2017年， 招商局創立145周年。 這家始創於1872年的百年民族工商企業， 曾在中國商業史上創造過諸多第一， 如今依舊保持著旺盛的生命力。
如今的招商局， 不僅在基礎設施與裝備製造、物流航運、綜合金融、城市與園區綜合開發等領域保持著領先的優勢， 還成為中國企業國際化、“一帶一路”建設的先鋒。
2016年全年， 招商局營業收入近5000億元；利潤總額逾1100億元， 在央企中排名第二；去年年末總資產6.81萬億元， 位列央企第一。
進取從未停止。 招商局提出了新的目標， 到“十三五”末， 集團要在2014年的基礎上實現“再造一個招商局”， 實現各項指標翻一番。 到2020年， 總資產將超過十萬億元， 淨資產超過一萬億元， 營業收入突破8000億元， 利潤總額達到1600億元。
“上一輪改革開放， 招商局是先行者。 新一輪改革開放， 希望我們能夠成為新標兵。 ”招商局集團董事長李建紅表示， 回首招商局百年歷程， 改革創新始終是發展的動力之源，
重組與重塑
12月4日， 華北高速（000916.SZ）迎來了最後一個交易日。 根據公告， 招商公路換股吸收合併華北高速獲證監會批准， 已上市18年的華北高速將退市註銷， 並由招商公路承接其全部資產、負債， 在深交所主機板上市， 將成為招商局旗下又一個市值過千億的上市公司。
此舉迅即引發行業關注。 多家券商表示， 這標誌著招商局旗下的公路資產整體上市進入最後收官階段， 未來有望成為國內公路行業的巨頭。
招商公路的誕生， 只是招商局集團系列大重組的一個縮影。
11月4日， 李建紅在長航集團調研時宣佈， 繼航運、物流板塊業務重組整合之後， 招商局與中外運長航集團重組整合的第三步即將在年內啟動。
這是招商局在航運物流板塊對外兼併的最新動向。 標誌著招商局與中外運長航自2015年底開始實施的全面重組已進入收尾階段。
招商局目前超級油輪（VLCC）和超級礦砂船（VLOC）船隊規模在全球排名第一。 重組完成後， 加手持訂單， 航運總運力已達4600萬載重噸， 排世界第二。
招商局內部的資產重組也在進行。
重組後， 招商蛇口由房地產公司向城市與園區運營商轉型， 2016年利潤增長50%達165億元；今年目標定為突破200億元。
在整合航運、公路、園區地產開發的基礎上， 招商局進行了商業模式的重塑， 總結出了“蛇口模式”。 “招商局希望在‘一帶一路’沿線輸出‘蛇口模式’， 將‘前港、中區、後城’進行複製， 通過強化某些欠發展地區或國家的軟體、硬體設施， 提升投資環境和吸引力， 將發生在深圳蛇口的奇跡帶到海外。 ”12月7日， 在由21世紀經濟報導主辦的“一帶一路”國際創新論壇上， 招商局集團海外業務部副部長李國鋒表示。
招商局已在全球20個國家和地區投資了51個港口，
截至目前， 斯里蘭卡的漢班托塔港正式交由招商局港口運營；招商局吉布地自由貿易區正式開工， 整體規劃48平方公里， 遠期將吸引超過20億美元投資；招商局在白俄羅斯投資的中白工業園一期工程已投入運營。
據悉， 未來招商局還將繼續推進全球佈局， 擇機收購拓展新的港口項目， 不斷完善招商局在全球的戰略佈局， 延伸在“一帶一路”上的網路。
“一帶一路”沿線業務正在成為招商局新的利潤增長點。 截至2016年底， 招商局境外企業總資產達到5804億元人民幣， 占集團總資產10%左右。 其在五大洲43個國家和地區設立境外實體企業（含派駐機構）184家，投資專案涵蓋港口、物流、產業園區及金融服務。
