2017年， 對企業家們來說， 既是挑戰， 又是機會。 和每年一樣， 我們在年底採訪了70位各行各業的商業精英， 用他們的視角解讀這一年。
採訪名單中有互聯網巨頭的CEO， 也有風頭正勁的創業公司的創始人；有網紅企業家， 也有略顯神秘的商界大佬；有在中國打拼的跨國公司高管， 也有在外企的中國老大。
我們試圖通過他們的答案， 來窺視並記錄中國最重要領域的重要變化。 以下是奇瑞汽車總經理陳安寧的自述。
財經天下（ID：cjtxzk） 採訪整理｜周長賢
編輯｜胡劉繼
2017年挑戰其實挺多的， 但是沒有最大的挑戰。 董事會任命我做總經理， 確實算一個。
接任總經理， 對我來說是一個重要的選擇、重要的決策。 以前董事會當然也討論過， 但我沒有認真想過， 等到開了董事會變成議題的時候， 覺得這個事情真要來了。 挑戰倒不是主要來自業務， 而是心態上和心理上。 以前我專注做車，
出任總經理之後， 我開始打造企業自學習文化。 我看過很多日本、歐美企業， 甚至在那裡工作過， 體會到要和這些企業平等競爭， 一定要打造有定力和競爭優勢的管理文化。 每個月我們經管會十幾個成員都會聚在一起， 定一個主題， 至少學習半天時間。 我下了決心， 這種自學習一定要堅持下去。
奇瑞是一家20年的企業， 也是個開放的企業， 今後在中國市場和國際舞臺上能夠和國際企業競爭， 一定要打造這樣的管理文化。 其中很重要的兩點， 就是怎麼平衡不同的意見和高速地決策。 你可以大膽表達觀點， 但是最後一定要軍令如山， 上下一致， 說幹就幹。 這就是管理文化的作用。
2017年5月， 我們在頂層結構上做了一些調整， 把以前十幾個人分管的不同業務， 梳理成六個模組。 通過頂層結構梳理， 管理線條更清楚， 授權與決策更清晰， 相應也會有一些人事任命。 但大多數是原來有意培養的人， 沒有太多新面孔。
針對不同的模組， 我們也做了一些組織機構和結構上的調整， 比如把產品開發和技術研發整合在一起， 統一讓RAY Bierzynski來領導， 這樣做的好處是有利於整體帶動提升。 例如CTCS（奇瑞上海技術中心）是完全按照國際標準打造的流程、體系、文化、思路等等， 蕪湖本地研發團隊也有自己的一些優勢， 但體系流程上可能還沒達到CTCS的體系流程標準， 通過整合， 可以幫助他們與國際真正接軌。
11月11日，
這兩年， 奇瑞要花大力氣打造管理型團隊、人才梯隊， 不斷培養和引進優秀的人才。 奇瑞過去的人才培養和引進體系思路不是特別系統化， 好像引進一位， 就是人事地震。 有人說奇瑞的人事調整多， 我不覺得， 只是因為大家對奇瑞的關心和情感問題， 形成了關注的習慣。
人才梯隊的打造和優秀人才的引進應該是常態化的事， 不能每次有人才輪崗或者優秀人才引進， 就變成人事地震。
2017年資本市場有很多關於奇瑞的聲音， 大家關心奇瑞， 我們感謝。 奇瑞從開始到今天， 一直有資本運作。 企業做大了， 總是有資本運作， 互聯網企業的資本運作幅度更大。 是不是所有有資本運作的企業都缺錢呢？不是， 資本運作的動因各種各樣。 我們有個重要的發展訴求——使資本和資產結構的效率更高。 我們當然有一定的策略， 就是與合作夥伴共同發展高潛力的業務板塊。 關於資本和資產的運作，我說的較抽象，因為有些東西確實時機還不成熟，也涉及到遵守資本市場規則、國資委資產交易規則等，所以確實不能說細節。
