瓜子二手車楊浩湧：企業擴張中資金的使用策略很重要

楊浩湧：企業發展中和擴張中的資金使用策略

楊浩湧先生于2004年底創建了趕集， 並在58和趕集合併後， 再次選擇了創業。 僅僅14個月， 他就將內部孵化的瓜子二手車獨立出來， 使其成為估值超過10億美元的獨角獸。 兩次跌宕的創業經歷， 讓他收穫了很多的感悟。 本文轉載自三行資本（ID：triniticapital）

強競爭環境， 只要財務是健康的， 所有的子彈都應該打出去

我按照我自己的過往經歷， 講一講對這個事情的看法。 瓜子的發展， 很大程度上因為我們對於這個事情的理解相對不同， 我們每年花十億人民幣在廣告上面， 這個數字很大，

但我們對於這個數位， 是經過了模型上面的測算的。 我們的投資人也是看到了我們的模型測算， 才放心的投資瓜子。 在我們進入這個行業的時候， 這個領域的其他玩家交易量大約是在每個月一萬輛左右的規模， 我們認為， 在這個規模上， 生意是沒有辦法成立的， 要想讓二手車業務在模型上成立， 需要單月交易量至少做到四五萬輛的規模。 在這個規模上， 看上去很大的十億廣告費， 折合到每輛車也只是2000元左右， 而我們一輛車上面能夠收取的服務費用， 再加上金融等領域的收入， 是完全能夠覆蓋這個數字的。

當然， 這要求創始人在很多時候要回算大帳， 不拘小節。 瓜子在第一年進入這個市場的時候， 對行業理解還沒有十分透徹，

資金的利用效率沒有今天這麼高， 因此， 其中的某一輪融資， 我們給了投資人比較好的條件， 今天看來， 這輪融資是非常關鍵的一輪， 從這一輪開始， 我們在業務理解上面不落後了， 我們在資本儲備、人才儲備上面都不錯， 因此， 我們今年就毫無懸念的成了行業第一名， 領先對手三倍之多。

反思當年做趕集的時候， 其實當初兩家公司在業務和流量上面被沒有差別， 但趕集在某個時間段上， 後端銷售沒有跟上， 後面的競爭中落了下風， 其中有一件小事， 就是在Google退出中國的時候， 我們以2000萬美元的價格回購了Google持有的一些股權， 當時資本環境很好， 回購了這一部分在當時看來沒有業務價值的股權，

是明智之舉， 然而沒有想到的是資本環境突變， 導致我們本來和競爭對手持平的資本儲備， 因為這個原因， 少了2000萬美元， 本來是一比一的對局， 變成了二比三， 甚至是三比五， 這樣在資本上就被動了， 這個被動， 加上其他的細節， 最終導致後來趕集的收入只有對手的三分之一， 流量是對手的二分之一。

將軍趕路， 莫追小兔， 就是要算大帳， 不算小帳， 在一段時間內要不惜一切代價達到一個目標。

2016和2017年我們的戰略宗旨就是不惜一切代價做規模， 其它所有的事情都為規模讓路。 這是因為在瓜子剛剛獨立的時候， 團隊用財務模式做推算：如果一年成交1萬輛二手車， 巨大的運營成本導致公司一定是虧損的。 但如果一年成交4萬輛二手車，

那麼所有的成本都可以被分攤掉， 包括10億元的廣告費用， 也會覺得“好便宜”。 所以你看到我的廣告投放是粗放的， 但整體結果是高效的。 一年下來， 瓜子的用戶量、線下布點、二手車車源數量， 都數倍於第二位的競爭對手。 用10億人民幣的廣告投放， 做大了規模， 拉開了與競爭對手的差距， 並且將估值推到超25億美元看到這樣的結果， 投資人覺得很好， 這個投入太值了。 ”

在你糾結於局部效率的時候， 你其實丟掉的是整個大盤的考慮。 如果這一年不採用這種兇悍的打法， 作為行業後進場的玩家， 等待瓜子的有可能是落後， 有可能是被收購， 代價是巨大的。

創業者要把競爭勢能考慮在內， 建立自己的勢能

回到2012年到2015年趕集與58之間的戰爭，

兩家公司在業務上急劇擴張， 不斷獲得資本的垂青， 拼業務、拼用戶、拼流量、拼資本， 而普通用戶看到的則是雙方投入鉅資進行的廣告大戰。 戰爭的結果是投資人抗不住了， 所以主導了趕集與58的合併。 如果不是， 或許是另外一個結果。 上一次的合併給我帶來很多反思， 我不希望這樣的事情再次發生。 因此要快速確立瓜子的行業地位， 拉開與競爭對手的距離。 因為你經歷過， 你知道如果不這麼做結果會怎樣。

2011年趕集拿了6,000萬美金的融資， 融資之後春節發生了一場廣告戰， 春節那輪差不多打了3,000萬人民幣， 打完廣告我們流量漲得非常快， 然後我們就開始擴張。 此時我們團隊犯了很多錯誤， 我想這是每個創業者都要經歷的一個痛， 就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。

2005年開始創業，公司到2011年融資的時候公司差不多是100人，2012年從100多人漲到最高時候的2,500人，我們同時還做了很多業務，包括短租，包括團購，在主營業務沒有獲得盈利和優勢的時候犯了錯誤，開始擴張進入其他領域，從100多人漲到2,500人的時候，當地的銷售賣廣告是虧錢的，公司很難持久，所以2012年年底虧了很多錢，3個月人員降到了900人，這是非常慘痛的經歷。

當時我們的銷售資料不好，舉個例子，當時的勢能已經跑到競爭對手那去了，當時我們兩家都去投hao123這個廣告，都花100萬，我們一天的流量可能只有90萬，對手用同樣的錢買170萬的流量，這個仗就很難打了。

