擁有神一樣的創始人是企業之幸， 也是一種“不幸”。 其背後最核心的風險是， 團隊並沒有把自己看成企業真正的合夥人， 雖然在企業裡他們有股份、有企業合夥人的明確定位，
“目前仍未說服長子曹暉接班。 ”說這句時， 曹德旺透著深深的無奈。
按照曹德旺的原定計劃，
但這看似順遂的接班之路， 如今看起來其實並不平坦。
作為有著穩定業務的一家公司， 福耀的接班為何接班一事一直懸而未決？
問題或許在於曹德旺本身。 曹德旺之於福耀玻璃， 是一個太過耀眼的IP， 正是在曹德旺的帶領下， 福耀玻璃成長為中國第一、世界第二， 公司在海內外擁有極高的聲譽。 對於任何繼任者而言， 曹德旺都是一座難以逾越的高峰， 是神一般的創始人。
而事實往往是， 有了神一樣的CEO，
曹德旺一手栽培的高管：左敏
3月16日， 曹德旺創辦的福耀玻璃發佈了一份總經理辭職公告。 公司總經理左敏“因家庭和身體原因”辭去總經理一職。
福耀玻璃的公告稱， 左敏此番離職是因為“家庭和身體原因”。 據悉， 左敏的妻子和孩子定居國外， 因此他與家人常年兩地分居。 但雖然家庭原因至關重要， 這應該不是全部原因。
公告也同時強調， 左敏本人與董事局並無意見分歧， 亦無與其本人辭任有關的事宜須提請公司股東注意。
左敏生於1966年， 比1946年生的曹德旺小20歲， 與1970年出生的曹暉是同輩。 左敏23歲畢業之後就加入初創期的福耀玻璃， 在一堆生產車間工人當中是極少數的大學生。
他從工人做起， 深得員工和老闆賞識， 一路官至財務總監。 媒體形容曹德旺與左敏的關係“情同父子”。 同時， 他也積極深造， 2001年拿下廈門大學工商管理專業碩士， 2008年又獲復旦大學會計專業博士。 左敏可謂與福耀玻璃共成長， 更是曹德旺一手培養的高管。
據瞭解， 這已經是左敏第二次從福耀玻璃離職。
左敏在曾在2007年從福耀離職， 並成立了湖北捷瑞汽車玻璃有限公司， 自己當起了老闆， 從他最熟悉的汽車玻璃做起。
但事實上， 創業後的左敏並沒有與福耀玻璃完全脫離關係。 該公司為福耀玻璃的經銷商， 與福耀玻璃是關聯方關係， 但無控股關係。
“不大願意接班”的長子：曹暉
按曹德旺的原定計劃， 左敏的離職只是第一步， 但在進行第二步時， 曹德旺遇到了一些麻煩。
長子曹暉不願接班的問題， 讓曹德旺很苦惱：“兒子不來當董事長， 叫我一個老頭子怎麼辦？”曹德旺透露， 曹暉目前仍未答應自己。 “他到現在還沒有答應， 我托很多朋友做他的工作， 他始終就是一個觀點， 他不接班， 說做得很累。 ”
此前， 曹德旺為培養曹暉接班可謂煞費苦心。曹暉1970年出生，高中畢業後即到福耀玻璃的車間，從最底層的崗位幹起。此後，曹暉被派駐香港工作，1994年3月至1996年6月間任福耀香港總經理。後又到美國念書，畢業後在美國幫助父親打理業務。
2005年3月，曹暉被福耀玻璃董事局提名為總經理。據說，12年前這場接班人的選定中，曹暉已經表現出不情願，媒體報導稱，曹暉在美國呆了11年，並在那裡結婚生子，“在美國，有房有車有錢，愛怎麼過就怎麼過。”曹暉很懷念當年那種“不在其位，不謀其政”的舒坦日子。
曹德旺隨後“花了很大代價請人去說服曹暉，說這是社會責任”，曹暉終於接下了總經理的擔子。
“一般的年輕人跟曹暉是不能相比的，第一他吃苦耐勞，第二非常敬業，對業務也很熟悉。不然的話，工廠2.6萬名工人、員工同意嗎？”曹德旺顯然對長子非常滿意。
