即使當時牽手時抱著堅定走下去的非常強烈的信念， 知名民族品牌與國際品牌間的合資、合作、並購也難免有不歡而散的局面發生。
中外合資的企業中， 誕生過吉利收購富豪、小康股份收購AMG悍馬、聯想收購IBM個人電腦業務等為人津津樂道的佳話， 而樂百氏委身達能卻遭賤賣， 哇哈哈與達能合作卻險遭強購， 徐工機械堅拒凱雷基金並購等案例的結局亦足以令人扼腕扶額。
雖然雙方合作的談判一度進展的十分艱難， 但最終雙方還是達成一致， 正式啟動合作， 成立德力西電氣， 經過十年的時光打磨，
德力西借由一場成功的跨國婚姻， 在全球化分工中謀得了產業鏈上的重要位置， 並在“一帶一路”建設中獲得了世界性的機遇。
此刻， 回看德力西電氣十年來時路， 剖析瞭解德力西與施耐德是如何相處、相融， 進而相輔相成， 對於中國企業和民族品牌不斷崛起、中外合資合作屢掀熱潮的時代來說， 或將有參考和指導意義。
胡成中“消失”了
德力西電氣公司成立之後， 德力西集團董事局主席胡成中， 就從集團電氣產業的員工和管理團隊面前神秘消失了。
得人者得天下;懂得這個道理的人很多， 真正做到的， 卻不容易。
胡成中的“消失”， 是給德力西電氣公司管理團隊的充分放權。
新的德力西電氣管理團隊， 按照合資公司的新需求進行考核， 通過梳理組織結構圖， 要求原有管理團隊全部重新競聘上崗。 這一項改革， 第一波就裁減了近300名老員工。
如此動作， 勢必會引發內部震動與反彈。 很多人直接找到了胡成中家裡。 但奇怪的是， 那段時間胡成中總是不見人影。
信任、寬容、支持。 胡成中這種“沉默”式的支援， 給予了合資公司新管理團隊充分的空間和執行力， 最終在整合成形之後， 德力西迅速從傳統家族化工廠， 變為管理規範的現代企業體制。
此外，
戰略上採用管理的人性化， 戰術上採用管理的科學規範化， 奠定了德力西健康發展的基石。 而在胡成中的心中， 還只是第一起步， 德力西要做百年名企， 要做核心領域領先、綜合優勢突出的知名企業集團， 這十年的成功， 還只是德力西文化的誕生期和成長期。
施耐德“很低調”
作為一家上市的跨國公司， 施耐德也有著自己的文化和規範。
與成長於中國溫州的民營企業德力西更多依靠人的經驗相比， 施耐德宣導更加職業化的管理模式。 職業化， 對於一些已經固定的業務模式來說， 十分複雜。
以財務模組來說， 德力西集團是成長於溫州的民營企業， 多年來一直依賴基於鄉土紐帶建立的銷售體系。 在“用好自己的資本， 善用別人的資本， 用活今天的資本， 巧用明天的資本”這樣的觀念指導下， 習慣於年初放貨年末收款的業務模式。 但在施耐德看來， 這種方式雖然靈活， 但帶來的風險是每年都會有大筆資金處於公司財務體系之外， 這對於公司的資金鏈是一個巨大隱患，
成立合資公司以後， 德力西電氣引進了施耐德SAP財務管理模式， 建立分銷商信用體系：將分銷商的資訊匯總進系統， 各自信用狀況一目了然， 財務人員可以很從容地對其進行管控。 這種財務理念的引入， 實際上是對德力西企業文化的改造， 同時對工作人員也是很高的要求。 為了更好的融合， 2012年上任的總裁齊毅夫推行了“導師制”， 安排施耐德電氣方的小組員工和德力西電氣中高級幹部對接， 以這種方式將兩種工作習慣和文化連接在一起。
對待合資公司， 施耐德在用人方面也賦予了極大的誠意和心血。 與很多外資企業選擇空降外籍高管不同的是， 施耐德充分在中國啟用華人高管， 先後派駐德力西的都是中國人或對中國文化有深厚瞭解的人，其用意就是將跨國公司先進的管理經驗進行本土化改造，讓兩者文化得以相互借鑒和補充。朱海，德力西電氣公司的首任總裁，但在赴任德力西的第一天，他就告訴施耐德團隊的所有人，他們的任務，是激發德力西原有的企業精神，共同發展。朱海還制定了一個紀律，所有來自施耐德的工作人員都要受訓，如果在德力西電氣裡講“我們施耐德怎麼怎麼樣”，第二天就會請他離開公司。
2012年齊毅夫在出任德力西電氣新一任總裁時，特意提出了以“龍舟精神”作為德力西電氣的核心價值觀，將龍舟精神的“承諾、合作、敏捷、超越”貫徹到德力西電氣的每一個角落。
中國人無疑對“龍舟精神”具有充分的理解。正因為來自德力西和施耐德雙方的團結信任，10年之間，合資公司才像一艘龍舟，在整齊劃一奮力拼搏的精神下，全速行駛。
向“西方”學習
胡成中曾經講過，德力西的企業名稱，其主題理念是“德報人類，力創未來”，而和施耐德的成功合資，倒也是契合了最後的“西”字。
