作者：雲掌財經 財源
近年來， 隨著城市化進程的不斷發展， 政府和社會對商業地產的需求日益增長， 地產開發企業也開始注重產業多元化的調整，
商業地產委員會專家林海彬說， 商業地產開發存在諸多誤區， 總結起來大致可分為以下十種：
第一：產品形態規劃與盈利模式相矛盾。
很多開發商在專案盈利模式與產品形態規劃上不統一， 專案本來要打算出售的， 卻規劃成了不適合銷售的大面積、集中式商業產品形態；本來是要自己持有經營的， 卻規劃成了不適合引進大型品牌主力商家使用的產品形態。 目前大部分開發商由於資金實力等原因，
第二：先蓋樓後招商
這是目前國內大部分開發商的通病。 他們習慣于先把房子蓋好然後再考慮招商的問題。 這些開發商在住宅開發的時候就是這麼做的， 先蓋房子再賣房， 也賺得盆滿缽滿， 他們就認為這種做法是理所當然的。 住宅開發轉向商業地產開發， 整個遊戲規則面臨著一個巨大的變化，
第三：盲目追求大體量
商業專案的大體量是住宅市場大盤的一個翻版， 土地成本的市場化要求開發商必然 追求大盤的規模化效應以降低成本， 而且大盤也能塑造開發商的品牌， 同樣在商業地產市場追求大體量。 大體量對住宅開發來講是降低成本的主要手段， 對商業地產來講， 脫離市場需求的大體量就是高風險。 目前在北京以及很多城市的商業地產市場， 許多商業物業招商空難， 當開發商蓋的大量商業物業處於閒置狀態的時候， 很多商家也為找不到理想的經營場所而頭疼， 供與求之間矛盾非常尖銳， 人們在感慨缺少有效需求的時候實際是缺乏有效供給。
第四：不切合實際， 市場定位為高檔次
大多數開發商對自己所開發專案的預期很高， 不管專案的位置在哪裡， 動不動就要做成當地最高檔商業中心， 不過這也是人之常情， 這就好比每位父母都認為自己的孩子是最優秀的一樣。 商業定位不像住宅， 商業是非常理性的， 一定要在市場研究分析的基礎上，根據專案的區位，研究目標消費群的規模和消費特點 再做定位。比如有些項目位於普通居住區中， 由於與目標消費群錯位，就不可能做成高檔 商業。
第五：業態組合中要選國際大品牌
有一部分開發商從萬達那裡取經學習訂單式開發模式，最熱衷的就是捆綁世界商業巨頭，所以沃爾瑪等國際商業巨頭變得份外吃香。 萬達綁架沃爾瑪，目的在於拿沃爾瑪當 “托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業物業 的價值，同時利用沃爾瑪的示範效應，解決招商以及產權商鋪的銷售問題，最終實現“堤內 損失堤外補”，這是典型的經濟學中外部性的 效應。 但沃爾瑪可不是廉價的“托兒”，開發商要想利用世界商業巨頭當“托兒”，必然要付 45 CHINA REAL ESTATE 商業地產 出巨大的代價，那就是遠低於市場平均水準的租金。某些開發商為了招這些商業巨頭進駐，甚至是不惜血本。比如，山西某開發商開發了一個 20 多萬平方米的 SHOPPING MALL， 房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免1 0 年租金招沃爾瑪進駐；北京的某商業專案，為了招 LV 進駐，也是開出了 8 年免租金的條件。 如此一來，開發商面臨巨大的收回投資 的壓力，只能尋求“堤內損失堤外補”。一是 大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶 缺少品牌號召力，在開發商面前只能任人宰 割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關門撤店。在開發商與零售商的博奕中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內損失堤外補”的措施， 就是利用產權式商鋪，將商業物業分割出售， 利用世界商業巨頭的號召力，通過媒體進行 瘋狂炒作，最後把商鋪賣出天價，以此收回大 部分前期投資。 萬達的一代、二代商業廣場，就是這麼玩 的，但這種做法無疑為後期的商業經營埋下 了隱患。當我們看到引入商業巨頭對商業地 產開發價值的同時，也要警惕由於引入這些 商業巨頭而帶來的巨大風險。
