從德魯克“經典三問”：說2018年度規劃的“經典四問”

每年的12月都是企業下一年度實施規劃出臺的日子。面對新一年度的實施規劃，企業總會有兩種傾向，一是認為這是“紙上談兵”，

走走過場即可。這種思想的企業總會有一句話：“規劃趕不上變化”，規劃都是虛的東西，關鍵看過程。二是年度實施規劃就是老一套，就是分解指標，變相的壓任務。

在這種傳統固化的思維模式下，以年度行銷為規劃為例，做以說明。因為年度行銷實施規劃是龍頭，行銷規劃決定企業的整體經營發展規劃。

年度行銷規劃是圍繞四個問題展開的。一是目標規劃，即賣多少。二是產品規劃，即賣什麼。三是市場規劃，即賣到哪。四是措施規劃，怎麼賣。

目標規劃：賣多少。就是一個討價還價的過程，很多企業的行銷人員會用問題和眼淚來“打埋伏”。認為這樣可以超額完成任務，拿到超額獎勵。其實不然，因為“打埋伏”是一種僥倖心理，也是一種輕敵心理。

認為“打了埋伏”就沒有壓力了，就不會深入的思考“增量從何來”，認為存量中的“埋伏”就是增量。而沒有深入思考“增量”不僅喪失機會的眼光，也會出現“問題思維導向”。

產品規劃：賣什麼。這是一個年度產品開發規劃的工作。現實中，大部分行銷人員會把銷量寄託在新產品上，尤其是增量部分，更是新品“補缺”。這是當前絕大多數企業缺少“戰略品系”或者“戰略大單品”的根源。因為把增量或者穩定存量的希望寄託於新品上，就會導致行銷目標“懸空”。如果不能夠持續的打造戰略品系，或者戰略大單品，每年都開發一堆新產品，絕對是產品戰略搖擺的表現。我們經常給企業講，有一定基礎的老產品都沒有信心，而新產品的信心都是從何而來呢？

當然，很多區域強勢品牌和省級龍頭企業，需要學習洋河藍色經典的戰略品系打造的路徑。洋河藍色經典暢銷十多年，成為行業的標杆產品，洋河始終沒有通過新品找增量，而是通過戰略品系的“橫向組合戰略”實施“老樹新花”。以夢之藍系列產品橫向組合夢3、6、9橫向組合，這樣既鞏固了戰略品系的根據，有拔高了戰略品系的戰略目標，為戰略品系的梯隊式成長提供了堅實的基礎。

市場規劃：賣到哪。從市場的角度看銷量增長，應該有兩個層次，一是平行增長，即市場數量增加。二是垂直增長，即市場結構成長。最近這幾年，大多數白酒企業基於行業調整期的擠壓式慢增長，都採取了垂直增長策略，

即固守底盤。很多全國品牌的企業也是偏安一隅，不敢進攻。其實大多數企業忽略了一個問題，即進攻才是最好的防守。在行業快速增長期因為需求旺盛，大家在局部市場獲得增長，而行業擠壓式的慢增長，恰恰需要“跑馬圈地”的市場戰略，這樣既可以減少成熟市場投入與產出的邊際效應，也可以通過“休養生息”式策略為以後的持續成長打基礎。

措施規劃：怎麼賣。絕大多數的企業這部分規劃基本上是以費用預算為基礎，怎麼賣的規劃基本是如何促銷。這種普遍性的問題是年度實施規劃“踏空”的根本原因。怎麼賣是重點工作規劃，或者是圍繞增量需要“新做哪些工作”。很多企業把日常工作當成措施，或者措施就是日常工作。

事實上，年度措施不會一月一個，至少是一季度一個，或者一年就一個。而且措施不能是前一年的複製，而是下一年度的創新。看年度措施規劃就看創新性，核心性的工作有多少。

值得提醒的是，醬香型，清香型以及其他小香型酒種的企業，以及果酒等新酒種的企業，更是要通過平行增長獲得突破，因為這些香型和新酒種企業的“跑馬圈地”可以實現消費基礎的培養，也可以避開“香型市場份額占比”的瓶頸。

面對“新時代”的行銷規劃，或者說2018年白酒企業行銷要想開創企業“新時代”，還是停留在上述四個問題的層面上，就註定2018年的年度行銷是不戰而敗了。

文 | 北京華夏觀峰品牌管理有限公司董事長楊永華

（文章為作者獨立觀點，不代表本報立場。歡迎文末留言）

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