餐飲界最廣為流傳這麼一句話，
“中餐服務看海底撈，
西餐服務看王品”。
這家將“中國的家庭、美國的民主、日本的紀律”結合在一起打造出來的臺灣連鎖多品牌餐飲企業， 究竟有哪些熠熠閃光的經營之道， 得以打破餐企發展受限的魔咒？
曾在大陸紅極一時的《海底撈你學不會》一書賣到臺灣， 打的廣告語就是“一家像王品的公司”。 王品在大陸地區名氣尚不算大， 但在臺灣卻是無人不曉。
1990年成立， 2012年在臺灣上市。 目前旗下有15個餐飲品牌， 總計442家直營店， 近20000名員工， 是臺灣第一大連鎖餐飲集團。 2015年度， 王品（中國）營業額高達了13.7億RMB！
2003年起， 王品進入大陸34個城市， 目前已開142家直營店， 發展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式鐵板燒、花隱日式懷石料理、鵝夫人、蜀三味6個自營品牌， 明年計畫新開舞漁和三哇造面2個品牌。
作為一家連鎖餐企， 門店的擴張與人才的培養自然是發展的命門所在。 許多盛極一時的連鎖品牌只顧一味追求門店數量， 後期人才不足終使得折戟沉沙。
據統計， 王品的員工流動率不到5%， 店長、主廚及以上管理層員工的流動率更是低於1%， 與人員流動率居高不下的行業現狀形成鮮明對比。 2013年， 在臺灣《天下雜誌》評出的“臺灣大學生最嚮往的1000家企業”中， 王品超越統一、谷歌等知名企業， 位居榜首。
12月15日， 王品（中國）集團聯合創始人、副總經理英美惠來到行知研習社公開課分享了《你學不會的王品幫派文化》。
01
“幫派”的企業文化
王品人喜歡將自己形容為一個“幫派”， 同仁關係緊密， 價值觀高度一致， 分享氛圍濃厚， 有嚴格的“幫規”， 但又相當自由...， 形成了王品獨有的“幫派”企業文化。
企業文化是一個企業的精髓與靈魂， 也是企業的核心競爭優勢。 英美惠強調， 企業文化不只是文字的記載， 更該是落實的行動。
▲英美惠分享中
落實到經營理念：顧客是恩人、同仁是家人、廠商是貴人。 服務理念：我是主人不是服務員、超越顧客期待、適客化服務。
比如顧客是恩人， 王品牛排的定位只款待心中最重要的人；套餐化設置， 也是方便商務接待時無需點菜之煩惱， 只要報預算就行。
口碑是生存的唯一條件， 王品一路追求“顧客感動”， 顧客滿意度95%以上， 堅持顧客永遠是對的， 永遠讓顧客佔便宜。 所以， 王品強調：顧客第一， 同仁第二， 股東第三。
而對於廠商是貴人， 每年一次廠商大會是請廠商來吃飯， 不准帶紅包參加， 答謝廠商一年的支持！
不僅如此， 王品還有一個天條：任何人均不得接受廠商20元以上的好處， 違者開除。 這個天條列入王品憲法， 曾有員工因在前去其他公司辦事時接受了對方員工贈送的一袋牛肉幹而被開除。 嚴查貪瀆的結果是， 更多供應商願意跟王品合作， 因為簡單、透明， 王品拿到了更多質優價低的產品。
同仁是家人， 絕對信任夥伴， 每家店鋪不裝攝像頭。
王品人DNA：一個中心：感恩， 三個特質：誠實、熱情、不放棄。 處於中心的感恩文化：心中常存感恩才會謙虛， 每個人晉升時說的第一句話都是感恩上級和同仁的支持...
