這是一種錯覺， 醫藥行業本身並沒有走到困境， 只是走到一個更加規範的道口。 這個道口， 引發很多的混亂和困惑。 所以這是人的認知困境，
感覺到醫藥行業的困境， 並非來自合規， 市場准入， 新政策的頒佈， 甚至也不是來自激烈的競爭， 而是巨大的慣性遇到了彎道。 可以從以下四個方面尋找解釋這個困境的具體線索。
第一， 公司高層：指標設置沒有反映市場的現實
指標總是“高”的， 因為這是普遍的現象， 而這個現象掩蓋了很多現實的東西。 很少有人公開探討公司設置指標的合理性， 或者， 指標設置的依據是什麼？
這是完全可以討論的議題， 有的老闆不喜歡， 但是喜歡與重要並行不悖。 指標設定， 沒有什麼藏著掖著的東西。
指標的作用很大， 代表公司對市場動向的整體判斷，
指標的信息量也很大， 不只是戰略層面那麼高遠， 也透露管理層的小心思， 比如管理層對自己的團隊能力是怎麼看待的， 對資源投入總量是如何不放心的， 對資源的分配和使用又有哪些意見。
指標透露的信號， 也不只是現狀， 也在明確管理層對已經取得現有業績的解釋。 另外， 有人抱怨說公司的指標確定沒有讓自己參與， 其實參與也沒什麼用處。 指標確定的過程， 無非自下而上或者自上而下， 這麼來回折騰而已， 最終還是要拍板的。
如果你真的相信以上所說的， 那麼就應該能夠迎來一場關於指標的討論， 事實上是想多了。 很多指標是年底之前就拍板的， 拍板的主要依據是上一年的實際銷售和增長率。 在實際業績的基礎上， 加上一個超過市場的“自然增長”的增長量， 就變成下一年的指標。 這麼做也不是一年兩年的了， 總是行得通的， 為什麼今年就不行？
一， 行業沒有自然增長， 都是每一個市場參與者共同作用的平均增長；二， 比市場平均增長要快的心情可以理解， 條件更要明確；三， 行業發展不是一條筆直的路， 有一些彎道需要預見， 也需要應對。
當指標行不通的時候， 比如市場准入因素， 政策因素， 指標如何繼續發揮激勵團隊的作用，
你公司的指標偏高嗎？這是高層難以忽視， 需要明確態度， 明確立場的問題， 這需要勇於去承認， 既定的指標是不是已經遠離初心？如果不能回答， 很可能預示公司戰略缺位的窘境。
第二， 公司中層：管理沒有反映團隊的現實
這裡的中層就是二線經理。 而二線經理夾在公司高層與基層之間， 最難作為。
很多二線經理都是一線經理升上來的。 很難做到全須全尾地提升， 往往拖泥帶水。 角色變了， 思維沒變；職責變了， 行為沒變。 從管理銷售人， 到管理管理者， 方法變了， 方法論沒變， 非常彆扭。
具體的事情， 由一線團隊做了；戰略的事情，
二線經理的思維中， 排在第一位的是注意力。 二線經理看什麼聽什麼？這比做什麼來的更重要， 因看不見就做不到， 看不見卻忙個不停， 只會讓人感到身上發冷。 這不是什麼危言聳聽， 不然就說說， 二線經理到底應該注意到什麼？或者， 二線經理注意到的， 哪些是一線團隊沒有注意到， 高管團隊也注意不到的信號呢？
簡單地說， 二線經理不是一線經理簡單的放大， 而是維度的提升。
二線經理首先需要注意到的， 就是團隊的現實， 包括團隊所處的不同階段， 業績以及市場活動的節奏；其次要考慮如何增加資源的總量，明確資源的分配，考核資源的使用；最關鍵的是摒棄簡單的結果或過程管理，研究如何提出要求，才能讓每個人有事做，不抓狂；有底氣，不張狂。而不是整天收集和轉發勵志的段子。
二線管理者，不該管任何具體的事情，但是確保事事都可具體，事事都可落實。這是難點，也是重點。總之，要防止管理上的缺位。
第三，公司基層：一線團隊的參照系，沒有反映競爭的因素
當一線團隊感覺不好的時候，多半是參照了過去，比如過去我這麼做的；或者，參照了同時期的同行，比如大家都是這麼做的。參照過去，或者同行，可以讓自己處於無辜狀態，可以理所應當地歸咎於環境。
一旦可以歸咎於環境，我們就有話可說了，如數家珍地述說行業的趣事，這些趣事無一不暗暗指向一個結論：我們在業績上的平庸非常合理。
這麼說都已經讓人不開心了吧。早晚的事，總要過這一回的。可是，競爭對手沒閑著！我們的業績可以因為環境的變化而顯得平常，但是我們需要做一個決定：我們的市場份額是不是應該下降？
有的主管說，市場份額下不下降要看公司的戰略。那麼，我們希望是哪一種呢？沒有人希望自己的公司市場份額下降，因為那樣一來，團隊很難管理。
即便公司市場份額的下降是總體的趨勢，也不是所有的區域市場都會下降。還是有事在人為的空間。同時，也不能把決心當管理，還是需要找出競爭的條件。
我曾目睹了一場對話，是發生在銷售人與主管之間的對方。銷售人問主管，面對仿製品的瘋狂進攻，原研產品應該如何應對？主管講了半天仍然不知所云，最後銷售人說“好吧”收場。我相信這樣的問題在那個團隊裡再也沒有人討論，可是那個問題從未消失。