第六：重銷售、輕招商和後期運營
只顧眼前利益開發商做商業地產，重銷售、輕招商、輕運營的原因在於，一是我們的金融體系對開 發商的支援是只提供項目開發貸款，要求開發商以銷售回款做為還款保障，以不動產做為抵押和擔保，開發商迫於資金壓力不得不 以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一 賣了之；三是以運營為主的商業地產開發模 式已經超出了一般開發商的經營範圍和核 心能力，開發商不能也不想靠長期運營獲得 收益。 但以賣為主的商業地產開發模式與商業 地產本身的運作規律存在著巨大的衝突，除 了商業街、住宅寫字樓酒店底商以外，多數綜 合性商業物業體量規模都非常大，遠非一般個人投資者所能承受。而商家出於財務上現金流、資產流動性、資金利用效率等層面的考 慮，基本都是採取租房經營的方式，而基本不 會買房經營，所以開發商靠出售變現的方式走不通了。 前兩年開發商熱衷將大型商業物業分割 產權進行出售，但實踐中幾乎所有的產權式 46 CHINA REAL ESTATE 商鋪都遇到了招商和經營的困境，實踐證明 這條路也是走不通的。 目前，國際資本市場流動性過剩，導致大量境外資本進入中國的房地產領域，其中商 業地產也是這些境外資本關注的一個領域， 國際資本的介入為商業地產的變現提供了一 種退出管道，但即便想走通這條路，也要求一個商業地產專案具有專業的市場定位和前期 規劃、成功的招商和專業化的後期運營管理。 這都對那些只重銷售、不重招商、不重後 期運營管理的開發商提出了很高的要求。
第七：售價和租金定價嚴重透支
行業利益商業地產是一個商業與地產行業對接的複合領域，開發商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發商一定要瞭解商業領域的基本運作規律。 第一，是商圈的成長週期問題。一個商家進駐商業物業，其收入的增長曲線是一條生 命週期曲線，即包括培育期、成長期、穩定期和衰退期。在商家經營的前 3 年，尤其是大型商家，需要 3-5 年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應會縮短，至少需要 2-3 年 才能進入穩定經營階段，如果是屬於新社區， 則商圈的成熟需要 5-8 年時間，這種商圈的成 長規律客觀上要求地產商要奉行養魚政策。 第二，商業流通業和其他服務業大多屬 于競爭很充分的行業，進入壁壘低、資訊透明化程度高、競爭非常激烈，行業收益率趨於平 均化，比如大型零售業的淨利潤只有 3%-4%， 這就決定了商家對成本的承受是有底線的。 沒有一家不對成本精打細算的，商業企業對成本的敏感要比地產商高得多。 第三，不同行業的競爭狀況決定了不同的收益率，也決定了不同行業經營者對利潤的期望值有巨大差距。與商業行業相比，地產行業在土地和資金兩個環節都有很高的進 壁壘，導致地產行業的競爭充分性遠遠不夠， 地產商對利潤的期望值至少也是在 30％以 上，絕對數額都是以億為單位的，而商業經營 者對收益的期望值要比地產商低得多；地產 企業賺錢是以萬元為單位的，商業企業賺錢 是以元為單位的。 第四，商業機構不同於自然人，其在商業 選址環節具有專業化程度高、掌握資訊全面、 討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求 開發商不論在戰略上還是戰術上都要對招商問題提起高度重視，而且一定要研究商業運 作規律、尊重商業規律，在租金定價上要考慮 商家的承受能力，要降低自己過高的期望值， 要考慮商圈培育的規律，在培育期要給商家 喘息的機會。
第八：行銷推廣主要靠忽悠和概念包裝