即便如此，曹暉幹了9年之後還是辭職去創業了，2015年7月，曹暉突然宣佈離職，這位不安現狀的曹家大公子，希望在外獨立歷練一番。
“曹暉的意思是他沒有自己創業過，出去創業看是什麼味道。這傢伙做得不錯，他不是自己創辦了公司嘛。曹暉現在吃住都在工廠，跟工人一起，你做得到嗎？”曹德旺反問。
曹暉創辦的“三鋒系”產業公司與福耀玻璃同處汽配行業，此外，還與福耀集團一起在全球區域市場與汽車零部件領域深度佈局，“小曹總(曹暉)的確在創業，創業領域更確切地說是在汽車維修後市場。”福耀玻璃的內部人士證實。
曹暉的眼光，已經超越了汽車玻璃這一單一的配件市場，擴展至整個汽車後市場領域。
“曹暉公司（目前）做的產品，中國現在還沒有人做，都是高科技的。不是做不好，而是做得非常好。”曹德旺很自豪。
即便目前接班遇到了些困難，但曹德旺相信兒子遲早會答應，“這是一種責任，是一種榮譽，他應該能接受這樣的事情。福耀玻璃是國家的財產，是股東的財產，（接班人問題涉及）福耀員工的飯碗，處理這個事情，必須慎重。”
曹德旺之後，福耀玻璃再無IP
作為有著穩定業務的一家公司，福耀的接班事宜為何如此大費周章？問題或許還是出在曹德旺身上。
在公眾眼中，曹德旺是一個“神一樣”的創始人，他認真辦企業、專業做慈善、勇敢說真話，而且沒有任何緋聞，沒有原始積累的“原罪”。他還是媒體的寵兒，在小鮮肉、錐子臉網紅刷屏的年代，他關於企業稅負的發言仍能一夜間家喻戶曉。
正是在曹德旺的帶領下，福耀玻璃成長為中國第一、世界第二，公司在海內外擁有極高的聲譽。但對於任何繼任者而言，曹德旺都是一座難以逾越的高峰。更加壓力山大的是，這個創始人年過70還沒有退休！
若以60歲的退休年齡計算，曹德旺應該在10年前就要退休。彼時，曹暉剛被他從美國召回當出任總經理，而他自己也籌備捐出股票成立基金做慈善，這被認為是有退休之意。2010年時，曹德旺還曾宣佈退休，不過至今依然沒有完全退休，他仍然是福耀玻璃最大的代言人。
擁有神一樣的創始人也是一種不幸
事實上，這樣的現象並不只在福耀玻璃出現——
聯想的柳傳志曾退居二線，複出之後到現在也沒退休；
巨人網路的史玉柱退休3年之後亦再度出山；
娃哈哈的宗慶後不但不退休，還與接班人宗馥莉有意見分歧；
華為的掌門人任正非也年過70，至今仍沒有退休；
包括阿裡巴巴的馬雲也曾數次提到退休事宜，但其至今仍掌控阿裡帝國：
近日，在湖畔大學開學典禮上，馬雲做了一場長達三個半小時演講。這次演講中，馬雲提到了自己的退休問題。他說：“我覺得今天離開阿裡巴巴只是時間問題，我也在準備我退休以後的事情。我已經把退休之後的事情設計得非常好，我每天期待我有一天往那兒去了。”
而在更早前馬來西亞的一場英文演講中，馬雲同樣提到了退休的事：“我們無法選擇出生在怎樣的家庭，但我們可以決定我們死在何處、以何種方式死亡……我不想死在我的辦公室裡，我會退休，我會死在海灘上。”
目前中國頂尖的民營企業，無一例外地都是帶著創始人的深深印記。十多年乃至二十多年裡，這些企業領袖們用全部的心血，鑄就了企業今天的輝煌，自然而然地也就獲得了無可撼動的地位和權威。
但是，擁有神一樣的創始人是企業之幸，也是一種“不幸”。