王品力求用龜毛家族25條的制度使一切行為透明公開， 下屬不能送上司禮物， 上司不准聽耳語， 20元貪瀆條款也被默認擴大範圍， 同事間請吃點心都會注意是否無意中請上司吃的東西超過了20元。
02
分享的海豚領導學
在點評類網站上， 食客們對菜品會有不同意見， 但幾乎清一色地對服務讚賞有加。 有人說這是因為王品內部細緻到菜蔬長寬誤差必須在0.1釐米以內的服務流程標準、系統嚴格的員工訓練以及嚴密的顧客滿意度回饋體系。
其實呢， 發自員工內心的服務熱情才是服務品質的最大保障。
“利潤分享激勵了員工鬥志， 有效留住了人才， 員工也自覺地位企業節省成本並使得利潤最大化。 ”既沒有受過廚師訓練， 又沒有餐飲經營經驗的王品董事長戴勝益， 從海豚跳火圈領悟到了經營之道——一套抓住人性特點的利益分享制。
“立刻獎勵、分紅入股制度”，成為凝聚企業向心力和吸引人才的主要因素。王品每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董等依比率認股。一旦分店盈利，所有出資者皆可分紅。
“越分享，越賺錢”，王品每家店每個月高達33%的利潤被用來給員工發獎金。不同於其他企業的年終獎，王品的員工每個月固定25號都能領到獎金。從普通的員工到主廚和店長，人人有份。
以2003年為例，整個集團盈餘3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到2.7億元台幣。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到20萬~70萬台幣，一般員工也有數萬元的本薪外收入。
在公司發展壯大後，王品用更加直接簡單的方式延續這種 “信任文化”：財務完全透明化，每一位元員工都能在系統裡看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細資料。所有的員工都可以清楚地瞭解本月成本如何、營收如何。
“即時獎勵、立即分享”使王品的所有員工永遠保持創業初期的那種鬥志——如何在下月度再創佳績，成了每個員工自覺自願的事情。
各級管理人員會從財務報表上的問題發現自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率；看到區域性的利潤波動，品牌部還會預先考慮下一階段的工作是否有助於提升區域業績。
03
信任的一家人主義
基於合夥人機制的分享文化，讓王品的薪資福利水準高出同業標準。然而僅是收入高，還遠遠無法達到“幫派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主義”是王品的另一個法寶。
▲視同仁為“家人”
許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。
這一事件給戴勝益很大的衝擊。他想：“如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？”
從此，他退下LV名牌公事包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。所以，在王品龜毛家族25條中明文規定購車總價不超過35萬元！
由於同仁就像家人，戴勝益不希望家人變成“只會工作賺錢的大老粗”，因此要求大家每個月統計評比“對自己的健康和素養投資了多少”，激勵員工們關注工作之外的事務。
王品內部也有一系列豐富多彩的活動：員工在職教育訓練、員工的定期聚餐、一年一度的旅遊：每人4000元經費、董事長電影日：每一季包場看大片、斌哥聊天室、家宴（春節期間請家人一起吃飯）、出國遊學⋯⋯
王品對顧客、員工的重視和承諾高於對股東的關注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度——一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。
