筆者並非完全不看好新來的這些造車者們， 而是發現他們很像曾鳴博士所描述的“機會主義者”， 所以拿他的模型套用在當下的汽車行業，
《汽車人》記者 張恒
讀曾鳴博士的《略勝一籌》有感寫下此文。 從2003年起， 曾博士就開始擔任阿裡巴巴的戰略顧問了， 如今作為阿裡集團參謀長的他， 文筆仍然和《哈佛商業評論》的學術范兒如出一轍。 必須承認， 每個圈子裡的人有著相類似的寫作和語言風格。
曾鳴博士把企業分為“機會主義者”和“產品經營者”兩類。 他認為改革開放起初的前20來年， 機會主義者非常多。 現在中國的商業競爭環境逐步趨於飽和， 機會導向型企業將越來越難以生存了。
一路走來， 我們可以看到中國汽車行業的這幫元老和資深人士相當專一， 兢兢業業做產品至今， 中國品牌的發展在近兩年裡才有了明顯進步。 而所謂的互聯網造車新晉者， 卻有著強烈“機會主義者”的味道。 他們認為智慧網聯汽車是一個新的時代機遇， 原來是不是做製造業的， 是不是做汽車並不重要， 重要的是“整合能力”。
曾博士強調， 機會導向型企業的特點， 他們自以為是的便是“整合能力”。 可如今不但機會越來越難以尋覓， 就算找到機會進行資源整合， 即便偶爾收穫， 也不足以支撐企業的持續發展。 習慣了機會經營的人很難找到自己的核心競爭力， 由於尋找機會之心不死， 眼觀六路,耳聽八方， 企業必然會走上多元化的發展方向。
新來的這批造車創業者們有相當一部分已經走上多元化經營之路，
另一面， “產品經營者”的日子也不好過。 隨著競爭越來越激烈， 很多產品經營者感到了天花板， 必須尋找新的主業和新的增長點， 這就是現實意義的“二次創業”。 很多企業難以找到新的突破點， 開始迷失自己。 實際上， 無論是在2017年做得好的車企集團還是做得不好的， 多少在這方面都有些困惑。 長安汽車已經喊出了“第三次創業”， 其先發車型睿騁CC展現出了全新跨級競爭的產品理念。
2017年， 傳統乘用車已接近零增長， 而智慧網聯汽車這塊， 又即將面對更多不確定性和科技業的寡頭。
想和大家分享的還是書中的這個模型。 簡單來說， 機會型驅動企業大多停留在“好買賣”和“好專案”這倆層次上。 而產品型企業最終依靠的是組織管理的能力， 戰略、品牌和創新的能力。不得不承認現在很多所謂的互聯網行業的創業公司，依靠的就是眼光、廣告和銷售，他們精通互聯網造勢和傳播的方法。
“風來了，豬也會飛”的機會將越來越少，顯而易見的是，本輪智慧網聯汽車的新市場，沒有一定實力和遠見，很難抓住機會，這也是為什麼A股市場上的那些智能汽車概念“跌跌不休”的原因，因為投資者認為他們無法在未來激烈的競爭中立足。要知道，現在的AI晶片寡頭英偉達早在2011年就開始為寶馬和特斯拉提供車載處理晶片。
曾博士認為一個好的戰略需要五年甚至十年後才可以看出來效果，同時企業的管理能力和創新能力，是否能夠跟得上對該戰略的驅動還是一大考驗。中國品牌的汽車，無論傳祺還是吉利，都是經歷了長時間的發展和戰略佈局，直到近兩年才開花結果。而對很多造車新晉者來說，別說等五年十年，恨不得一兩年就能夠做出“爆款”撼動市場。
特斯拉和華為作為製造業的標杆企業，特斯拉2003年就成立了，2008年發佈的第一款兩門運動跑車，2012年才發佈Model S，中間每一代都是隔了四五年。華為的人工智慧手機晶片——麒麟，也是從2004年開始研發，直到2014年才能成為消費產品，投資了十年。
互聯網公司和製造業的公司最大不同是，互聯網公司可以做到邊際成本趨近於零，而製造企業是有固定的成本和變動成本的，邊際成本不可能為零，這使得試錯的成本更高。而很多從互聯網思維過來的汽車行業的創業者似乎沒有重視這一點。
筆者認為，靠整合資源和網路行銷的創業者們做不了高端製造業，甚至很難把企業做到一定量級。阿裡巴巴大文娛板塊的掌門人俞永福最擅長的就是“整合”。但事實是，阿裡大文娛板塊至今不能擺脫虧損的泥潭。