企業創始人若是把自己定位在“十項全能神”：專業能力最強，可以替代任何一個副總；管理能力最好，所有管理問題都能“手到病除”；戰略思考清晰，拿出來的方案讓整個團隊讚歎……這就無異於告訴團隊，我是最優秀的，我不會犯錯，所有事情的最終責任都由我一個人負。那麼想像一下，他希望培養優秀團隊的願望能達成嗎？團隊跟他的關係是怎樣的？
若是企業創始人能力很強很優秀，不斷指出同事弱點、制度缺陷、戰略疏漏，再自己一一解決，同時每次的想法、思考、發言都力求完美，開會的發言是“我想清楚了這個事情要這樣做”，心裡的潛臺詞是“雄才大略的我，將帶領大家解決管理問題、運營問題、戰略問題等等所有問題”。那麼，這個企業的管理團隊儘管優秀，也會在創始人的定位下成為旁觀者和問題的提出者，而不是對企業任何問題都負有責任的合夥人。
其背後最核心的風險是，團隊並沒有把自己看成企業真正的合夥人，雖然在企業裡他們有股份、有企業合夥人的明確定位，但是創始人對自己的定位，使得他成為企業最終責任人，要不斷獨自完成重大決策、戰略思考、行銷策略以及人員儲備。
這樣下去，隨著企業的規模擴大、業務發展迅速，創始人會越來越難以應付不斷出現的問題，而這時候最應該發揮力量的核心團隊，可能就會成為善於指出問題，卻不負責解決問題的隔岸觀火者。企業經營的接力棒也很難平穩地交接下去。
如何破除“創始人迷信”？
比起當初的創業艱難，培養接班人或建立企業的傳承機制，可能是更有挑戰性的任務。無論是讓子女接班，還是讓職業經理人繼任，問題關鍵在於如何破除“創始人迷信”。
步步高的段永平是個很有意思的例子。他早年以小霸王學習機出道，後來自立門戶創立步步高，功成名就之後在40歲退休。
儘管掛著步步高董事長的頭銜，並在OPPO、vivo也均持有較大比例的股份，但段永平實際只負責制定大的戰略和方向，不過問具體細節。他每年只回國參加兩、三次董事會，是最悠閒的“甩手掌櫃”。
雖說是甩手掌櫃，但段永平卻帶出了一幫有氣勢的兵。
OPPO的總裁陳明永，是段永平的師弟，浙江大學信電系92屆學生，也是當初從小霸王跟隨段永平出來創業的第一批員工。vivo手機創始人沈煒，同樣是在小霸王時期就跟隨著段永平。
雖然段永平如今只是每年回來參加幾次董事會，但是他總是告訴兄弟幾個說，“放手去幹，幹好了分錢，幹不好關門，別有負擔。”而陳永明也曾表示，“阿段是我們的精神領袖。”
在步步高成立之初，段永平持股70%左右，他想稀釋自己的股權讓員工共用，但多數員工沒有足夠的現金。於是，他借錢給員工，然後要員工以股份的利潤，或者股份增長的股息償還，現在他的股份只占到步步高的17%左右。
在OPPO，陳永明也同樣採用股權分配來激勵員工。新進員工一年後即可獲得執行期為四年的期權；員工若離職，已兌現為股份的期權無需上繳。目前， OPPO員工持股比例超過60%。OPPO高管團隊中有人降職、調崗，但很少有人離職。有媒體做過這樣的統計： OPPO有3000名員工，一年主動離職人數不超過30個。
盼望在未來，段永平和步步高不再是個例。
曹德旺為培養曹暉接班可謂煞費苦心。曹暉1970年出生，高中畢業後即到福耀玻璃的車間，從最底層的崗位幹起。此後，曹暉被派駐香港工作，1994年3月至1996年6月間任福耀香港總經理。後又到美國念書，畢業後在美國幫助父親打理業務。