還有人文關懷方面的福利，如成立6個內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息等等照顧員工的方案，出發點無一不是“她是家人，這就是照顧家人該有的想法”。
王品有一項堅持了近20年的家訪政策。在大陸，執行長李森斌每年都會親自到王品區經理、區總監及以上管理幹部的家裡拜訪，各事業處負責人則到自己管理的店長、主廚家裡拜訪，十幾年來從未間斷。
▲20年漫漫家訪路
“一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都會感覺這家公司很棒，孩子受公司器重。如果他們孩子哪天心情不好，想要離開，家人就會幫公司勸他說，這是形塑‘一家人文化’的重要一環。”
其目的就是：有同仁的感動，才有顧客的感動！英美惠稱，王品最大的貢獻，是讓臺灣人尊重餐飲，讓大家幹餐飲不再覺得low！
04
人才：幼獅計畫+360度培訓體系
多品牌戰略離不開人才,要開發一個新品牌，就需要有人帶頭創建新品牌。
為了鼓勵內部創業，避免人才流失帶來的損失，在王品，如果某個員工創建了一個新品牌，那麼他就成為王品的“獅王”，出任這個品牌的總經理。
獅王就是內部創業者，通常是高層管理人員，比如達到門店副總資格，有強烈的創業願望，但不願在集團內被指派，公司也發現其有領導能力，就會放權讓其自己創立一個新品牌而成為獅王。
多品牌給王品集團帶來源源不斷的創新力和擴張力，但是，十多個品牌集中在同一行業，相互之間如何區隔，來避免因相互競爭造成品牌間的傷害、營收損失，就十分重要。
▲幼獅計畫
幼獅計畫成了第一道保障。因為計畫要求獅王提出的新品牌，不能與現有品牌形成同質化競爭。新品牌方案必須經過集團中常委認可才能開始實施，實施過程也有嚴格的審核條件。
獅王計畫是王品的高層人才選拔方式，也是其促進內部創業點子最終落地的機制。
為了有效統籌資源，現在獅王計畫也有一些變動，由過去一律“獅王”擔綱新創品牌、成功者提任為品牌總經理的模式，改為“組織型創業”，成立“兩岸新事業小組”，以專業分工形式由組員針對新品牌的定位、市調、產品與服務等進行研究，成熟以後由培養好的獅王負責運營。
“Cook BEEF”正是王品第一個由“獅王創業”走向“組織型創業”的餐飲品牌。Cook BEEF品牌經理陳雅甯在王品從企劃助理開始歷練，一步步升至企劃經理，如今則打破王品過去由“獅王”創業的傳統，為王品集團成立20年來最年輕的創品牌經理人。
無論是獅王計畫還是創品牌經理人制度，都是王品內部搭建的合夥人制，鼓勵內部創業，避免自己培養、訓練出來的優秀員工出去單幹或者被挖牆腳，釋放其才幹，挖掘其潛能，為企業所用。
這既滿足了優秀員工的發展需要，又給企業帶來巨大的新生力量，而對於新品牌來說，具備豐富實幹經驗、對企業文化理解更深刻的內部經理人，比外聘高管更有益於品牌的立足和成長。
大陸持續7年幼獅計畫，全國招聘985、211大學生，統一到上海培訓。培訓中一個細節：自己清洗馬桶後親馬桶，7天魔鬼培訓結束後100多人只留下30人，現在全部晉升到管理層！
針對中高級的管理人員，必須完成3個30：一生登30座百岳、一生遊30個國家、一年吃30家餐廳，且不能重複。
有意思的是，吃一家餐廳還要寫報告，然後交流心得，有價值的餐廳會推薦別的同事去品嘗，這些餐廳報告就成為王品集團開拓新店、發掘新品牌的資料庫來源。
最近又推出新鐵人四項：
1、爬臺灣4000米玉山，執行長8次，其它高管2-4次不等；
2、環騎青海湖，明年60人3家企業，全程40公里騎完不能上車；
3、勇攀EBC，聖母峰基地營健行；
4、國際馬拉松，半馬20公里3小時跑完。
目的：身體好才能工作好！突破潛能，不凡人生！有些事現在不去做一輩子不會做！
王品還開發了360度培訓體系：7天脫產崗前訓練、14天接待員，專業訓練師課程，值班員課程、單店現場值班最大店長協助、通過廚藝課程考試，送一把刻名字的刀...
