作者：雲掌財經 財穩
從“空調專賣店”， 到“家電連鎖”、“3C賣場”、“O2O零售”， 蘇甯從來不缺夢想， 也不缺乏將概念落實成產業潮流的執行力。 張近東說：“競爭是永恆的， 不斷變化的是對手和競爭手段。 新的十年， 不是同行的成了同行， 不是對手的成了對手”。 2017年10月30日， 《2017胡潤房地產企業家榜》發佈， 張近東排名第十。
張近東1963年出生于安徽， 蘇甯董事長。 1990年在江蘇南京創辦蘇寧， 是目前中國最大的商業零售企業， 名列中國民營企業前三強。 企業所在員工18萬人， 在中國大陸600多個城市開設了1600多家連鎖店,品牌價值達1582億元， 絕對的行業領先。
張近東的三次創業
今天的成功和財富累積， 離不開辛勞和汗水， 超越常人的毅力的決心， 更何況遠非尋常人可比的張近東。 為了適應市場環境， 蘇寧在20年間走了三次創業路。
第一次創業是在1990年， 27歲的張近東辭去了事業單位的鐵飯碗， 在南京寧海路上，
創業初期， 銷售、推銷、收銀、送貨， 幾乎所有的崗位都幹過。 功夫不負有心人， 到第二年， 銷售額已經有4000多萬人民幣， 利潤就有1000多萬。
第二次創業是在1998年， 面對當年的亞洲金融危機， 很多企業都開始收縮業務， 以求過冬自保。 蘇寧這個時候確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略， 在當時來說， 砍掉占我們50%的批發業務， 無異於斷掉半壁江山。 批發沒有利潤， 長此以往只能是關門大吉。 為了避免失去蘇寧轉型零售的機會、遵從市場規律， 加上破釜沉舟的勇氣， 不顧他們反對， 毅然決然的堅持己見。 果然， 最後的結果， 顯而易見， 張近東是對的。
第三次創業是在2009年， 而這次又是在全球金融危機的背景下， 當時互聯網和實體幾乎是兩個對立的概念。 張近東認為， 未來零售是智慧零售， 就是要運用互聯網、物聯網技術， 感知消費者習慣， 預測消費趨勢， 引導生產製造， 為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。
數位技術讓實體零售商更清晰的抓住消費者需求、習慣和行為， 從而可發動C2B式的反向驅動供應鏈， 讓整個零售生態都以客戶需求為中心的運作起來。
運用互聯網， 融合互聯網， 正是因為積極面對、開拓進取， 蘇寧才一步步走到今天， 更穩更強。
蘇寧的自我革命
為了能夠更好地滿足消費者需求， 蘇寧進行了一場代價相當慘烈的自我革命， 在由實體零售向互聯網零售轉型的過程中， 蘇寧經受了長達數年的轉型陣痛， 但陣痛所帶來的經驗， 卻更加珍貴。
個性化、多樣化消費逐漸成為主流。 張近東強調， 所謂線上線下的佈局變化萬變不離其宗， 仍是在圍繞對消費者更好的服務而展開。
獲得了線上、線下全面客戶服務能力的蘇寧，
這個利益分配的困境， 是目前所有以合作方式進行“新零售”摸索的企業， 都必須去面對的， 這也是很多線上線下合作無疾而終最重要的原因。 摸著石子過河， 不懼水流和暗礁， 能趟過去的， 必定是贏家。
新時代新零售 蘇寧的轉型
歷時8年，蘇寧一步步走來，慢慢轉型為線上線下融合的互聯網零售企業。
轉型並非一蹴而就，對蘇寧來說是從0到1的過程，而現在是1到N的開始。蘇寧正在探索如何讓新零售模式持續放量，而這一模式將助力蘇寧做大做強。
目前蘇寧已經實現了實體零售向互聯網零售的轉型，建立起了覆蓋全管道運營的能力，成為主流零售行業中唯一具備線上線下雙向銷售及服務能力的企業，當不少同行還在各種塑概念、補短板的時候，蘇寧已經可以加速狂奔了。
新零售之路，全世界商業史上沒有先例，雖然蘇寧跑在了前邊，成為了創新者和引領者，但這不是僅僅依靠一個企業就能夠完成，它需要融合一切零售鏈上可融合的力量，規模越大，價值和效益才會越高。
近幾年，蘇寧一直在積極貫徹線上線下的融合，著眼未來零售探索。“再造”蘇寧、“改造”零售，張近東一直不留餘力在推動，在實施，這既是張近東的使命，更是蘇寧的使命。
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新時代新零售 蘇寧的轉型
歷時8年，蘇寧一步步走來，慢慢轉型為線上線下融合的互聯網零售企業。
轉型並非一蹴而就，對蘇寧來說是從0到1的過程，而現在是1到N的開始。蘇寧正在探索如何讓新零售模式持續放量，而這一模式將助力蘇寧做大做強。
目前蘇寧已經實現了實體零售向互聯網零售的轉型，建立起了覆蓋全管道運營的能力，成為主流零售行業中唯一具備線上線下雙向銷售及服務能力的企業，當不少同行還在各種塑概念、補短板的時候，蘇寧已經可以加速狂奔了。
新零售之路，全世界商業史上沒有先例，雖然蘇寧跑在了前邊，成為了創新者和引領者，但這不是僅僅依靠一個企業就能夠完成，它需要融合一切零售鏈上可融合的力量，規模越大，價值和效益才會越高。
近幾年，蘇寧一直在積極貫徹線上線下的融合，著眼未來零售探索。“再造”蘇寧、“改造”零售，張近東一直不留餘力在推動，在實施，這既是張近東的使命，更是蘇寧的使命。
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