用半天培養了大家的資源杠杆意識後， Bob切入到一些做經理應當掌握的基本工具。 其中最重要的一項就是Task Management， 即任務管理。 Bob在任務下特意劃了一條線， 告訴大家道：注意， 這不是目標， 是任務。
見下面沒什麼反應， Bob就出了一道題問大家：假設公司今年訂了一個工廠成本下降20%的目標， 請問大家， 我們該翻譯成哪些具體任務呢？
其中有一個採購部的同事站起來說道：這個嘛， 我們採購部最有經驗了。 我們會拉出採購部去年的採購成本， 然後根據今年的銷量變化， 算出一個可比的採購成本作為基準， 然後按直接材料、間接材料與非庫備採購品分攤下去，
Bob聽完後， 說道：你這個不是任務翻譯， 你這是目標分解。 很多時候， 我們以為目標一分解， 就可以期待目標的實現了。 對於一個費用節約20%這樣有挑戰的目標， 我們必須先挑戰我們的日常行為。 具體而言， 我們要落實到具體的任務上去， 比如， 同樣是採購費用節約20%， 我們應當去定義下面的任務：
開發20家本地供應商， 將主材料的本地採購份額從30%提升到60%
引入動態4-3-3份額機制， 價格最低的供應商獲得下一季40%的份額
大宗採購的合同中嵌入量化回溯折扣， 5000件的價格是1元， 採購量達到6000件後全部按0.95元結算
利用充足的現金向50家現金吃緊的供應商推行30-2%條款， 早付他們30天換得2%的價格折扣， 達到24%的稅前年化收益
含貴金屬的廢品變賣， 引入競標拍賣
這些才叫任務。 要實現一個宏大的目標， 必須在日常任務中做出革命性的改變。 僅僅把指標分解一下是不夠的。 愛因斯坦曾說過一句非常有名的話：日復一日不作改變卻要期待非同尋常的結果， 那簡直就是癡人說夢。
你們作為一個中層經理， 就像一塊雙面膠， 上面貼的是高層， 下面貼的是基層。 高層往往只給出一個宏觀的大目標， 而基層只對具體的操作指令感興趣。 在座的各位， 你們當上了經理， 第一件要學會的事就是將上司的目標翻譯成基層每天要面對的任務指令。
目標管理裡有兩個名詞， 一個叫Leading Indicator， 先行指標。 另一個叫Lagging Indicator， 滯後指標。 任務管理的核心是圍繞先行指標展開改良活動。 回到前面所說的直接材料成本， 這其實是個滯後指標。 我們應當繼續前導， 找到先行指標作為發力點。 比如上面任務清單中的本地採購比例，
說到這裡， 下面有一個學員問了一個問題：那我怎麼知道哪個是先行指標， 哪個是滯後指標呢？
說到這裡， Bob在白板上畫了一張魚骨圖：
這張圖看上去沒什麼難懂的。 關鍵是要像剝洋蔥一樣一層層往裡剝， 直到我們找到真正的根因。 說著， Bob從電腦裡調出了一張財務資料與業務根因分析圖：
（點擊可看大圖）
Bob進一步說道：最左側的財務資料相當於上面的一個個魚頭， 是結果。中間的是逐層分析的業務根因，找到了業務根因，管理層的決策就顯而易見了。
舉個例子，本月的工資費用超高，第一層分析到的資料是工資表上拿工資的人數明顯增加，但這也只是滯後指標。再往下剝，發現本月有效上班人數並沒有增加，而是有大批人入職，大批人離職。再往下分析離職人員的構成，主要是合同工，再翻一下離職面試記錄和對產線人員抽樣訪談，發現合同工離職是因為感到了明顯的不公平，固定工有13薪和節假日福利卡，而合同工沒有。分析到此，要落實的任務就很清楚了：財務部做一個同工同酬的成本測算，供管理層決策。
任務管理，考驗的是中層管理者的洞察力，一種將大目標與小任務連線的貫穿力。你們以前都是一個個優秀的小任務突擊者，現在當了經理，必須做上下貫穿的任務翻譯。只有這樣，才能完成上級設定的目標。
王麗完全著迷於Bob演示的這張財務業務歸因表了，這每一條都是財務管理的寶貴經驗，一定要記下來回去細細品味。
Bob看到這一切，走到王麗跟前，做了一個誇張的動作，將王麗的筆從手中拔走了，然後搖著手中的筆向大家說道：這筆我收走了。你們千萬不要學王麗，不要被細節給迷住了。從今天開始，你們的首要任務是承上啟下，對專業細節的偏愛要有一定的克制力。只有這樣，大腦才會騰出空間給大目標。一個管理者的大局觀就是這樣慢慢形成的。
課間休息時，Bob走近王麗對她說道：我知道收走你的筆讓你難堪了。我希望這個讓你當眾尷尬的一幕，能定格在你經理人的第一堂培訓課中，成為你成長尺規上的一個清晰刻度。
舉個例子，本月的工資費用超高，第一層分析到的資料是工資表上拿工資的人數明顯增加，但這也只是滯後指標。再往下剝，發現本月有效上班人數並沒有增加，而是有大批人入職，大批人離職。再往下分析離職人員的構成，主要是合同工，再翻一下離職面試記錄和對產線人員抽樣訪談，發現合同工離職是因為感到了明顯的不公平，固定工有13薪和節假日福利卡，而合同工沒有。分析到此，要落實的任務就很清楚了：財務部做一個同工同酬的成本測算，供管理層決策。
任務管理，考驗的是中層管理者的洞察力，一種將大目標與小任務連線的貫穿力。你們以前都是一個個優秀的小任務突擊者，現在當了經理，必須做上下貫穿的任務翻譯。只有這樣，才能完成上級設定的目標。
王麗完全著迷於Bob演示的這張財務業務歸因表了，這每一條都是財務管理的寶貴經驗，一定要記下來回去細細品味。
Bob看到這一切，走到王麗跟前，做了一個誇張的動作，將王麗的筆從手中拔走了，然後搖著手中的筆向大家說道：這筆我收走了。你們千萬不要學王麗，不要被細節給迷住了。從今天開始，你們的首要任務是承上啟下，對專業細節的偏愛要有一定的克制力。只有這樣，大腦才會騰出空間給大目標。一個管理者的大局觀就是這樣慢慢形成的。
課間休息時，Bob走近王麗對她說道：我知道收走你的筆讓你難堪了。我希望這個讓你當眾尷尬的一幕，能定格在你經理人的第一堂培訓課中，成為你成長尺規上的一個清晰刻度。