在一百多年前，中國飽受落後和被動的民族危難時刻，有識之士就提出了“師夷長技以制夷”的著名觀點。一個是最具代表性的民族品牌，一個是來自西方的國際巨頭，德力西與施耐德在價值觀上有著諸多共通性，而這也成為合資順利的重要基礎。
很久以來，中國發展起來的中小企業，沒有撬動強勁資本的實力、沒有國際一流的管理團隊，雖然渴望獲得全球市場和世界一流的競爭優勢，卻沒有邁出腳步的能力和信心。德力西電氣的成功，說明了只要充分尊重合作夥伴的企業文化，最大限度地讓新公司保留各自的文化特質，中外企業在融合和發展上，不會存在不可溝通的隔閡。
中國製造的突飛猛進在過去的十年已得到世界的認可，但是如何走向下一個十年，如何成為擁有全球競爭力的企業，成為世界製造強國，中國企業還有很多可以向國外企業學習、借鑒和合作的地方。
凡是基業長青的企業，無一不是選人用人的成功者。德力西電氣的人才觀、品質觀和價值觀是相互呼應，相互依存的。而通過德力西的合資成功，使得人們看到了，中外企業可以在文化的融合中獲得昇華，並且促進了企業的共同進步。
而在德力西電氣開創合資成功的典型經驗的同時，中國企業也紛紛走出海外，採用多種資本方式，參與全球競爭合作。特別是國家“一帶一路”倡議的推動和發展，既給了中國企業重要的歷史性的機遇，也促使它們加快國際化的步伐。隨著中國企業在全球競爭力的上升，中外合資必然從低端的產能和技術合作，提升為科技人才、技術標準和品牌文化的合作，從全球產業佈局上施展空間。
在胡成中看來，德力西是融合了中國傳統文化和西方管理文化的獨特品牌，立足於民族工業的原動力，汲取西方優秀的管理經驗，最終能夠摸索出符合東亞文化和民族的商業文明。未來，但願有更多的企業像德力西這樣，以商業成功推動時代進步為使命，不斷朝世界一流企業的目標前行。
先後派駐德力西的都是中國人或對中國文化有深厚瞭解的人，其用意就是將跨國公司先進的管理經驗進行本土化改造，讓兩者文化得以相互借鑒和補充。朱海，德力西電氣公司的首任總裁，但在赴任德力西的第一天，他就告訴施耐德團隊的所有人，他們的任務，是激發德力西原有的企業精神，共同發展。朱海還制定了一個紀律，所有來自施耐德的工作人員都要受訓，如果在德力西電氣裡講“我們施耐德怎麼怎麼樣”，第二天就會請他離開公司。2012年齊毅夫在出任德力西電氣新一任總裁時，特意提出了以“龍舟精神”作為德力西電氣的核心價值觀，將龍舟精神的“承諾、合作、敏捷、超越”貫徹到德力西電氣的每一個角落。
中國人無疑對“龍舟精神”具有充分的理解。正因為來自德力西和施耐德雙方的團結信任，10年之間，合資公司才像一艘龍舟，在整齊劃一奮力拼搏的精神下，全速行駛。
向“西方”學習
胡成中曾經講過，德力西的企業名稱，其主題理念是“德報人類，力創未來”，而和施耐德的成功合資，倒也是契合了最後的“西”字。
在一百多年前，中國飽受落後和被動的民族危難時刻，有識之士就提出了“師夷長技以制夷”的著名觀點。一個是最具代表性的民族品牌，一個是來自西方的國際巨頭，德力西與施耐德在價值觀上有著諸多共通性，而這也成為合資順利的重要基礎。
很久以來，中國發展起來的中小企業，沒有撬動強勁資本的實力、沒有國際一流的管理團隊，雖然渴望獲得全球市場和世界一流的競爭優勢，卻沒有邁出腳步的能力和信心。德力西電氣的成功，說明了只要充分尊重合作夥伴的企業文化，最大限度地讓新公司保留各自的文化特質，中外企業在融合和發展上，不會存在不可溝通的隔閡。
中國製造的突飛猛進在過去的十年已得到世界的認可，但是如何走向下一個十年，如何成為擁有全球競爭力的企業，成為世界製造強國，中國企業還有很多可以向國外企業學習、借鑒和合作的地方。
凡是基業長青的企業，無一不是選人用人的成功者。德力西電氣的人才觀、品質觀和價值觀是相互呼應，相互依存的。而通過德力西的合資成功，使得人們看到了，中外企業可以在文化的融合中獲得昇華，並且促進了企業的共同進步。
而在德力西電氣開創合資成功的典型經驗的同時，中國企業也紛紛走出海外，採用多種資本方式，參與全球競爭合作。特別是國家“一帶一路”倡議的推動和發展，既給了中國企業重要的歷史性的機遇，也促使它們加快國際化的步伐。隨著中國企業在全球競爭力的上升，中外合資必然從低端的產能和技術合作，提升為科技人才、技術標準和品牌文化的合作，從全球產業佈局上施展空間。
在胡成中看來，德力西是融合了中國傳統文化和西方管理文化的獨特品牌，立足於民族工業的原動力，汲取西方優秀的管理經驗，最終能夠摸索出符合東亞文化和民族的商業文明。未來，但願有更多的企業像德力西這樣，以商業成功推動時代進步為使命，不斷朝世界一流企業的目標前行。