可能有人會拿雷軍來反駁，雷軍當時破局的產品是MIUI，一款免費的系統軟體，這還是互聯網領域。小米手機是先賣低端產品，賺了第一桶金之後，才開始搞自主研發的。我們還記得第一款小米手機問題非常多，掉漆、電池問題等等。但因為價格低系統還好，很多使用者對問題也就忍了。
如果造汽車的話，可行之路是像吉利這樣農村包圍城市，先賣低端車賺第一桶金，然後在逐步依靠收購和研發提高產品品質和技術門檻。互聯網造車的眼裡沒有吉利，看到的都是特斯拉，於是把第一款車型定價過高。他們又沒有MIUI這樣領先的產品能夠打開局面，花了高價錢的消費者的要求自然也會高，對問題的忍耐度會更低，錨定的都當下同價位的車型，人家做了幾十年甚至上百年的車，新來者就有信心第一款產品就能“顛覆”？
汽車的研發週期更長，如果不像小米、吉利那樣從賣低端開始先有現金流入帳，一旦首款量產車型不被市場認可會變得非常被動，現金流壓力將使得企業難以快速轉身。筆者並非完全不看好新來的這些造車者們，而是發現他們很像曾鳴博士所描述的“機會主義者”，所以拿他的模型套用在當下的汽車行業，與大家共勉。【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
戰略、品牌和創新的能力。不得不承認現在很多所謂的互聯網行業的創業公司，依靠的就是眼光、廣告和銷售，他們精通互聯網造勢和傳播的方法。“風來了，豬也會飛”的機會將越來越少，顯而易見的是，本輪智慧網聯汽車的新市場，沒有一定實力和遠見，很難抓住機會，這也是為什麼A股市場上的那些智能汽車概念“跌跌不休”的原因，因為投資者認為他們無法在未來激烈的競爭中立足。要知道，現在的AI晶片寡頭英偉達早在2011年就開始為寶馬和特斯拉提供車載處理晶片。
曾博士認為一個好的戰略需要五年甚至十年後才可以看出來效果，同時企業的管理能力和創新能力，是否能夠跟得上對該戰略的驅動還是一大考驗。中國品牌的汽車，無論傳祺還是吉利，都是經歷了長時間的發展和戰略佈局，直到近兩年才開花結果。而對很多造車新晉者來說，別說等五年十年，恨不得一兩年就能夠做出“爆款”撼動市場。
特斯拉和華為作為製造業的標杆企業，特斯拉2003年就成立了，2008年發佈的第一款兩門運動跑車，2012年才發佈Model S，中間每一代都是隔了四五年。華為的人工智慧手機晶片——麒麟，也是從2004年開始研發，直到2014年才能成為消費產品，投資了十年。
互聯網公司和製造業的公司最大不同是，互聯網公司可以做到邊際成本趨近於零，而製造企業是有固定的成本和變動成本的，邊際成本不可能為零，這使得試錯的成本更高。而很多從互聯網思維過來的汽車行業的創業者似乎沒有重視這一點。
筆者認為，靠整合資源和網路行銷的創業者們做不了高端製造業，甚至很難把企業做到一定量級。阿裡巴巴大文娛板塊的掌門人俞永福最擅長的就是“整合”。但事實是，阿裡大文娛板塊至今不能擺脫虧損的泥潭。
可能有人會拿雷軍來反駁，雷軍當時破局的產品是MIUI，一款免費的系統軟體，這還是互聯網領域。小米手機是先賣低端產品，賺了第一桶金之後，才開始搞自主研發的。我們還記得第一款小米手機問題非常多，掉漆、電池問題等等。但因為價格低系統還好，很多使用者對問題也就忍了。
如果造汽車的話，可行之路是像吉利這樣農村包圍城市，先賣低端車賺第一桶金，然後在逐步依靠收購和研發提高產品品質和技術門檻。互聯網造車的眼裡沒有吉利，看到的都是特斯拉，於是把第一款車型定價過高。他們又沒有MIUI這樣領先的產品能夠打開局面，花了高價錢的消費者的要求自然也會高，對問題的忍耐度會更低，錨定的都當下同價位的車型，人家做了幾十年甚至上百年的車，新來者就有信心第一款產品就能“顛覆”？
汽車的研發週期更長，如果不像小米、吉利那樣從賣低端開始先有現金流入帳，一旦首款量產車型不被市場認可會變得非常被動，現金流壓力將使得企業難以快速轉身。筆者並非完全不看好新來的這些造車者們，而是發現他們很像曾鳴博士所描述的“機會主義者”，所以拿他的模型套用在當下的汽車行業，與大家共勉。【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。