當然不是所有問題都有答案，也包括這個問題。可是，既然沒有答案，何必浪費時間去解答？既然沒有答案，身為主管為什麼不去繼續尋找？也許因此觸動了公司的戰略調整也未可知。主管的責任，是參透公司的戰略，讓戰略沒有模糊，競爭保持優勢，執行沒有苟且。
我們依舊可以參照過去，參照同行，參照同級，也可以考慮參照一下自己的競爭對手。防止競爭缺位。
第四，公司銷售：銷售沒有反映客戶的洞察
很多銷售人只是關心怎麼見得到客戶，或者見到客戶說什麼才有效，如何應付強勢的客戶。總以為自己缺方法，缺經驗，缺少好產品，缺少好政策好戰略，我們對於最最缺少的，卻視而不見，那就是客戶洞察。
銷售人不見客戶的時候，智商絕對遠遠高於見到客戶時候的智商。好像見到客戶就斷片了似的，大失水準。為什麼？就是因為在客戶和銷售人之間隔著什麼，那就是“自我”。當銷售人想著自己的指標，想著自己的活動，自己的產品，自己的事，就妨礙了對客戶的瞭解。
每個銷售人要想度過難關，就要心系客戶。這是一句口號式的思維方式，因為太像口號，所以容易被忽視。再說的拗口一些，就是以客戶之心為心，以客戶之念為念，心心念念，只為客戶就對了，競爭優勢就自然可以確立了。
每個人都是環境的孩子，但是每個孩子也都在環境中成長。成長的速度，決定了每個人內心不同的感受。
做自己的教練。
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業績以及市場活動的節奏；其次要考慮如何增加資源的總量，明確資源的分配，考核資源的使用；最關鍵的是摒棄簡單的結果或過程管理，研究如何提出要求，才能讓每個人有事做，不抓狂；有底氣，不張狂。而不是整天收集和轉發勵志的段子。二線管理者，不該管任何具體的事情，但是確保事事都可具體，事事都可落實。這是難點，也是重點。總之，要防止管理上的缺位。
第三，公司基層：一線團隊的參照系，沒有反映競爭的因素
當一線團隊感覺不好的時候，多半是參照了過去，比如過去我這麼做的；或者，參照了同時期的同行，比如大家都是這麼做的。參照過去，或者同行，可以讓自己處於無辜狀態，可以理所應當地歸咎於環境。
一旦可以歸咎於環境，我們就有話可說了，如數家珍地述說行業的趣事，這些趣事無一不暗暗指向一個結論：我們在業績上的平庸非常合理。
這麼說都已經讓人不開心了吧。早晚的事，總要過這一回的。可是，競爭對手沒閑著！我們的業績可以因為環境的變化而顯得平常，但是我們需要做一個決定：我們的市場份額是不是應該下降？
有的主管說，市場份額下不下降要看公司的戰略。那麼，我們希望是哪一種呢？沒有人希望自己的公司市場份額下降，因為那樣一來，團隊很難管理。
即便公司市場份額的下降是總體的趨勢，也不是所有的區域市場都會下降。還是有事在人為的空間。同時，也不能把決心當管理，還是需要找出競爭的條件。
我曾目睹了一場對話，是發生在銷售人與主管之間的對方。銷售人問主管，面對仿製品的瘋狂進攻，原研產品應該如何應對？主管講了半天仍然不知所云，最後銷售人說“好吧”收場。我相信這樣的問題在那個團隊裡再也沒有人討論，可是那個問題從未消失。
當然不是所有問題都有答案，也包括這個問題。可是，既然沒有答案，何必浪費時間去解答？既然沒有答案，身為主管為什麼不去繼續尋找？也許因此觸動了公司的戰略調整也未可知。主管的責任，是參透公司的戰略，讓戰略沒有模糊，競爭保持優勢，執行沒有苟且。
我們依舊可以參照過去，參照同行，參照同級，也可以考慮參照一下自己的競爭對手。防止競爭缺位。
第四，公司銷售：銷售沒有反映客戶的洞察
很多銷售人只是關心怎麼見得到客戶，或者見到客戶說什麼才有效，如何應付強勢的客戶。總以為自己缺方法，缺經驗，缺少好產品，缺少好政策好戰略，我們對於最最缺少的，卻視而不見，那就是客戶洞察。
銷售人不見客戶的時候，智商絕對遠遠高於見到客戶時候的智商。好像見到客戶就斷片了似的，大失水準。為什麼？就是因為在客戶和銷售人之間隔著什麼，那就是“自我”。當銷售人想著自己的指標，想著自己的活動，自己的產品，自己的事，就妨礙了對客戶的瞭解。
每個銷售人要想度過難關，就要心系客戶。這是一句口號式的思維方式，因為太像口號，所以容易被忽視。再說的拗口一些，就是以客戶之心為心，以客戶之念為念，心心念念，只為客戶就對了，競爭優勢就自然可以確立了。
每個人都是環境的孩子，但是每個孩子也都在環境中成長。成長的速度，決定了每個人內心不同的感受。
做自己的教練。
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