2017年6月2日， 在主題為“共商共建共用”的五糧液股份公司運營商代表工作會上, 五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光上任以來首次公開提出了五糧液“二次創業新思維， 再啟千億目標新征程”， 引起了業界廣泛關注與討論。 “二次創業”首先昭示出五糧液“不忘初心， 砥礪前行”的決心， 千億目標的再次重申也彰顯出五糧液人的行銷自信心， 相信在李曙光董事長的帶領下， 五糧液將迎來新的格局。
在新格局下， 如何進行二次創業?有哪些戰略舉措?五糧液能否在李曙光董事長的帶領下實現戰略重構，
01、一品一類：超級品牌需要超級品類!
我們研究發現， 世界上最成功的品牌背後都一個超級品牌公式：超級品牌=超級品類+超級符號+超級產品。 領導性的品牌都是品類的代言者， 可口可樂背後是可樂品類的代表、雀巢是咖啡品類的代表， 蘋果是智慧手機、超薄電腦的代表等等， 這些超級品牌背後不僅僅超級品類的代表， 其超級品牌、超級大單品屬性亦是明顯。 五糧液無疑是中國的超級品牌， 通過對標研究茅臺來說， 茅臺的超級符號是其飛天商標和茅型瓶， 茅臺的超級產品是飛天茅臺， 茅臺的超級品類是醬香鼻祖、國酒品牌， 五糧液的超級符號(透明裝水晶瓶)和超級產品(新品五糧液與1618)特性也是非常明顯， 但是其超級品類屬性相對茅臺來說還不夠突出。
茅臺占位了醬香鼻祖， 佔領了國酒高度。 五糧液如何重塑自己的高度?如何重新定位自己的品類?是在大濃香品類爭老大、第一、爭鼻祖， 還是在“五糧香型”、“五糧釀造”的認知裡中做老大、爭鼻祖?五糧液是五糧釀造的開創者， 是五糧濃香的傳播者， 像醬香型白酒企業都在學習茅臺一樣， 全國許多一二線及地產品牌都追隨五糧液、學習五糧造、宣導五糧標準、突出五糧香， 對五糧液亦是頂禮膜拜， 虔誠學習。 我們認為， 濃香品類屬於公眾性泛品類， 而多糧釀造是當下白酒發展的趨勢。 “五糧釀”、“五糧香”在消費者心智中具有非常堅實的認知基礎， 這是五糧液開創五糧品類的先發優勢和最大資產， 亦是對標茅臺醬香鼻祖原創性的最大法寶。
五糧液要完成二次創業， 首先須在品牌高度上和品類上重拾信心和價值， 重新構建對標國酒的戰略位置和超級品類塑造!
02、一高一低：向上引領價值“最高端”， 向下佈局兩個百億大眾酒!
我們認為， 中國酒業的發展無疑是價格引領的發展史， 五糧液在中國酒業高速發展的進程中， 長達20年的時間穩坐價格霸主的位置。 五糧液、茅臺位置的交替也是價格標杆引領的交替。
五糧液“二次創業”戰略的提出， 須認識到本輪行業調整期的規律， 當前酒業高端回暖， 商務升級明顯， 大眾消費升級意識勢不可擋， “一高一低”將是本輪調整後的發展新趨勢、新戰略， 往上商務升級是趨勢， 往下大眾酒是風口。
對五糧液來說，
另一方面積極擁抱大眾酒風口。 大眾酒風口主要是升級， 對於盒酒來說， 未來縣鄉村一半以上宴席市場將升級到80元以上價位段;對於光瓶酒來說高線光瓶酒時代來臨， 20元、30元、40元將成為主流。
對標茅臺， 五糧液系列酒具有先發優勢。 過去五糧系列酒成就其白酒大王地位功不可沒。 那麼， 五糧液如何繼續發揚先發優勢?一方面， 重新發力五糧醇、五糧春等系列酒;另一方面， 借勢高線光瓶酒風口， 將老名酒光瓶代表尖莊品牌打造成百億級超級品系。聚焦“一高一低”戰略，有利於五糧液打造出三大百億級超級大單品，除了超百億級五糧液超級單品之外，未來的百億系列酒以及百億級的高線光瓶酒均有可能。因此說，這是五糧液“二次創業”的戰略機遇與戰略發力點。
03、一內一外：向內深化精耕核心戰區，向外加快海外市場構建
中國名酒進入了國內精耕和海外佈局雙發展戰略階段，高端酒和一線名酒精細化運作已成為趨勢，在這一點上，五糧液在重提千億目標的同時，還強化兩個百億工程和百城千縣工程實施。李曙光書記指出，要改變“貿易銷售模式”實現市場下沉，管道精耕模式轉型。聚焦大單品、聚焦大板塊、聚焦大基地、聚焦大精耕、聚焦大縣鄉。這不僅有利於五糧液千億目標的實施，更是夯實基礎、抗擊風險的基石。