我們做了用戶調研，問用戶為什麼選擇58而不選擇趕集，第一個答案是“大部分人都在用”，第二個答案是“身邊人都在用”，這是新用戶被影響了，這樣的情況去競爭就變得很難了。

因此勢能在創業裡面是非常重要的，像媒體和用戶提到這個行業的時候先提誰，這樣的勢能建立起來時，會發現你不用花廣告，它可能排名跟你差不多，這就是要不斷的去建立勢能。

關於建立這個勢能有很多建議，我一直認為，不管是寒冬還是熱潮，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢，拿錢的作用非常重要，拿大錢、不差錢，給團隊信心，給競品壓力，給資本信號。創業體現在品牌的勢能，如何佔領用戶的心智，第一提及，媒體&協力廠商認可的行業領先者，品牌影響力第一。

精細化資金運營，最大限度的降低損耗

做精細化的資金運營，最大限度的降低損耗，非常非常重要，尤其是錢多的時候更重要，因為錢多的時候會把這些損耗放大很多倍數。

當時，我們在2012年低谷的時候，我們形成一個傳統，因為當時帳上錢太少，我們大概六個月帳上就快沒錢了，所以每天都在摳。看我們的快遞費到底花了多少，我們打電話到底打了多少，我們買的掃把到底是多買了還是少買了，都細到這種程度，因為實在是太窮了。

這個傳統，從趕集帶到了瓜子，就變成了我們非常好的傳統。現在我們變成一個新的習慣，每個月開例會的時候，我會把這個公司帳上還有多少錢，上個月花了多少錢，花在哪些方面，跟我們的所有VP分享。我們發現，這是個非常好的事情，無論公司好還是壞，讓他們非常清晰的明白這家公司目前所處的狀態，他們就會自發跟你一塊去省錢，而不是說：老闆我要申請，我去年五個人，今年要招十個人。這個薪酬搞不定，我希望加50%薪酬把這個人挖進來。讓你的高管團隊，像CEO一樣思考，是非常非常重要的。

這些特性，你積累的越多，你的勢能就會積累的越好。而且，把這個融入企業的特質，抵禦經濟下行。而且，在經濟繁榮的時候，當你拿很多錢的時候，這個特質會變得非常非常重要，因為所有隨著你資金的變多，會以係數的形式增長，而且會增加公司的利潤，其實很多時候利潤是省出來的。

本文來自獵雲網，如若轉載，請注明出處：
http://www.lieyunwang.com/archives/397329

就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。

2005年開始創業，公司到2011年融資的時候公司差不多是100人，2012年從100多人漲到最高時候的2,500人，我們同時還做了很多業務，包括短租，包括團購，在主營業務沒有獲得盈利和優勢的時候犯了錯誤，開始擴張進入其他領域，從100多人漲到2,500人的時候，當地的銷售賣廣告是虧錢的，公司很難持久，所以2012年年底虧了很多錢，3個月人員降到了900人，這是非常慘痛的經歷。

當時我們的銷售資料不好，舉個例子，當時的勢能已經跑到競爭對手那去了，當時我們兩家都去投hao123這個廣告，都花100萬，我們一天的流量可能只有90萬，對手用同樣的錢買170萬的流量，這個仗就很難打了。

我們做了用戶調研，問用戶為什麼選擇58而不選擇趕集，第一個答案是“大部分人都在用”，第二個答案是“身邊人都在用”，這是新用戶被影響了，這樣的情況去競爭就變得很難了。

因此勢能在創業裡面是非常重要的，像媒體和用戶提到這個行業的時候先提誰，這樣的勢能建立起來時，會發現你不用花廣告，它可能排名跟你差不多，這就是要不斷的去建立勢能。

關於建立這個勢能有很多建議，我一直認為，不管是寒冬還是熱潮，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢，拿錢的作用非常重要，拿大錢、不差錢，給團隊信心，給競品壓力，給資本信號。創業體現在品牌的勢能，如何佔領用戶的心智，第一提及，媒體&協力廠商認可的行業領先者，品牌影響力第一。

精細化資金運營，最大限度的降低損耗

做精細化的資金運營，最大限度的降低損耗，非常非常重要，尤其是錢多的時候更重要，因為錢多的時候會把這些損耗放大很多倍數。

當時，我們在2012年低谷的時候，我們形成一個傳統，因為當時帳上錢太少，我們大概六個月帳上就快沒錢了，所以每天都在摳。看我們的快遞費到底花了多少，我們打電話到底打了多少，我們買的掃把到底是多買了還是少買了，都細到這種程度，因為實在是太窮了。

這個傳統，從趕集帶到了瓜子，就變成了我們非常好的傳統。現在我們變成一個新的習慣，每個月開例會的時候，我會把這個公司帳上還有多少錢，上個月花了多少錢，花在哪些方面，跟我們的所有VP分享。我們發現，這是個非常好的事情，無論公司好還是壞，讓他們非常清晰的明白這家公司目前所處的狀態，他們就會自發跟你一塊去省錢，而不是說：老闆我要申請，我去年五個人，今年要招十個人。這個薪酬搞不定，我希望加50%薪酬把這個人挖進來。讓你的高管團隊，像CEO一樣思考，是非常非常重要的。

這些特性，你積累的越多，你的勢能就會積累的越好。而且，把這個融入企業的特質，抵禦經濟下行。而且，在經濟繁榮的時候，當你拿很多錢的時候，這個特質會變得非常非常重要，因為所有隨著你資金的變多，會以係數的形式增長，而且會增加公司的利潤，其實很多時候利潤是省出來的。

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