2005年3月，曹暉被福耀玻璃董事局提名為總經理。據說，12年前這場接班人的選定中，曹暉已經表現出不情願，媒體報導稱，曹暉在美國呆了11年，並在那裡結婚生子，“在美國，有房有車有錢，愛怎麼過就怎麼過。”曹暉很懷念當年那種“不在其位，不謀其政”的舒坦日子。
曹德旺隨後“花了很大代價請人去說服曹暉，說這是社會責任”，曹暉終於接下了總經理的擔子。
“一般的年輕人跟曹暉是不能相比的，第一他吃苦耐勞，第二非常敬業，對業務也很熟悉。不然的話，工廠2.6萬名工人、員工同意嗎？”曹德旺顯然對長子非常滿意。
即便如此，曹暉幹了9年之後還是辭職去創業了，2015年7月，曹暉突然宣佈離職，這位不安現狀的曹家大公子，希望在外獨立歷練一番。
“曹暉的意思是他沒有自己創業過，出去創業看是什麼味道。這傢伙做得不錯，他不是自己創辦了公司嘛。曹暉現在吃住都在工廠，跟工人一起，你做得到嗎？”曹德旺反問。
曹暉創辦的“三鋒系”產業公司與福耀玻璃同處汽配行業，此外，還與福耀集團一起在全球區域市場與汽車零部件領域深度佈局，“小曹總(曹暉)的確在創業，創業領域更確切地說是在汽車維修後市場。”福耀玻璃的內部人士證實。
曹暉的眼光，已經超越了汽車玻璃這一單一的配件市場，擴展至整個汽車後市場領域。
“曹暉公司（目前）做的產品，中國現在還沒有人做，都是高科技的。不是做不好，而是做得非常好。”曹德旺很自豪。
即便目前接班遇到了些困難，但曹德旺相信兒子遲早會答應，“這是一種責任，是一種榮譽，他應該能接受這樣的事情。福耀玻璃是國家的財產，是股東的財產，（接班人問題涉及）福耀員工的飯碗，處理這個事情，必須慎重。”
曹德旺之後，福耀玻璃再無IP
作為有著穩定業務的一家公司，福耀的接班事宜為何如此大費周章？問題或許還是出在曹德旺身上。
在公眾眼中，曹德旺是一個“神一樣”的創始人，他認真辦企業、專業做慈善、勇敢說真話，而且沒有任何緋聞，沒有原始積累的“原罪”。他還是媒體的寵兒，在小鮮肉、錐子臉網紅刷屏的年代，他關於企業稅負的發言仍能一夜間家喻戶曉。
正是在曹德旺的帶領下，福耀玻璃成長為中國第一、世界第二，公司在海內外擁有極高的聲譽。但對於任何繼任者而言，曹德旺都是一座難以逾越的高峰。更加壓力山大的是，這個創始人年過70還沒有退休！
若以60歲的退休年齡計算，曹德旺應該在10年前就要退休。彼時，曹暉剛被他從美國召回當出任總經理，而他自己也籌備捐出股票成立基金做慈善，這被認為是有退休之意。2010年時，曹德旺還曾宣佈退休，不過至今依然沒有完全退休，他仍然是福耀玻璃最大的代言人。
擁有神一樣的創始人也是一種不幸
事實上，這樣的現象並不只在福耀玻璃出現——
聯想的柳傳志曾退居二線，複出之後到現在也沒退休；
巨人網路的史玉柱退休3年之後亦再度出山；
娃哈哈的宗慶後不但不退休，還與接班人宗馥莉有意見分歧；
華為的掌門人任正非也年過70，至今仍沒有退休；
包括阿裡巴巴的馬雲也曾數次提到退休事宜，但其至今仍掌控阿裡帝國：
近日，在湖畔大學開學典禮上，馬雲做了一場長達三個半小時演講。這次演講中，馬雲提到了自己的退休問題。他說：“我覺得今天離開阿裡巴巴只是時間問題，我也在準備我退休以後的事情。我已經把退休之後的事情設計得非常好，我每天期待我有一天往那兒去了。”
而在更早前馬來西亞的一場英文演講中，馬雲同樣提到了退休的事：“我們無法選擇出生在怎樣的家庭，但我們可以決定我們死在何處、以何種方式死亡……我不想死在我的辦公室裡，我會退休，我會死在海灘上。”