平臺化轉型
資產重組背後，折射出招商局的戰略思維轉變——推動業務結構從交通、金融、地產“三大主業”逐步向實業經營、金融服務、投資與資本運營“三大平臺”轉型。
關於這一轉變的邏輯，李建紅指出，“沒有永遠持久的行業，企業發展需要不斷適應變化，並根據市場變化尋求新的商機。港口不能只裝運，輪船不能只運輸。”
為了適應市場變化，招商局需要進一步調整業務結構，加快轉型升級，打造有規模協同效應的產業集群，向平臺化發展。
比如，招商局試驗“前港-中區-後城”的開發模式，以港口為龍頭，輔之以物流、園區、海工、金融等產業支撐，並進行城市和社區的運營，得到了各方的認可。
在三大平臺中，實業經營被置於首位。招商局指出，集團未來幾年規模的擴大、盈利的增長，必須充分發揮實業的基礎作用，實業的地位一定要不斷提升和加強。
按照規劃，招商局將在實業經營領域打造幾個利潤百億、收入或市值千億的行業領先企業，形成一批具有國際競爭力的企業。
在這一過程中，金融服務平臺同樣至關重要。根據招商局的構想，金融服務將具有綜合金融特色，通過“4+N”（銀行、證券、保險、基金+另類金融）佈局，形成全產業鏈金融服務體系，提供全方位綜合金融解決方案。
投資與資本運營則是第三個平臺。招商局在這一領域，努力發揮自身產融結合、產城聯動、產網融合等優勢，利用資本運作，推進跨界融合。
具體做法例如，通過一批產融結合重點基金，包括地產並購基金、郵輪產業基金、招協健康基金等產業功能基金等，服務支援實體產業轉型發展。
目前，招商局已搭建了覆蓋天使投資、VC投資、PE投資以及上市服務等環節的創新創業投資金融服務體系，為創新創業的中小微企業提供了3000多億元融資。2015年，招商局設立了規模為50多億元的產業互聯網投資基金，協助集團傳統產業向產業鏈高端轉型。
為了實現上述三大平臺轉型，招商局還提出，將推動發展驅動從傳統增長方式向“四輪驅動”（創新發展、“一帶一路”、互聯網+、並購重組）增長方式轉變。
市場化導向
作為一家百年企業，基業長青的基因之一便是市場化，在招商局一系列的轉變中，市場化思維始終貫穿其中。
“招商血脈、蛇口基因”，其中市場化基因是招商局的“底色”——集團總部位於香港，長期經受市場經濟薰陶；航運、地產等板塊均處在充分競爭領域。
“招商局是改革開放的產物，一出生就在高度的市場競爭中摸爬滾打，各個產業都處於高度競爭領域。”李建紅表示，高度的市場化將持續為招商局集團注入內生活力動力。
對外兼併收購、對內重組整合，招商局皆運用了市場化手段。如2014年兼併重組因連續4年虧損被暫停上市交易的中國外運長航油輪業務，此舉不僅盤活了一家瀕臨破產的企業，還使其2015年由虧損轉為贏利6億元，並保全了200多億元的資產。
而向平臺化轉型，也要緊隨市場動態，在產業調整中創新轉型，尋求新經濟領域盈利途徑。招商局研判認為，未來保險產業、大健康產業和郵輪產業等消費終端發展前景廣闊。由此，集團近期對相關領域的投資正在加速。
4月27日，招商局在湖北蘄春簽約建立產業園區，將立足當地中醫藥行業、集聚大健康產業園區，這被視為招商局正式進軍大健康領域；6月30日，仁和保險開業，填補了招商局集團在保險領域的空白。未來將以保險、投資、醫療養護產業為三大業務支柱，打造為綜合保險服務商；郵輪產業方面，通過資源傾斜，招商蛇口近年正試圖將郵輪產業培養為營收增長點。
