國製造2025戰略”，成立精密機械公司和機電研究院，研究飲料行業的智慧化飲料生產線和智慧裝備。目前，他已與以色列、美國等一流的高校合作研發，還準備在浙江搞一個科創小鎮。而其帶領研發的“高位高速碼垛機”，去年已在中國食品科學技術學會上，獲得產品創新組一等獎。
自我革新也反映到業績上。儘管2013年之後，娃哈哈的年營收處於下滑通道，但這種下滑在2016年之後止跌回升。
娃哈哈是一家在完全競爭性領域成長起來的大型民營企業，高速增長了20多年，有一定起伏是很正常的，整個國家不都進入新常態了嘛。
看一家企業不能只看數字，還要看這家企業的精神。
成功的企業都是時代的企業，產品、管道、行銷會隨著時代而改變，不變的則是勤奮、智慧、勇氣、節儉的精神。
宗慶後說，“我能賦予娃哈哈的，就像是李雲龍為獨立團所賦予的，那種叫做靈魂和精神的東西。”
宗馥莉則說，“最重要的還是價值觀、企業家精神。只要價值觀一直在傳承，不管是二代、三代還是四代，這個企業都會成功的。”
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