王品連續18年內部學習講壇，邀請約500位著名商業或政界人士，有馬英九、統一集團總裁：高清願、台積電董事長張忠謀、萬通董事局主席馮侖等名人。
除了集中、高效的培訓，還為每一個新人，安排一個專門的師傅為他提供工作、生活上的幫助，幫他度過心理上的不適期，由新人變成篤定的團隊的一員。
在餐飲業離職率常態性高達12%左右的情況下，王品集團有些門店長期維持在3%左右，可見員工對企業文化的高度認同。
王品還有一個理念叫“最後一張履歷表”，即希望來到王品的人，此生都不再需要填另外的履歷表。王品進入大陸14年，工作9年以上的員工已不在少數。
比如華南區域總監王傑源已滿12年，一路從服務生幹到區域負責人。他自豪地說，王品是我人生的第一份工作，也希望是最後一份。喜歡王品，不是物質福利，更多有信任的家文化。
“王品的文化是一種乾淨的文化，在這裡無需考慮做人，只需做事”，“有不少員工離開王品後，又選擇了回歸，因為他們發現自己在其他公司很難適應企業文化。
“任何的做法都可以被學習，任何的做法都可以被複製，唯有一個東西無法被複製，就是文化，就是藏在每個人心裡的DNA。”
——王品大陸事業群執行長李森斌
“立刻獎勵、分紅入股制度”，成為凝聚企業向心力和吸引人才的主要因素。王品每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董等依比率認股。一旦分店盈利，所有出資者皆可分紅。
“越分享，越賺錢”，王品每家店每個月高達33%的利潤被用來給員工發獎金。不同於其他企業的年終獎，王品的員工每個月固定25號都能領到獎金。從普通的員工到主廚和店長，人人有份。
以2003年為例，整個集團盈餘3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到2.7億元台幣。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到20萬~70萬台幣，一般員工也有數萬元的本薪外收入。
在公司發展壯大後，王品用更加直接簡單的方式延續這種 “信任文化”：財務完全透明化，每一位元員工都能在系統裡看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細資料。所有的員工都可以清楚地瞭解本月成本如何、營收如何。
“即時獎勵、立即分享”使王品的所有員工永遠保持創業初期的那種鬥志——如何在下月度再創佳績，成了每個員工自覺自願的事情。
各級管理人員會從財務報表上的問題發現自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率；看到區域性的利潤波動，品牌部還會預先考慮下一階段的工作是否有助於提升區域業績。
03
信任的一家人主義
基於合夥人機制的分享文化，讓王品的薪資福利水準高出同業標準。然而僅是收入高，還遠遠無法達到“幫派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主義”是王品的另一個法寶。
▲視同仁為“家人”
許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。
這一事件給戴勝益很大的衝擊。他想：“如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？”
從此，他退下LV名牌公事包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。所以，在王品龜毛家族25條中明文規定購車總價不超過35萬元！
由於同仁就像家人，戴勝益不希望家人變成“只會工作賺錢的大老粗”，因此要求大家每個月統計評比“對自己的健康和素養投資了多少”，激勵員工們關注工作之外的事務。
王品內部也有一系列豐富多彩的活動：員工在職教育訓練、員工的定期聚餐、一年一度的旅遊：每人4000元經費、董事長電影日：每一季包場看大片、斌哥聊天室、家宴（春節期間請家人一起吃飯）、出國遊學⋯⋯
王品對顧客、員工的重視和承諾高於對股東的關注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度——一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。
還有人文關懷方面的福利，如成立6個內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息等等照顧員工的方案，出發點無一不是“她是家人，這就是照顧家人該有的想法”。