在李建紅看來，招商局還要隨時掌握先進科技變化，隨時準備兼併收購。“招商局現在有7萬億資產，可以進行千億級別收購，這方面可以3年沒成果，但一旦成功，可能30年受益。”他說。
招商局指出，這幾個新增長點的培育，要著眼於招商局的綜合優勢，形成軍團力量，“形成我們獨特的打法”。
面對競爭，招商局同樣遵循市場化原則。“把招商局放在國際競爭的大舞臺上，與市場上的先進企業比高低，通過商業的成功贏得市場的尊重。”
外界對此抱有諸多期待。中國綜合開發研究院旅遊與地產研究中心主任宋丁認為，與部分央企相比，招商局總部位於香港，體制、機制較為先進靈活，這將為其他國企改革起到示範作用。
邁向世界一流
招商局有自己的雄心，那就是邁向世界一流。“未來，我們將進一步參與國際市場競爭，提升國際競爭力，努力建設成為具有國際競爭力的世界一流企業。”李建紅表示。
目前，招商局的總資產排央企第一，利潤總額排央企第二。根據規劃，到2020年前後，招商局集團的主要經營和資產指標基本都要在2014年的基礎上翻一番。其中，集團總資產將超過十萬億元，淨資產超過一萬億元，營業收入突破8000億元，利潤總額達到1600億元，基本形成世界一流企業的格局。
什麼是世界一流企業？在李建紅看來，世界一流企業需要具備行業領域及世界範圍的競爭力、影響力和帶動力。
招商局為此提出了“百千萬億工程”，即“打造一批百億級利潤、千億級市值或營收、萬億級資產的業務”。具體到產業定位，將全力打造“三個世界一流、四個國內領先”產業。
其中，超級油輪和超級礦砂船隊、港口綜合服務商及供應鏈物流服務商，將打造為世界一流水準；城市綜合開發和運營服務商、高速公路投資運營服務商、海工裝備製造商及金融控股服務商，則打造為國內領先水準。
此外，招商局集團還將培育出保險、資產管理等一批新的特色金融服務產業和高端旅遊、大健康等新的增長點，著力培育打造銀行、物流、產業園區開發和運營、保險等幾個具有世界500強實力的企業。
怎樣成為世界一流企業？對此，李建紅常常以馬拉松長跑作比：“要掌握好奔跑的節奏，才能實現速度與耐力的均衡。”這意味著，招商局在不斷壯大規模的同時，還需要進一步增強競爭力。
李建紅認為，招商局近年在“量的積累”上實現了重大突破，現在必須進一步強化品質和效益的全面提升，從規模擴張轉向品質提升，把“體量優勢”轉化為“品質優勢、效能優勢”。
圍繞這一目標，需要既做“加法”，又做“減法”——通過改變傳統的治理結構，招商局進行減員增效，使企業效率大大提升。
招商局集團原有13個總部，依照市場化機制改革合併成七個總部，使得企業效率得到提升。
此外，招商局集團還通過對股票期權、員工持股、事業合夥人等中長期激勵方式的運用和創新，探索建立更為完善的市場化薪酬分配制度，形成“與市場接軌、與行業相符、與地域相適、與業績匹配”的激勵與約束機制。
在李建紅看來，隨著戰略佈局和改革舉措陸續落地，“再造一個招商局”的夢想正漸行漸近。
觀察一個企業，不妨先看它的掌舵人。
因為領導者是一個企業的靈魂人物，他的知識、能力、性格特點會在企業發展方向上留下深淺不一的印記。
近代的招商局無疑是幸運的，在不同時期擁有了合適的掌舵人。從改革開放初期的袁庚，到後來的秦曉、傅育甯、李建紅等，都把握住了國家改革的脈搏，在正確的時候做了正確的事。
2010年8月，李建紅從中遠集團副總裁一職調到招商局集團出任總裁，當時，招商局集團資產總額3242.99億元，負債總額1824.13億元，所有者權益總額1418.86億元，當年主營業務收入444.15億元，利潤總額217.78億元。
