距離”中國夢”的狂潮， 已經過去3年， 創業公司紛紛從0走到了1， 創新創業大潮推動著投資機構開始規模化、專業化， 當初誕生的千萬家投資機構也來到了拐點，
回歸理性， 價值投資。
如果我們把投資機構視為一個普通的創業公司， 對”一級市場股權投資“進行行業研究， 我們會發現， 正如創業公司會從經歷天使、早期、VC階段一樣， 3年過去了， 大部分企業進入了中後期。 和2015年後興起的所有新興行業和創新企業一樣， 赤膊上陣、原始積累的階段已經過去。
投資行業也完成了一輪行業洗牌。
創新工廠、真格、經緯、紅杉、IDG、阿爾法公社、英諾天使、九合創投、高榕資本等知名投資機構已經在行業中樹立了自己的品牌地位。
而目前， 鯨准資料顯示， 專注一級市場投資的機構約有12000家， 其中低於10人的機構占70%， 10人—50人的占25%， 50人以上的大機構則僅占5%。
新基金規模小，
在結束了三年的”跑馬圈地“後， 找到進步的抓手和階梯， 成為了當務之急， 投資機構熱兵器時代的軍備競賽即將開始。
阿爾法公社：天使投資機構
我們每天都在跟創業者說你應該怎麼規模化， 然而我們更需要自我反省， 我們投資的模式是不是足夠規模化？一個投資人一年可能看幾百個項目， 投的只有四五個， 本身就不是規模化的做法。 我們一直堅持探索一個問題：如何大批量、高品質地完成天使投資， 如何有效地利用資料手段使我們的投資行為規模化。 我們在企業投資服務裡面做了很多CRM、ERP的投資， 很多項目發展得非常好。 實際上我們自己都沒有一個像樣的CRM和ERP， 這就是今天投資機構的現狀。 鯨准的出現很好地解決了這個問題。
九合創投：早期風險投資機構
九合在2017年投了40多個項目， 和往年差不多， 投資規模比以前稍大一些， 我們團隊規模也從5、6個人漲到了17個人， 團隊規模擴大蠻快。 另外就是， 我們在募投管退這四個方面做了一些加強。
前面衝殺的投資經理非常重要， 但其實後面的管理能力、培養體系、品牌影響力、募資能力和整個的團隊建設能力反而是一支基金的底盤， 這些底盤做好了， 我覺得發展是自驅性， 不用太擔心今天走一個人、明天走一個人， 好的基金都是有很長的持續期的。
逐鹿資本：天使投資機構
投資人不喜歡被約束，但他們有目標，有強烈完成目標的意願，這並不矛盾。所以，要有遊戲化，工作本就應該遊戲化，同時，要有好的明確的目標，好的視覺化、及時的回饋，讓人看到進步與變化，這樣就能調動大家的驅動力。系統是説明他們回饋自身進展和進步的工具。
有數位目標，有運營規則，有及時回饋，這都需要系統支撐。以前用了釘釘、vc800、Teambition，都不能很好管理，現在用鯨准，錄入專案非常方便。首先他是一個資訊管理系統，其次希望它能更好回饋投資人的成長、目標，以及之間的關聯。
張江科投：VC風險投資機構
對於小的投資團隊而言，可能覺得幾個牛x的合夥人來決定投哪個項目就OK了，投資決策高度集中在某幾個合夥人身上，幾乎完全依賴于合夥人的直覺以及行業經驗。但是在大型投資機構裡面，投資經理、管理者、決策者，這些角色都是分離的。需要對整個投資決策的流程做到透明化管理，需要及時沉澱專案的歷史資訊便於今後及時複盤，改善投資思路，就特別需要依賴資訊化系統為投資決策提供支援。
有些投資機構覺得自己的管理理念是領先的，傾向于自己開發系統。但其實定制化系統應用成功的案例並不多見，一是定制的東西成本高，實施週期長，還沒等正式上線很多當初的需求和設計就發生了變化，這和互聯網時代的快速反覆運算的精神是相悖的。所以我們最終選擇了用成熟的產品，基於成熟的產品做少量的定制開發。一個產品能快速成長起來，肯定融合了一些行業的know-how在裡面，這能幫助我們少走很多彎路。