目前中國頂尖的民營企業，無一例外地都是帶著創始人的深深印記。十多年乃至二十多年裡，這些企業領袖們用全部的心血，鑄就了企業今天的輝煌，自然而然地也就獲得了無可撼動的地位和權威。
但是，擁有神一樣的創始人是企業之幸，也是一種“不幸”。
企業創始人若是把自己定位在“十項全能神”：專業能力最強，可以替代任何一個副總；管理能力最好，所有管理問題都能“手到病除”；戰略思考清晰，拿出來的方案讓整個團隊讚歎……這就無異於告訴團隊，我是最優秀的，我不會犯錯，所有事情的最終責任都由我一個人負。那麼想像一下，他希望培養優秀團隊的願望能達成嗎？團隊跟他的關係是怎樣的？
若是企業創始人能力很強很優秀，不斷指出同事弱點、制度缺陷、戰略疏漏，再自己一一解決，同時每次的想法、思考、發言都力求完美，開會的發言是“我想清楚了這個事情要這樣做”，心裡的潛臺詞是“雄才大略的我，將帶領大家解決管理問題、運營問題、戰略問題等等所有問題”。那麼，這個企業的管理團隊儘管優秀，也會在創始人的定位下成為旁觀者和問題的提出者，而不是對企業任何問題都負有責任的合夥人。
其背後最核心的風險是，團隊並沒有把自己看成企業真正的合夥人，雖然在企業裡他們有股份、有企業合夥人的明確定位，但是創始人對自己的定位，使得他成為企業最終責任人，要不斷獨自完成重大決策、戰略思考、行銷策略以及人員儲備。
這樣下去，隨著企業的規模擴大、業務發展迅速，創始人會越來越難以應付不斷出現的問題，而這時候最應該發揮力量的核心團隊，可能就會成為善於指出問題，卻不負責解決問題的隔岸觀火者。企業經營的接力棒也很難平穩地交接下去。
如何破除“創始人迷信”？
比起當初的創業艱難，培養接班人或建立企業的傳承機制，可能是更有挑戰性的任務。無論是讓子女接班，還是讓職業經理人繼任，問題關鍵在於如何破除“創始人迷信”。
步步高的段永平是個很有意思的例子。他早年以小霸王學習機出道，後來自立門戶創立步步高，功成名就之後在40歲退休。
儘管掛著步步高董事長的頭銜，並在OPPO、vivo也均持有較大比例的股份，但段永平實際只負責制定大的戰略和方向，不過問具體細節。他每年只回國參加兩、三次董事會，是最悠閒的“甩手掌櫃”。
雖說是甩手掌櫃，但段永平卻帶出了一幫有氣勢的兵。
OPPO的總裁陳明永，是段永平的師弟，浙江大學信電系92屆學生，也是當初從小霸王跟隨段永平出來創業的第一批員工。vivo手機創始人沈煒，同樣是在小霸王時期就跟隨著段永平。
雖然段永平如今只是每年回來參加幾次董事會，但是他總是告訴兄弟幾個說，“放手去幹，幹好了分錢，幹不好關門，別有負擔。”而陳永明也曾表示，“阿段是我們的精神領袖。”
在步步高成立之初，段永平持股70%左右，他想稀釋自己的股權讓員工共用，但多數員工沒有足夠的現金。於是，他借錢給員工，然後要員工以股份的利潤，或者股份增長的股息償還，現在他的股份只占到步步高的17%左右。
在OPPO，陳永明也同樣採用股權分配來激勵員工。新進員工一年後即可獲得執行期為四年的期權；員工若離職，已兌現為股份的期權無需上繳。目前， OPPO員工持股比例超過60%。OPPO高管團隊中有人降職、調崗，但很少有人離職。有媒體做過這樣的統計： OPPO有3000名員工，一年主動離職人數不超過30個。
盼望在未來，段永平和步步高不再是個例。