2014年，李建紅升任招商局集團董事長，開始掌舵這家一百多年的企業。短短三年，交出一份靚麗業績。截至2016年底，招商局總資產規模6.81萬億元，在央企排名第一。2016年，招商局實現營業收入4954億元，在央企排名第八；利潤總額首次踏上千億臺階，達到1112億元，在央企排名由2014年的第十位上升到第二位；淨利潤867億元。
過去三年，招商局總資產、淨資產、營業收入、利潤總額的複合增長率分別為146.73%、53.01%、90.01%、59.62%；國有資本保值增值率均保持在112%以上，處於行業優秀水準。核心產業的市場份額、市場競爭力都有新的提高，港口綜合服務、超級油輪和超級礦砂船隊、綜合物流等一些“世界一流、中國領先”的產業雛形已現。
經過近年的跨越發展，今天的招商局和過去越來越不同，體量、結構、發展路徑、發展速度、管控模式、管理手段都已發生根本變化，這都對招商局集團總部的管控能力提出新的挑戰。
在這個大變革時代，招商局強調要重新思考和優化調整傳統的管理模式，打破舊式組織的慣性，塑造一個全新的適應時代變化、適應改革發展需要的組織。要通過管控模式的不斷優化完善，真正能在招商局形成一個良性互動的“組織生態圈”。
招商局還打算在企業定位上將其從“三大主業”（交通、金融和房地產）向“三大平臺”（實業經營、金融服務、投資與資本運營）轉型，且在發展驅動力上從傳統的增長方式，向“四輪驅動”增長方式轉變。所謂“四輪”，即創新、並購重組、數位化和國際化。
招商集團未來將可能出現更頻繁的並購重組（如招商輪船），我們可以從價值投資的角度深入研究相關的投資機遇。——投資魔方
其在五大洲43個國家和地區設立境外實體企業（含派駐機構）184家，投資專案涵蓋港口、物流、產業園區及金融服務。平臺化轉型
資產重組背後，折射出招商局的戰略思維轉變——推動業務結構從交通、金融、地產“三大主業”逐步向實業經營、金融服務、投資與資本運營“三大平臺”轉型。
關於這一轉變的邏輯，李建紅指出，“沒有永遠持久的行業，企業發展需要不斷適應變化，並根據市場變化尋求新的商機。港口不能只裝運，輪船不能只運輸。”
為了適應市場變化，招商局需要進一步調整業務結構，加快轉型升級，打造有規模協同效應的產業集群，向平臺化發展。
比如，招商局試驗“前港-中區-後城”的開發模式，以港口為龍頭，輔之以物流、園區、海工、金融等產業支撐，並進行城市和社區的運營，得到了各方的認可。
在三大平臺中，實業經營被置於首位。招商局指出，集團未來幾年規模的擴大、盈利的增長，必須充分發揮實業的基礎作用，實業的地位一定要不斷提升和加強。
按照規劃，招商局將在實業經營領域打造幾個利潤百億、收入或市值千億的行業領先企業，形成一批具有國際競爭力的企業。
在這一過程中，金融服務平臺同樣至關重要。根據招商局的構想，金融服務將具有綜合金融特色，通過“4+N”（銀行、證券、保險、基金+另類金融）佈局，形成全產業鏈金融服務體系，提供全方位綜合金融解決方案。
投資與資本運營則是第三個平臺。招商局在這一領域，努力發揮自身產融結合、產城聯動、產網融合等優勢，利用資本運作，推進跨界融合。
具體做法例如，通過一批產融結合重點基金，包括地產並購基金、郵輪產業基金、招協健康基金等產業功能基金等，服務支援實體產業轉型發展。