我們都不曾想到，金融機構的線上化過程如此的緩慢。
金融本質上就是一個關於數位和資訊的遊戲。在二級市場金融機構經歷了資訊化、資料化、智慧化，然而一級市場的金融機構，特別是投資公司，除了頭部的幾家，絕大部分還處於“工坊式”作業模式，用著“小米+步槍”在打仗。據鯨准資料統計，截止2017年，市場上有超過2萬支基金，約有20萬人的投資人隊伍，平均每檔基金的投資人不到10人。
投資，其實是一個嚴重依賴頂級人才的行業，而恰巧這又是一個”惡性離職“頻發的行業。
所以，老闆們一邊考慮著如何帶出一支強大的投資隊伍，創建一個能培養深度思考、不斷探索的投資氛圍，一邊又希望能做到募投管退的資訊化、流程化、系統化，以防止人才流失帶來的風險和損失。
而對於投資人來說，如果管理本身給到的是枷鎖，他們會抵觸，但如果給到的是武器裝備，那便大不相同。
鯨准結合了外部資料和行業資訊，而不僅僅只是一個管理系統，產品的設計理念和使用者體驗是其核心競爭力，不只是從老闆的角度設計產品，也從投資經理的角度設計產品。
投資機構的資訊化一是要滿足管理的需求，即通過資訊化提高管理的績效,讓企業的管理層高效地管理好團隊，讓投資經理更好地管理好手頭的專案；二是要把沉澱的資料轉變成為對投資有價值有的決策資訊。
這是大量的投資管理系統的一個基本的底層邏輯，但對於“人治大於法治”的投資機構來說，顯然不夠，他們需要的是更“聰明”的系統，而不簡單是一個“管理”系統。
所以，一個不能滿足投資經理思考、研究、成長的系統，不是好的投資管理系統。
投前：大量的外部資料 +自動導入 + 移動/PC同步協同
經緯中國的張穎曾給投資人下了道死命令：投資項目寧願錯過也要看過。他說，在投資這個行業裡，你可以沒有投這個項目，但不能沒看過，不能Miss掉任何機會。
投資行業的特殊性，決定了投資機構需要管理大量的專案資訊，投資人需要做大量的deal sourcing。如果沒有一個高效的工具，投資的效率會非常的低下。
鯨准最吸引投資人的地方在於沉澱了近60萬的專案資訊和資料，並且能夠自動導入，這是多貴的CRM、OA都做不到的。
一個投資人一年看過、觀察過的項目成百上千，這些都是機會。而人腦的記憶力是有限的，需要track的工具，需要提醒的note。
在鯨准的系統中，有足夠好的投資信號可以提供，不僅能看到自己的行為軌跡、同事的工作進展、觀察倉內項目的所有最新動態，還能聯動鯨准個人版，即時同步行業外部機會。
投後：基金投資組合的穿透分析系統與風控體系
投資機構，大量的交易相關資料還保存在電腦和手機的硬碟、文檔、郵件裡，有用的資訊總是分散地存儲在不同的位置、不同人的腦子裡。
鯨准構建的是一個有效的系統能完全打通募、投、管、退全流程，可縱向穿透的分析基金投資組合，説明機構進行定期的複盤和基金投資組合管理，實現真正的機構資訊化。
同時，系統能夠將足夠有效並且完整的資訊進行沉澱，包括投資協定、回購協定、清退協定中的關鍵節點把控，定期提交給LP的投資報告，被投企業的資料統計回饋，應對基協的監管與備案等規範文檔，員工的離職交接，鯨准能夠很好的幫助投後人員能夠做好專案管理、基金管理、風險管控、投資人管理、文件會議管理、合規性管理、統計分析等工作。
機構的管理系統，其實就是風控系統。
構建機構內部智慧知識庫
投資，能夠被系統性分解和學習的地方就是資料。