伴隨著中華民族偉大復興、大國崛起、文化自信的主旋律，作為中國酒代表和中國文化的代表，一線名酒高速擴展海外市場成為了主流趨勢之一與增長亮點。在國際發展方面，李曙光董事長也非常重視，提出“引進來走出去”的戰略，強化五糧液國際合作與國際酒業戰略性並購，發揮五糧液在國際市場的多年耕耘的先發優勢。再次發力海外市場，將會成為其增長的主要動力之一。“中國的五糧液，世界的五糧液”，五糧液完全可以代表中國酒，讓世界愛上“中國製造”，彰顯中國的文化崛起和文化自信。
04、一上一下：線上線下一體化創新佈局新零售核動力
馬雲說過：純電商將死，新零售已來。變革將超乎我們想像。阿裡研究對新零售的定義是：新零售是以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態。對於傳統企業而言，新零售並非多玄妙的概念，我們概括的就是：線上+線下，店內+店外，零售+服務。
11月19日，以上海為主會場，五糧e店在上海、北京、鄭州、廣州、成都、宜賓六個城市同時開業的消息一經爆出，讓五糧液賺足了“眼球”，成為了中國酒業年度行銷關注的大事件之一。五糧e店的推出，在我看來是中國名酒最符合新零售標準和特徵的，把五糧e店通過“線上+線下 ，店內+店外 ，零售+服務”做強做實，將是五糧液在新零售這一超級大風口下的最重要戰略佈局與核動力，也是明後年五糧液最大行銷看點與增長亮點。期待五糧液依靠五糧e店線上線下品牌銷售一體化，大資料、雲商化、資訊化等智慧化行銷走在行業前端，引領行業前行。
05、一實一虛：“價值和市值”的競爭力與管理如何構建，成為最大挑戰
近來，中國的股市波瀾不驚，但恰恰是在這波瀾不驚的平靜之下，湧動著一股強大的潛流，這就是茅臺股，其市值甚至超過了八千億、九千億。通過茅臺現象，我們不得不重新審視一個問題，未來酒業的競爭，不僅是實業的競爭，也是市值和估值之間的競爭，後者在很大程度上代表了品牌張力和潛力。
五糧液也看到了這一點，李曙光董事長全新戰略目標落腳點就在“力爭重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地位”這一戰略目標上，其中明確指出市值的龍頭地位，這也是五糧液雙對標的重要一點，一是對標茅臺的品牌價值價格標杆，二是對標茅臺市值管理與市值的超速增長。
如果說上市公司當前市值=(當前內在價值+未來增益部分的現值)*市場情緒係數，那麼，五糧液如何通過系列運動，提升銷量、提升利潤、提升價值，科學的市值管理將成為不小的挑戰。我們應該看到，一個企業和品牌的價值，並不完全取決於其產能多少，產值多少，每年的專利技術申請了多少，而更多取決於其潛在的用戶數量，市場對其信心幾何，以及來自資本市場對其的青睞。因此，五糧液的“二次創業”須立足製造業，更要超脫製造業本身，以“務虛”的態度迎接市場的變化和挑戰。
06、一主一副：主業堅持做好酒，副業聚焦金融杠杆，成為產融化行業標杆
五糧液想要實現千億目標，產融化是關鍵，產業橫軸發展是其重要戰略舉措，也就是如何利用產業資本和金融資本的杠杆佈局核心業務、次核心業務和未來業務。一個千億級的企業如果沒有出現第二級，也就是第二主業，是一個嚴重的戰略問題，這將不利於其下一步規模型發展與千億目標的實現。
與茅臺對標分析看，五糧液是以酒業為核心、多元化發展(現代機械製造、高分子材料、現代包裝、現代物流為支柱)的產業格局。2016年五糧液集團營業收入為700多億，酒業實收245億;茅臺集團營業收入502億，茅臺股份營業收入399億。從兩組資料中可以看出，五糧液在多元化發展方面要優於茅臺，但主業的聚焦程度不高。
對於五糧液來說如何利用金融和資本杠杆，發揮好產融化先發優勢，構建酒類企業金融新平臺，是決勝千億，趕超茅臺的重要砝碼!