科特勒的市場行銷強調企業的行銷行動要從消費者的需求出發，要認真做好 STP（市場細分、選擇目標市場和市場定位）和 4P（產 品、價格、管道和促銷），德魯克說：好的行銷工作就是使銷售變得不必要。 這些美國管理大師的行銷思想在中國的 充分競爭行業都已得到了廣泛傳播和實踐， 商業地產 47 CHINA REAL ESTATE 但中國的房地產行業還遠沒有真正重視科特 勒們的行銷思想，中國的開發商，生活在一個 進入壁壘比較高，因此競爭不充分、供求關係 嚴重不平衡的市場，在這種環境下，開發商最 關心的只是銷售，不會對前期規劃提起真正 的重視。 開發商最熱衷的就是市場推廣，而且通 常把市場推廣就認為是行銷工作的全部或大 部，並且因此總結出一套概念行銷的市場推 廣手段。所謂概念行銷，就是不管消費者的真 實需求是什麼，也不管產品的真實屬性是什 麼，只要通過一個特定的概念對產品進行包 裝並通過媒體進行廣泛轟炸的市場推廣手段， 本質就是利用中國消費者的不成熟、不理性 進行忽悠。目前開發商正在把忽悠行銷導入 商業地產領域，第一個重災區就是產權式商 鋪，第二個就是招商。
第九：只要銷售、招商成功就萬事大吉了
開發商做商業地產，多數情況是為了賣鋪回收資金，賣完了事。對招商的心態大都是被逼無奈，賣不成了只能招商，招商完了，開發商也就覺得解脫了。其實，對於商業地產來講，真正的價值來自於後期的長期運營管理， 對此，開發商就鞭長莫及了。所以多數開發商 對後期運營管理普遍不夠重視，即便在招商 時做了許諾，無非就是個“幌兒”。
第十：不重視專業服務機構
房地產這個行業，本質還是權力和資本 掌握著最終的話語權，也掌握著最終的剩餘 價值索取權，專業服務機構在這個行業還遠 沒得到足夠的尊重，專業服務機構在商業地 產的產業鏈中，扮演著不是合作夥伴的角色 而是謀士的角色，必須要看開發商的臉色 吃飯。 整個產業的利益主要被開發商拿走了， 專業機構只能喝點湯，專業服務機構創造的 價值與其收益之間是不對等的。所有為開發 商服務的專業機構，包括做市場調查的、做行銷顧問的、做銷售代理的、招商代理的、做廣 告的，都處在夾縫中生存的狀態。 開發商不重視專業服務機構的結果就會 走彎路甚至走錯路，不願意花顧問費可能就 要向市場交學費，無數忽視專業服務價值的 開發商正在前赴後繼的向市場交學費，這種 現象在相當長的歷史時間內都會是一種必然 的現象，這就是市場內在的遊戲規則。只有來 自市場的教訓才能讓他們真正明白建立以客 戶為中心的行銷哲學的價值、才會真正重視 前期規劃和策劃、才會真正重視專業服務、才 會真正尊重外腦的價值。 所以不懷疑擁有專業知識和商業智慧的 專業服務機構在這個行業的未來發展前景， 開發商走過一次彎路後，自然會認識到專業 服務機構的價值。只有專業服務機構在整個 產業的價值真正得到尊重，才能吸收越來越 多的優秀人才投身專業服務機構，整個行業 才能更快的走向規範、理性，進入一個良性迴圈的狀態。
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商業是非常理性的， 一定要在市場研究分析的基礎上，根據專案的區位，研究目標消費群的規模和消費特點 再做定位。比如有些項目位於普通居住區中， 由於與目標消費群錯位，就不可能做成高檔 商業。第五：業態組合中要選國際大品牌
有一部分開發商從萬達那裡取經學習訂單式開發模式，最熱衷的就是捆綁世界商業巨頭，所以沃爾瑪等國際商業巨頭變得份外吃香。 萬達綁架沃爾瑪，目的在於拿沃爾瑪當 “托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業物業 的價值，同時利用沃爾瑪的示範效應，解決招商以及產權商鋪的銷售問題，最終實現“堤內 損失堤外補”，這是典型的經濟學中外部性的 效應。 但沃爾瑪可不是廉價的“托兒”，開發商要想利用世界商業巨頭當“托兒”，必然要付 45 CHINA REAL ESTATE 商業地產 出巨大的代價，那就是遠低於市場平均水準的租金。某些開發商為了招這些商業巨頭進駐，甚至是不惜血本。