在之前的文章《鯨准總裁胡健：智慧金融的現狀與未來 | WISE2017新商業大會》裡，有提到投資人的大部分時間是在看項目，而不是投項目，一個投資人一年能投出3~5個項目就不錯了。那麼就是說，對投資人而言，就像遊戲中的打怪獸，能否打到最後，取決於中間的“經驗值”。
當經驗通過資訊化的手段，結構化每一次投資決策背後的邏輯和資料，讓投資管理系統變為投前投後人員的協作和共用平臺，個人的資源就變成了公司的共用資源，實現了經驗和知識共用。
知識的共用，便是最好的風控。
2B的企業服務類的產品本身就是為解決問題而生，目的在於節省使用者的時間。國外有知名的Oracle，Salesforce，Dynamics，SAP，eFront，Bloomberg等，中國除了需要用友、金蝶，定位二級市場的恒生電子、萬得，還需要一級市場的鯨准。目前，真格基金、英諾資本、明勢資本、AA加速器、高榕資本、源碼資本、國藥資本等100家投資機構成為了鯨准的天使用戶。
所以，金融機構中，誰率先完成資訊化、資料化，並最終實現智慧投顧，或許便能拿到下一次行業洗牌的入場券。
和鯨准一起實現智慧投顧
逐鹿資本：天使投資機構
投資人不喜歡被約束，但他們有目標，有強烈完成目標的意願，這並不矛盾。所以，要有遊戲化，工作本就應該遊戲化，同時，要有好的明確的目標，好的視覺化、及時的回饋，讓人看到進步與變化，這樣就能調動大家的驅動力。系統是説明他們回饋自身進展和進步的工具。
有數位目標，有運營規則，有及時回饋，這都需要系統支撐。以前用了釘釘、vc800、Teambition，都不能很好管理，現在用鯨准，錄入專案非常方便。首先他是一個資訊管理系統，其次希望它能更好回饋投資人的成長、目標，以及之間的關聯。
張江科投：VC風險投資機構
對於小的投資團隊而言，可能覺得幾個牛x的合夥人來決定投哪個項目就OK了，投資決策高度集中在某幾個合夥人身上，幾乎完全依賴于合夥人的直覺以及行業經驗。但是在大型投資機構裡面，投資經理、管理者、決策者，這些角色都是分離的。需要對整個投資決策的流程做到透明化管理，需要及時沉澱專案的歷史資訊便於今後及時複盤，改善投資思路，就特別需要依賴資訊化系統為投資決策提供支援。
有些投資機構覺得自己的管理理念是領先的，傾向于自己開發系統。但其實定制化系統應用成功的案例並不多見，一是定制的東西成本高，實施週期長，還沒等正式上線很多當初的需求和設計就發生了變化，這和互聯網時代的快速反覆運算的精神是相悖的。所以我們最終選擇了用成熟的產品，基於成熟的產品做少量的定制開發。一個產品能快速成長起來，肯定融合了一些行業的know-how在裡面，這能幫助我們少走很多彎路。
我們都不曾想到，金融機構的線上化過程如此的緩慢。
金融本質上就是一個關於數位和資訊的遊戲。在二級市場金融機構經歷了資訊化、資料化、智慧化，然而一級市場的金融機構，特別是投資公司，除了頭部的幾家，絕大部分還處於“工坊式”作業模式，用著“小米+步槍”在打仗。據鯨准資料統計，截止2017年，市場上有超過2萬支基金，約有20萬人的投資人隊伍，平均每檔基金的投資人不到10人。
投資，其實是一個嚴重依賴頂級人才的行業，而恰巧這又是一個”惡性離職“頻發的行業。
所以，老闆們一邊考慮著如何帶出一支強大的投資隊伍，創建一個能培養深度思考、不斷探索的投資氛圍，一邊又希望能做到募投管退的資訊化、流程化、系統化，以防止人才流失帶來的風險和損失。
而對於投資人來說，如果管理本身給到的是枷鎖，他們會抵觸，但如果給到的是武器裝備，那便大不相同。