將老名酒光瓶代表尖莊品牌打造成百億級超級品系。聚焦“一高一低”戰略，有利於五糧液打造出三大百億級超級大單品，除了超百億級五糧液超級單品之外，未來的百億系列酒以及百億級的高線光瓶酒均有可能。因此說，這是五糧液“二次創業”的戰略機遇與戰略發力點。03、一內一外：向內深化精耕核心戰區，向外加快海外市場構建
中國名酒進入了國內精耕和海外佈局雙發展戰略階段，高端酒和一線名酒精細化運作已成為趨勢，在這一點上，五糧液在重提千億目標的同時，還強化兩個百億工程和百城千縣工程實施。李曙光書記指出，要改變“貿易銷售模式”實現市場下沉，管道精耕模式轉型。聚焦大單品、聚焦大板塊、聚焦大基地、聚焦大精耕、聚焦大縣鄉。這不僅有利於五糧液千億目標的實施，更是夯實基礎、抗擊風險的基石。
伴隨著中華民族偉大復興、大國崛起、文化自信的主旋律，作為中國酒代表和中國文化的代表，一線名酒高速擴展海外市場成為了主流趨勢之一與增長亮點。在國際發展方面，李曙光董事長也非常重視，提出“引進來走出去”的戰略，強化五糧液國際合作與國際酒業戰略性並購，發揮五糧液在國際市場的多年耕耘的先發優勢。再次發力海外市場，將會成為其增長的主要動力之一。“中國的五糧液，世界的五糧液”，五糧液完全可以代表中國酒，讓世界愛上“中國製造”，彰顯中國的文化崛起和文化自信。
04、一上一下：線上線下一體化創新佈局新零售核動力
馬雲說過：純電商將死，新零售已來。變革將超乎我們想像。阿裡研究對新零售的定義是：新零售是以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態。對於傳統企業而言，新零售並非多玄妙的概念，我們概括的就是：線上+線下，店內+店外，零售+服務。
11月19日，以上海為主會場，五糧e店在上海、北京、鄭州、廣州、成都、宜賓六個城市同時開業的消息一經爆出，讓五糧液賺足了“眼球”，成為了中國酒業年度行銷關注的大事件之一。五糧e店的推出，在我看來是中國名酒最符合新零售標準和特徵的，把五糧e店通過“線上+線下 ，店內+店外 ，零售+服務”做強做實，將是五糧液在新零售這一超級大風口下的最重要戰略佈局與核動力，也是明後年五糧液最大行銷看點與增長亮點。期待五糧液依靠五糧e店線上線下品牌銷售一體化，大資料、雲商化、資訊化等智慧化行銷走在行業前端，引領行業前行。
05、一實一虛：“價值和市值”的競爭力與管理如何構建，成為最大挑戰
近來，中國的股市波瀾不驚，但恰恰是在這波瀾不驚的平靜之下，湧動著一股強大的潛流，這就是茅臺股，其市值甚至超過了八千億、九千億。通過茅臺現象，我們不得不重新審視一個問題，未來酒業的競爭，不僅是實業的競爭，也是市值和估值之間的競爭，後者在很大程度上代表了品牌張力和潛力。
五糧液也看到了這一點，李曙光董事長全新戰略目標落腳點就在“力爭重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地位”這一戰略目標上，其中明確指出市值的龍頭地位，這也是五糧液雙對標的重要一點，一是對標茅臺的品牌價值價格標杆，二是對標茅臺市值管理與市值的超速增長。
如果說上市公司當前市值=(當前內在價值+未來增益部分的現值)*市場情緒係數，那麼，五糧液如何通過系列運動，提升銷量、提升利潤、提升價值，科學的市值管理將成為不小的挑戰。我們應該看到，一個企業和品牌的價值，並不完全取決於其產能多少，產值多少，每年的專利技術申請了多少，而更多取決於其潛在的用戶數量，市場對其信心幾何，以及來自資本市場對其的青睞。因此，五糧液的“二次創業”須立足製造業，更要超脫製造業本身，以“務虛”的態度迎接市場的變化和挑戰。
06、一主一副：主業堅持做好酒，副業聚焦金融杠杆，成為產融化行業標杆
五糧液想要實現千億目標，產融化是關鍵，產業橫軸發展是其重要戰略舉措，也就是如何利用產業資本和金融資本的杠杆佈局核心業務、次核心業務和未來業務。一個千億級的企業如果沒有出現第二級，也就是第二主業，是一個嚴重的戰略問題，這將不利於其下一步規模型發展與千億目標的實現。
與茅臺對標分析看，五糧液是以酒業為核心、多元化發展(現代機械製造、高分子材料、現代包裝、現代物流為支柱)的產業格局。2016年五糧液集團營業收入為700多億，酒業實收245億;茅臺集團營業收入502億，茅臺股份營業收入399億。從兩組資料中可以看出，五糧液在多元化發展方面要優於茅臺，但主業的聚焦程度不高。
對於五糧液來說如何利用金融和資本杠杆，發揮好產融化先發優勢，構建酒類企業金融新平臺，是決勝千億，趕超茅臺的重要砝碼!