比如，山西某開發商開發了一個 20 多萬平方米的 SHOPPING MALL， 房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免1 0 年租金招沃爾瑪進駐；北京的某商業專案，為了招 LV 進駐，也是開出了 8 年免租金的條件。 如此一來，開發商面臨巨大的收回投資 的壓力，只能尋求“堤內損失堤外補”。一是 大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶 缺少品牌號召力，在開發商面前只能任人宰 割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關門撤店。在開發商與零售商的博奕中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內損失堤外補”的措施， 就是利用產權式商鋪，將商業物業分割出售， 利用世界商業巨頭的號召力，通過媒體進行 瘋狂炒作，最後把商鋪賣出天價，以此收回大 部分前期投資。 萬達的一代、二代商業廣場，就是這麼玩 的，但這種做法無疑為後期的商業經營埋下 了隱患。當我們看到引入商業巨頭對商業地 產開發價值的同時，也要警惕由於引入這些 商業巨頭而帶來的巨大風險。
第六：重銷售、輕招商和後期運營
只顧眼前利益開發商做商業地產，重銷售、輕招商、輕運營的原因在於，一是我們的金融體系對開 發商的支援是只提供項目開發貸款，要求開發商以銷售回款做為還款保障，以不動產做為抵押和擔保，開發商迫於資金壓力不得不 以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一 賣了之；三是以運營為主的商業地產開發模 式已經超出了一般開發商的經營範圍和核 心能力，開發商不能也不想靠長期運營獲得 收益。 但以賣為主的商業地產開發模式與商業 地產本身的運作規律存在著巨大的衝突，除 了商業街、住宅寫字樓酒店底商以外，多數綜 合性商業物業體量規模都非常大，遠非一般個人投資者所能承受。而商家出於財務上現金流、資產流動性、資金利用效率等層面的考 慮，基本都是採取租房經營的方式，而基本不 會買房經營，所以開發商靠出售變現的方式走不通了。 前兩年開發商熱衷將大型商業物業分割 產權進行出售，但實踐中幾乎所有的產權式 46 CHINA REAL ESTATE 商鋪都遇到了招商和經營的困境，實踐證明 這條路也是走不通的。 目前，國際資本市場流動性過剩，導致大量境外資本進入中國的房地產領域，其中商 業地產也是這些境外資本關注的一個領域， 國際資本的介入為商業地產的變現提供了一 種退出管道，但即便想走通這條路，也要求一個商業地產專案具有專業的市場定位和前期 規劃、成功的招商和專業化的後期運營管理。 這都對那些只重銷售、不重招商、不重後 期運營管理的開發商提出了很高的要求。
第七：售價和租金定價嚴重透支
行業利益商業地產是一個商業與地產行業對接的複合領域，開發商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發商一定要瞭解商業領域的基本運作規律。 第一，是商圈的成長週期問題。一個商家進駐商業物業，其收入的增長曲線是一條生 命週期曲線，即包括培育期、成長期、穩定期和衰退期。在商家經營的前 3 年，尤其是大型商家，需要 3-5 年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應會縮短，至少需要 2-3 年 才能進入穩定經營階段，如果是屬於新社區， 則商圈的成熟需要 5-8 年時間，這種商圈的成 長規律客觀上要求地產商要奉行養魚政策。 第二，商業流通業和其他服務業大多屬 于競爭很充分的行業，進入壁壘低、資訊透明化程度高、競爭非常激烈，行業收益率趨於平 均化，比如大型零售業的淨利潤只有 3%-4%， 這就決定了商家對成本的承受是有底線的。 沒有一家不對成本精打細算的，商業企業對成本的敏感要比地產商高得多。 