文/作者：曾老師
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導讀：老闆：給你一個月工資2萬元要加夜班， 給你7千的無夜班， 你自己選， 網友的回答笑蒙了！
案例：
某個工廠某一部們車間需要一些員工加夜班包裝產品， 這點一直都是老闆最頭疼的問題， 但是這老闆需要的是員工能夠不斷連續加夜班；自從一些員工加著夜班加著加著就辭職了， 被忽悠走的員工也有不少， 關鍵一點工廠的老闆就只給100元加夜班費， 員工嫌加班費少就產生了很多抱怨；
因為這樣這工廠的老闆， 在招聘員工的時候老闆給選擇：“工資2萬要求30天連續加夜班， 白天不用上班， 無雙休；工資7千， 沒有夜班， 月休8天， 自願上夜班的加班費100；由你們自己選擇？
這下可引起網友的侃侃而談， 網友的回答笑蒙我了：
現在越來越多的工廠出現了招工荒的問題， 就連全球第一大廠富士康也出現了相同的問題， 但是在幾年前這些工廠招聘員工可都是非常容易的事情， 但是現在卻成這樣的情況， 到底是什麼原因導致的呢？
有人說是因為工廠的工資實在是太少了， 每個月幾千塊錢工資根本不夠生活的， 如果工廠再不提高工資可能員工都跑光了， 還有人說工廠的生活太乏味， 在裡面待上幾年直接就瘋了， 還有人說工廠已經落後了， 現在的職場都是年輕人， 年輕人不喜歡工廠！
網友的回復都是非常直接， 我覺得也是很現實的問題， 工廠的規章制度的確比外面那些公司嚴苛很多， 而且工廠更像是一個監獄， 每天的生活太過於乏味， 在這樣的公司去工作， 難免讓人忍受不了！
我覺得網友說的很正確：
就是老闆沒有把員工真正當成自己家的員工， 老闆沒有把員工的利益考慮進去， 總是在想自己的利益， 員工也都不是傻子，
看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。
事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？
或許找到共同的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作夥伴。才能一起分擔、共同分享。
想為員工增加收入，而又不增加企業成本的，認真學習下面正文吧，也許能給到你啟發和幫助。一、企業固定薪酬是企業最大的痛。1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
固定薪酬：死工資搞死人養懶人
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。
二、固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是占了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。
變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-70%。
高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
利益趨同，才有思維統一
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水準走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
激勵應該及時，快速；
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
所以，應當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
小編推薦KSF薪酬全績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式”如何系統操作設計？可以進入微店加作者為好友。我將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！
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KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
今天小編與大家分享一下，企業如何給員工設計KSF薪酬績效模式步驟？
KSF薪酬績效模式既找到員工的結果和價值，又讓員工通過創造的結果和價值來獲得更高的薪酬，具體操作如下：
第一步：確認關聯指標
KSF指標一般6-8個，這些指標都是企業關注和需要的，也是企業目前的重點或問題點，這些指標都是由公司選定的，而不是員工自己選定的；
第二步：找到各指標平衡點
每一個指標找到一個平衡點，平衡點就是老闆和員工都認可的起點，平衡點就相當於是老闆分錢的起點，也是員工受益的起點，也是雙方共贏的基點；
第三步：設置獎勵少發規則
在這個平衡點的基礎上就有獎勵，低於平衡點就會有少發，最後就是員工自己為自己加薪，只要平衡點合理，員工會接受，員工只要接受，員工就會像老闆一樣來推動企業績效增長，因為企業績效越高，員工薪酬也會越高；
門店經理的工資該怎麼麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什麼積極性做更多的事情，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的管道，在原有平衡點上：
1.毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2.總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3.報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4.及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
剛巧近期也有眾多粉添加小編為好友交流時問到：“你頭條號上經常介紹到到這個KSF薪酬全績效的模式如何實現？” 應大家的需要，今天特別說明KSF的最核心的設計技巧。
點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。舉例：
指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
點評：
如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的資料，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。
舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。
5、指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高。舉例：某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務資料準確等。
點評：
這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
舉例：
某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
點評：
例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。
9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。10、激勵刻度的設置與測算不到位。舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。
總結：薪酬的設計有很多種，有的企業用窄帶薪酬、有的企業用寬頻薪酬。那麼哪種薪酬才是最適合企業的發展呢？
很顯然，寬頻薪酬佔據了優勢。通過豐富的加薪管道、薪酬的彈性增加，增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡），添加下面小編個人號（或私信交流），保持更緊密交流互動。運營作者｜曾老師（xcjx5200）
職位｜資深諮詢師
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相應就會減少企業經營收益嗎？！看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。
事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？
或許找到共同的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作夥伴。才能一起分擔、共同分享。
想為員工增加收入，而又不增加企業成本的，認真學習下面正文吧，也許能給到你啟發和幫助。一、企業固定薪酬是企業最大的痛。1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
固定薪酬：死工資搞死人養懶人
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。
二、固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是占了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。
變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-70%。
高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
利益趨同，才有思維統一
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水準走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
激勵應該及時，快速；
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
所以，應當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
小編推薦KSF薪酬全績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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第一步：確認關聯指標
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第二步：找到各指標平衡點
每一個指標找到一個平衡點，平衡點就是老闆和員工都認可的起點，平衡點就相當於是老闆分錢的起點，也是員工受益的起點，也是雙方共贏的基點；
第三步：設置獎勵少發規則
在這個平衡點的基礎上就有獎勵，低於平衡點就會有少發，最後就是員工自己為自己加薪，只要平衡點合理，員工會接受，員工只要接受，員工就會像老闆一樣來推動企業績效增長，因為企業績效越高，員工薪酬也會越高；
門店經理的工資該怎麼麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什麼積極性做更多的事情，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的管道，在原有平衡點上：
1.毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2.總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3.報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4.及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
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點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。舉例：
指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
點評：
如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的資料，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。
舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。
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這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
舉例：
某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
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例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。
9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。10、激勵刻度的設置與測算不到位。舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。
總結：薪酬的設計有很多種，有的企業用窄帶薪酬、有的企業用寬頻薪酬。那麼哪種薪酬才是最適合企業的發展呢？
很顯然，寬頻薪酬佔據了優勢。通過豐富的加薪管道、薪酬的彈性增加，增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
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