目前，招商局已搭建了覆蓋天使投資、VC投資、PE投資以及上市服務等環節的創新創業投資金融服務體系，為創新創業的中小微企業提供了3000多億元融資。2015年，招商局設立了規模為50多億元的產業互聯網投資基金，協助集團傳統產業向產業鏈高端轉型。
為了實現上述三大平臺轉型，招商局還提出，將推動發展驅動從傳統增長方式向“四輪驅動”（創新發展、“一帶一路”、互聯網+、並購重組）增長方式轉變。
市場化導向
作為一家百年企業，基業長青的基因之一便是市場化，在招商局一系列的轉變中，市場化思維始終貫穿其中。
“招商血脈、蛇口基因”，其中市場化基因是招商局的“底色”——集團總部位於香港，長期經受市場經濟薰陶；航運、地產等板塊均處在充分競爭領域。
“招商局是改革開放的產物，一出生就在高度的市場競爭中摸爬滾打，各個產業都處於高度競爭領域。”李建紅表示，高度的市場化將持續為招商局集團注入內生活力動力。
對外兼併收購、對內重組整合，招商局皆運用了市場化手段。如2014年兼併重組因連續4年虧損被暫停上市交易的中國外運長航油輪業務，此舉不僅盤活了一家瀕臨破產的企業，還使其2015年由虧損轉為贏利6億元，並保全了200多億元的資產。
而向平臺化轉型，也要緊隨市場動態，在產業調整中創新轉型，尋求新經濟領域盈利途徑。招商局研判認為，未來保險產業、大健康產業和郵輪產業等消費終端發展前景廣闊。由此，集團近期對相關領域的投資正在加速。
4月27日，招商局在湖北蘄春簽約建立產業園區，將立足當地中醫藥行業、集聚大健康產業園區，這被視為招商局正式進軍大健康領域；6月30日，仁和保險開業，填補了招商局集團在保險領域的空白。未來將以保險、投資、醫療養護產業為三大業務支柱，打造為綜合保險服務商；郵輪產業方面，通過資源傾斜，招商蛇口近年正試圖將郵輪產業培養為營收增長點。
在李建紅看來，招商局還要隨時掌握先進科技變化，隨時準備兼併收購。“招商局現在有7萬億資產，可以進行千億級別收購，這方面可以3年沒成果，但一旦成功，可能30年受益。”他說。
招商局指出，這幾個新增長點的培育，要著眼於招商局的綜合優勢，形成軍團力量，“形成我們獨特的打法”。
面對競爭，招商局同樣遵循市場化原則。“把招商局放在國際競爭的大舞臺上，與市場上的先進企業比高低，通過商業的成功贏得市場的尊重。”
外界對此抱有諸多期待。中國綜合開發研究院旅遊與地產研究中心主任宋丁認為，與部分央企相比，招商局總部位於香港，體制、機制較為先進靈活，這將為其他國企改革起到示範作用。
邁向世界一流
招商局有自己的雄心，那就是邁向世界一流。“未來，我們將進一步參與國際市場競爭，提升國際競爭力，努力建設成為具有國際競爭力的世界一流企業。”李建紅表示。
目前，招商局的總資產排央企第一，利潤總額排央企第二。根據規劃，到2020年前後，招商局集團的主要經營和資產指標基本都要在2014年的基礎上翻一番。其中，集團總資產將超過十萬億元，淨資產超過一萬億元，營業收入突破8000億元，利潤總額達到1600億元，基本形成世界一流企業的格局。
什麼是世界一流企業？在李建紅看來，世界一流企業需要具備行業領域及世界範圍的競爭力、影響力和帶動力。
招商局為此提出了“百千萬億工程”，即“打造一批百億級利潤、千億級市值或營收、萬億級資產的業務”。具體到產業定位，將全力打造“三個世界一流、四個國內領先”產業。
其中，超級油輪和超級礦砂船隊、港口綜合服務商及供應鏈物流服務商，將打造為世界一流水準；城市綜合開發和運營服務商、高速公路投資運營服務商、海工裝備製造商及金融控股服務商，則打造為國內領先水準。