我認為，2017年汽車行業發生的變化有兩方面：
第一，中國一直是高速發展的汽車市場，過去雖然說進入微增長，相對於全球市場還是比較高速。但是，2017年真正進入了微增長，很多企業甚至是萎縮的。對此，我一點不意外，因為2005年、2009年這種情況在美國市場都出現過。
奇瑞一定會成為真正的智慧化領先的企業，不是說說而已。我們要打造自主的智慧互聯業務，就要和國際一流的企業戰略合作。所謂戰略合作，是互補的，不光是他對我有貢獻，我對他的發展也有貢獻。而且，合作不是排他的，即便我們宣佈跟BAT某一家合作，也不排除跟蘋果、穀歌等企業合作
互補合作很重要的一點，要有能力。從流程體系來說，廠家一定是正向研發體系，否則做不了。BAT的優勢是什麼？大資料、雲計算。我們的技術強項是把任何計算能力裝在車上。在智慧互聯方面，我相信，明年上半年我們把東西拿出來的時候，大家會覺得比想像的還要好。
談到競爭，我認為汽車是規模化的市場，現在市場上的品牌、產品太多了，不能形成規模化效應，對於國家資源、企業資源、社會資源都是不好的。我個人覺得有一些劣質的產品、品牌會逐步地被消費者看得更清楚，甚至被淘汰，這也是趨勢。
自主品牌特別是奇瑞，現在的狀況真不是和其他自主品牌直接競爭，而是要和合資品牌，特別是低端的合資品牌競爭。今天很多聲音說，韓國汽車銷量掉得那麼厲害，肯定要被自主打掉了。其實，現在下這樣的結論為時過早。確實，中國品牌開始進入和合資品牌真正爭一席之地的環境。自主品牌總體趨勢是好的，從原來的5萬塊賣到10萬，現在賣15萬，甚至更高，這是好事。但是，這只是剛剛開始。
那麼，奇瑞應該處於什麼地位？從整體角度講，我認為奇瑞處在自主品牌第一陣營，這是我們的定位。
當然，也會有人挑戰我，說你這不行那不行，不是第一陣營。很多人看奇瑞馬上就想到QQ，或者自主這一塊。我到奇瑞8年，至少看到奇瑞從只做低端自主品牌的企業演變成集團性企業，有高端合資，也有比較高端的自主產品。我們從產品陣容、業務架構、財務能力已經今非昔比。
再說說奇瑞的國際業務，現在有幾個重點市場——南美、俄羅斯、中東、伊朗、埃及，這幾個地方我們都有工廠。“金磚五國”就囊括三國了，加上中東，我們會堅持往這幾個地方發展。
這幾年我們在國際市場堅持轉型走了出來，比如說伊朗市場，我們占高端的25%，和日韓車是一樣的價錢，甚至比它們還高。伊朗、俄羅斯都是類歐盟市場，這就證明我們的產品、體系、人才在國際成熟市場是被認可的，給我們增加了信心。我們在法蘭克福車展上說了，希望下一步重點進入歐洲。從技術上來說，我不認為有什麼問題。
但是，我們不可能覆蓋世界所有的市場，還要看市場規模、政治經濟穩定性和產品的合適性。奇瑞在國際市場做了十七八年，有很多經驗也有很多教訓，最重要的是一定要讀懂市場政治和經濟的發展趨勢。因為政治和經濟是我們不能控制的。從企業實力上，我也可以做北美市場，但是北美的問題不是產品、技術問題，還要分析其他情況。
Q&A
Q：2017年你最深的感悟是什麼？由什麼引起的？A：前段時間我們做過一次管理討論，同事引用了彼德·德魯克的一句話，“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”前面已經解釋過為什麼了，我的感悟是，產業和時代的變化給我們創造了無限的機會，但是我們一定不能用過去的邏輯做事。