鯨准結合了外部資料和行業資訊，而不僅僅只是一個管理系統，產品的設計理念和使用者體驗是其核心競爭力，不只是從老闆的角度設計產品，也從投資經理的角度設計產品。
投資機構的資訊化一是要滿足管理的需求，即通過資訊化提高管理的績效,讓企業的管理層高效地管理好團隊，讓投資經理更好地管理好手頭的專案；二是要把沉澱的資料轉變成為對投資有價值有的決策資訊。
這是大量的投資管理系統的一個基本的底層邏輯，但對於“人治大於法治”的投資機構來說，顯然不夠，他們需要的是更“聰明”的系統，而不簡單是一個“管理”系統。
所以，一個不能滿足投資經理思考、研究、成長的系統，不是好的投資管理系統。
投前：大量的外部資料 +自動導入 + 移動/PC同步協同
經緯中國的張穎曾給投資人下了道死命令：投資項目寧願錯過也要看過。他說，在投資這個行業裡，你可以沒有投這個項目，但不能沒看過，不能Miss掉任何機會。
投資行業的特殊性，決定了投資機構需要管理大量的專案資訊，投資人需要做大量的deal sourcing。如果沒有一個高效的工具，投資的效率會非常的低下。
鯨准最吸引投資人的地方在於沉澱了近60萬的專案資訊和資料，並且能夠自動導入，這是多貴的CRM、OA都做不到的。
一個投資人一年看過、觀察過的項目成百上千，這些都是機會。而人腦的記憶力是有限的，需要track的工具，需要提醒的note。
在鯨准的系統中，有足夠好的投資信號可以提供，不僅能看到自己的行為軌跡、同事的工作進展、觀察倉內項目的所有最新動態，還能聯動鯨准個人版，即時同步行業外部機會。
投後：基金投資組合的穿透分析系統與風控體系
投資機構，大量的交易相關資料還保存在電腦和手機的硬碟、文檔、郵件裡，有用的資訊總是分散地存儲在不同的位置、不同人的腦子裡。
鯨准構建的是一個有效的系統能完全打通募、投、管、退全流程，可縱向穿透的分析基金投資組合，説明機構進行定期的複盤和基金投資組合管理，實現真正的機構資訊化。
同時，系統能夠將足夠有效並且完整的資訊進行沉澱，包括投資協定、回購協定、清退協定中的關鍵節點把控，定期提交給LP的投資報告，被投企業的資料統計回饋，應對基協的監管與備案等規範文檔，員工的離職交接，鯨准能夠很好的幫助投後人員能夠做好專案管理、基金管理、風險管控、投資人管理、文件會議管理、合規性管理、統計分析等工作。
機構的管理系統，其實就是風控系統。
構建機構內部智慧知識庫
投資，能夠被系統性分解和學習的地方就是資料。
在之前的文章《鯨准總裁胡健：智慧金融的現狀與未來 | WISE2017新商業大會》裡，有提到投資人的大部分時間是在看項目，而不是投項目，一個投資人一年能投出3~5個項目就不錯了。那麼就是說，對投資人而言，就像遊戲中的打怪獸，能否打到最後，取決於中間的“經驗值”。
當經驗通過資訊化的手段，結構化每一次投資決策背後的邏輯和資料，讓投資管理系統變為投前投後人員的協作和共用平臺，個人的資源就變成了公司的共用資源，實現了經驗和知識共用。
知識的共用，便是最好的風控。
2B的企業服務類的產品本身就是為解決問題而生，目的在於節省使用者的時間。國外有知名的Oracle，Salesforce，Dynamics，SAP，eFront，Bloomberg等，中國除了需要用友、金蝶，定位二級市場的恒生電子、萬得，還需要一級市場的鯨准。目前，真格基金、英諾資本、明勢資本、AA加速器、高榕資本、源碼資本、國藥資本等100家投資機構成為了鯨准的天使用戶。
所以，金融機構中，誰率先完成資訊化、資料化，並最終實現智慧投顧，或許便能拿到下一次行業洗牌的入場券。
和鯨准一起實現智慧投顧