此外，招商局集團還將培育出保險、資產管理等一批新的特色金融服務產業和高端旅遊、大健康等新的增長點，著力培育打造銀行、物流、產業園區開發和運營、保險等幾個具有世界500強實力的企業。
怎樣成為世界一流企業？對此，李建紅常常以馬拉松長跑作比：“要掌握好奔跑的節奏，才能實現速度與耐力的均衡。”這意味著，招商局在不斷壯大規模的同時，還需要進一步增強競爭力。
李建紅認為，招商局近年在“量的積累”上實現了重大突破，現在必須進一步強化品質和效益的全面提升，從規模擴張轉向品質提升，把“體量優勢”轉化為“品質優勢、效能優勢”。
圍繞這一目標，需要既做“加法”，又做“減法”——通過改變傳統的治理結構，招商局進行減員增效，使企業效率大大提升。
招商局集團原有13個總部，依照市場化機制改革合併成七個總部，使得企業效率得到提升。
此外，招商局集團還通過對股票期權、員工持股、事業合夥人等中長期激勵方式的運用和創新，探索建立更為完善的市場化薪酬分配制度，形成“與市場接軌、與行業相符、與地域相適、與業績匹配”的激勵與約束機制。
在李建紅看來，隨著戰略佈局和改革舉措陸續落地，“再造一個招商局”的夢想正漸行漸近。
觀察一個企業，不妨先看它的掌舵人。
因為領導者是一個企業的靈魂人物，他的知識、能力、性格特點會在企業發展方向上留下深淺不一的印記。
近代的招商局無疑是幸運的，在不同時期擁有了合適的掌舵人。從改革開放初期的袁庚，到後來的秦曉、傅育甯、李建紅等，都把握住了國家改革的脈搏，在正確的時候做了正確的事。
2010年8月，李建紅從中遠集團副總裁一職調到招商局集團出任總裁，當時，招商局集團資產總額3242.99億元，負債總額1824.13億元，所有者權益總額1418.86億元，當年主營業務收入444.15億元，利潤總額217.78億元。
2014年，李建紅升任招商局集團董事長，開始掌舵這家一百多年的企業。短短三年，交出一份靚麗業績。截至2016年底，招商局總資產規模6.81萬億元，在央企排名第一。2016年，招商局實現營業收入4954億元，在央企排名第八；利潤總額首次踏上千億臺階，達到1112億元，在央企排名由2014年的第十位上升到第二位；淨利潤867億元。
過去三年，招商局總資產、淨資產、營業收入、利潤總額的複合增長率分別為146.73%、53.01%、90.01%、59.62%；國有資本保值增值率均保持在112%以上，處於行業優秀水準。核心產業的市場份額、市場競爭力都有新的提高，港口綜合服務、超級油輪和超級礦砂船隊、綜合物流等一些“世界一流、中國領先”的產業雛形已現。
經過近年的跨越發展，今天的招商局和過去越來越不同，體量、結構、發展路徑、發展速度、管控模式、管理手段都已發生根本變化，這都對招商局集團總部的管控能力提出新的挑戰。
在這個大變革時代，招商局強調要重新思考和優化調整傳統的管理模式，打破舊式組織的慣性，塑造一個全新的適應時代變化、適應改革發展需要的組織。要通過管控模式的不斷優化完善，真正能在招商局形成一個良性互動的“組織生態圈”。
招商局還打算在企業定位上將其從“三大主業”（交通、金融和房地產）向“三大平臺”（實業經營、金融服務、投資與資本運營）轉型，且在發展驅動力上從傳統的增長方式，向“四輪驅動”增長方式轉變。所謂“四輪”，即創新、並購重組、數位化和國際化。
招商集團未來將可能出現更頻繁的並購重組（如招商輪船），我們可以從價值投資的角度深入研究相關的投資機遇。——投資魔方