第三，不同行業的競爭狀況決定了不同的收益率，也決定了不同行業經營者對利潤的期望值有巨大差距。與商業行業相比，地產行業在土地和資金兩個環節都有很高的進 壁壘，導致地產行業的競爭充分性遠遠不夠， 地產商對利潤的期望值至少也是在 30％以 上，絕對數額都是以億為單位的，而商業經營 者對收益的期望值要比地產商低得多；地產 企業賺錢是以萬元為單位的，商業企業賺錢 是以元為單位的。 第四，商業機構不同於自然人，其在商業 選址環節具有專業化程度高、掌握資訊全面、 討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求 開發商不論在戰略上還是戰術上都要對招商問題提起高度重視，而且一定要研究商業運 作規律、尊重商業規律，在租金定價上要考慮 商家的承受能力，要降低自己過高的期望值， 要考慮商圈培育的規律，在培育期要給商家 喘息的機會。
第八：行銷推廣主要靠忽悠和概念包裝
科特勒的市場行銷強調企業的行銷行動要從消費者的需求出發，要認真做好 STP（市場細分、選擇目標市場和市場定位）和 4P（產 品、價格、管道和促銷），德魯克說：好的行銷工作就是使銷售變得不必要。 這些美國管理大師的行銷思想在中國的 充分競爭行業都已得到了廣泛傳播和實踐， 商業地產 47 CHINA REAL ESTATE 但中國的房地產行業還遠沒有真正重視科特 勒們的行銷思想，中國的開發商，生活在一個 進入壁壘比較高，因此競爭不充分、供求關係 嚴重不平衡的市場，在這種環境下，開發商最 關心的只是銷售，不會對前期規劃提起真正 的重視。 開發商最熱衷的就是市場推廣，而且通 常把市場推廣就認為是行銷工作的全部或大 部，並且因此總結出一套概念行銷的市場推 廣手段。所謂概念行銷，就是不管消費者的真 實需求是什麼，也不管產品的真實屬性是什 麼，只要通過一個特定的概念對產品進行包 裝並通過媒體進行廣泛轟炸的市場推廣手段， 本質就是利用中國消費者的不成熟、不理性 進行忽悠。目前開發商正在把忽悠行銷導入 商業地產領域，第一個重災區就是產權式商 鋪，第二個就是招商。
第九：只要銷售、招商成功就萬事大吉了
開發商做商業地產，多數情況是為了賣鋪回收資金，賣完了事。對招商的心態大都是被逼無奈，賣不成了只能招商，招商完了，開發商也就覺得解脫了。其實，對於商業地產來講，真正的價值來自於後期的長期運營管理， 對此，開發商就鞭長莫及了。所以多數開發商 對後期運營管理普遍不夠重視，即便在招商 時做了許諾，無非就是個“幌兒”。
第十：不重視專業服務機構
房地產這個行業，本質還是權力和資本 掌握著最終的話語權，也掌握著最終的剩餘 價值索取權，專業服務機構在這個行業還遠 沒得到足夠的尊重，專業服務機構在商業地 產的產業鏈中，扮演著不是合作夥伴的角色 而是謀士的角色，必須要看開發商的臉色 吃飯。 整個產業的利益主要被開發商拿走了， 專業機構只能喝點湯，專業服務機構創造的 價值與其收益之間是不對等的。所有為開發 商服務的專業機構，包括做市場調查的、做行銷顧問的、做銷售代理的、招商代理的、做廣 告的，都處在夾縫中生存的狀態。 開發商不重視專業服務機構的結果就會 走彎路甚至走錯路，不願意花顧問費可能就 要向市場交學費，無數忽視專業服務價值的 開發商正在前赴後繼的向市場交學費，這種 現象在相當長的歷史時間內都會是一種必然 的現象，這就是市場內在的遊戲規則。只有來 自市場的教訓才能讓他們真正明白建立以客 戶為中心的行銷哲學的價值、才會真正重視 前期規劃和策劃、才會真正重視專業服務、才 會真正尊重外腦的價值。 所以不懷疑擁有專業知識和商業智慧的 專業服務機構在這個行業的未來發展前景， 開發商走過一次彎路後，自然會認識到專業 服務機構的價值。只有專業服務機構在整個 產業的價值真正得到尊重，才能吸收越來越 多的優秀人才投身專業服務機構，整個行業 才能更快的走向規範、理性，進入一個良性迴圈的狀態。
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