王品有一項堅持了近20年的家訪政策。在大陸，執行長李森斌每年都會親自到王品區經理、區總監及以上管理幹部的家裡拜訪，各事業處負責人則到自己管理的店長、主廚家裡拜訪，十幾年來從未間斷。
▲20年漫漫家訪路
“一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都會感覺這家公司很棒，孩子受公司器重。如果他們孩子哪天心情不好，想要離開，家人就會幫公司勸他說，這是形塑‘一家人文化’的重要一環。”
其目的就是：有同仁的感動，才有顧客的感動！英美惠稱，王品最大的貢獻，是讓臺灣人尊重餐飲，讓大家幹餐飲不再覺得low！
04
人才：幼獅計畫+360度培訓體系
多品牌戰略離不開人才,要開發一個新品牌，就需要有人帶頭創建新品牌。
為了鼓勵內部創業，避免人才流失帶來的損失，在王品，如果某個員工創建了一個新品牌，那麼他就成為王品的“獅王”，出任這個品牌的總經理。
獅王就是內部創業者，通常是高層管理人員，比如達到門店副總資格，有強烈的創業願望，但不願在集團內被指派，公司也發現其有領導能力，就會放權讓其自己創立一個新品牌而成為獅王。
多品牌給王品集團帶來源源不斷的創新力和擴張力，但是，十多個品牌集中在同一行業，相互之間如何區隔，來避免因相互競爭造成品牌間的傷害、營收損失，就十分重要。
▲幼獅計畫
幼獅計畫成了第一道保障。因為計畫要求獅王提出的新品牌，不能與現有品牌形成同質化競爭。新品牌方案必須經過集團中常委認可才能開始實施，實施過程也有嚴格的審核條件。
獅王計畫是王品的高層人才選拔方式，也是其促進內部創業點子最終落地的機制。
為了有效統籌資源，現在獅王計畫也有一些變動，由過去一律“獅王”擔綱新創品牌、成功者提任為品牌總經理的模式，改為“組織型創業”，成立“兩岸新事業小組”，以專業分工形式由組員針對新品牌的定位、市調、產品與服務等進行研究，成熟以後由培養好的獅王負責運營。
“Cook BEEF”正是王品第一個由“獅王創業”走向“組織型創業”的餐飲品牌。Cook BEEF品牌經理陳雅甯在王品從企劃助理開始歷練，一步步升至企劃經理，如今則打破王品過去由“獅王”創業的傳統，為王品集團成立20年來最年輕的創品牌經理人。
無論是獅王計畫還是創品牌經理人制度，都是王品內部搭建的合夥人制，鼓勵內部創業，避免自己培養、訓練出來的優秀員工出去單幹或者被挖牆腳，釋放其才幹，挖掘其潛能，為企業所用。
這既滿足了優秀員工的發展需要，又給企業帶來巨大的新生力量，而對於新品牌來說，具備豐富實幹經驗、對企業文化理解更深刻的內部經理人，比外聘高管更有益於品牌的立足和成長。
大陸持續7年幼獅計畫，全國招聘985、211大學生，統一到上海培訓。培訓中一個細節：自己清洗馬桶後親馬桶，7天魔鬼培訓結束後100多人只留下30人，現在全部晉升到管理層！
針對中高級的管理人員，必須完成3個30：一生登30座百岳、一生遊30個國家、一年吃30家餐廳，且不能重複。
有意思的是，吃一家餐廳還要寫報告，然後交流心得，有價值的餐廳會推薦別的同事去品嘗，這些餐廳報告就成為王品集團開拓新店、發掘新品牌的資料庫來源。
最近又推出新鐵人四項：
1、爬臺灣4000米玉山，執行長8次，其它高管2-4次不等；
2、環騎青海湖，明年60人3家企業，全程40公里騎完不能上車；
3、勇攀EBC，聖母峰基地營健行；
4、國際馬拉松，半馬20公里3小時跑完。
目的：身體好才能工作好！突破潛能，不凡人生！有些事現在不去做一輩子不會做！
王品還開發了360度培訓體系：7天脫產崗前訓練、14天接待員，專業訓練師課程，值班員課程、單店現場值班最大店長協助、通過廚藝課程考試，送一把刻名字的刀...
王品連續18年內部學習講壇，邀請約500位著名商業或政界人士，有馬英九、統一集團總裁：高清願、台積電董事長張忠謀、萬通董事局主席馮侖等名人。
除了集中、高效的培訓，還為每一個新人，安排一個專門的師傅為他提供工作、生活上的幫助，幫他度過心理上的不適期，由新人變成篤定的團隊的一員。
在餐飲業離職率常態性高達12%左右的情況下，王品集團有些門店長期維持在3%左右，可見員工對企業文化的高度認同。
王品還有一個理念叫“最後一張履歷表”，即希望來到王品的人，此生都不再需要填另外的履歷表。王品進入大陸14年，工作9年以上的員工已不在少數。
比如華南區域總監王傑源已滿12年，一路從服務生幹到區域負責人。他自豪地說，王品是我人生的第一份工作，也希望是最後一份。喜歡王品，不是物質福利，更多有信任的家文化。
“王品的文化是一種乾淨的文化，在這裡無需考慮做人，只需做事”，“有不少員工離開王品後，又選擇了回歸，因為他們發現自己在其他公司很難適應企業文化。
“任何的做法都可以被學習，任何的做法都可以被複製，唯有一個東西無法被複製，就是文化，就是藏在每個人心裡的DNA。”
——王品大陸事業群執行長李森斌