Q：2017年你得到的最佳建議是什麼？它來自於什麼地方？A：來自于我的家人。我家老大跟我說過一件事，大概意思是說不要被眼前所困惑，未來萬事皆可能。不是說我不知道，只是她跟我一說，頓時有點提醒我一下，或者冷靜一下的效果。
【本文首刊於2017年12月18日出版的第148期《財經天下》週刊】
關於資本和資產的運作，我說的較抽象，因為有些東西確實時機還不成熟，也涉及到遵守資本市場規則、國資委資產交易規則等，所以確實不能說細節。我認為，2017年汽車行業發生的變化有兩方面：
第一，中國一直是高速發展的汽車市場，過去雖然說進入微增長，相對於全球市場還是比較高速。但是，2017年真正進入了微增長，很多企業甚至是萎縮的。對此，我一點不意外，因為2005年、2009年這種情況在美國市場都出現過。
奇瑞一定會成為真正的智慧化領先的企業，不是說說而已。我們要打造自主的智慧互聯業務，就要和國際一流的企業戰略合作。所謂戰略合作，是互補的，不光是他對我有貢獻，我對他的發展也有貢獻。而且，合作不是排他的，即便我們宣佈跟BAT某一家合作，也不排除跟蘋果、穀歌等企業合作
互補合作很重要的一點，要有能力。從流程體系來說，廠家一定是正向研發體系，否則做不了。BAT的優勢是什麼？大資料、雲計算。我們的技術強項是把任何計算能力裝在車上。在智慧互聯方面，我相信，明年上半年我們把東西拿出來的時候，大家會覺得比想像的還要好。
談到競爭，我認為汽車是規模化的市場，現在市場上的品牌、產品太多了，不能形成規模化效應，對於國家資源、企業資源、社會資源都是不好的。我個人覺得有一些劣質的產品、品牌會逐步地被消費者看得更清楚，甚至被淘汰，這也是趨勢。
自主品牌特別是奇瑞，現在的狀況真不是和其他自主品牌直接競爭，而是要和合資品牌，特別是低端的合資品牌競爭。今天很多聲音說，韓國汽車銷量掉得那麼厲害，肯定要被自主打掉了。其實，現在下這樣的結論為時過早。確實，中國品牌開始進入和合資品牌真正爭一席之地的環境。自主品牌總體趨勢是好的，從原來的5萬塊賣到10萬，現在賣15萬，甚至更高，這是好事。但是，這只是剛剛開始。
那麼，奇瑞應該處於什麼地位？從整體角度講，我認為奇瑞處在自主品牌第一陣營，這是我們的定位。
當然，也會有人挑戰我，說你這不行那不行，不是第一陣營。很多人看奇瑞馬上就想到QQ，或者自主這一塊。我到奇瑞8年，至少看到奇瑞從只做低端自主品牌的企業演變成集團性企業，有高端合資，也有比較高端的自主產品。我們從產品陣容、業務架構、財務能力已經今非昔比。
再說說奇瑞的國際業務，現在有幾個重點市場——南美、俄羅斯、中東、伊朗、埃及，這幾個地方我們都有工廠。“金磚五國”就囊括三國了，加上中東，我們會堅持往這幾個地方發展。
這幾年我們在國際市場堅持轉型走了出來，比如說伊朗市場，我們占高端的25%，和日韓車是一樣的價錢，甚至比它們還高。伊朗、俄羅斯都是類歐盟市場，這就證明我們的產品、體系、人才在國際成熟市場是被認可的，給我們增加了信心。我們在法蘭克福車展上說了，希望下一步重點進入歐洲。從技術上來說，我不認為有什麼問題。
但是，我們不可能覆蓋世界所有的市場，還要看市場規模、政治經濟穩定性和產品的合適性。奇瑞在國際市場做了十七八年，有很多經驗也有很多教訓，最重要的是一定要讀懂市場政治和經濟的發展趨勢。因為政治和經濟是我們不能控制的。從企業實力上，我也可以做北美市場，但是北美的問題不是產品、技術問題，還要分析其他情況。
Q&A
Q：2017年你最深的感悟是什麼？由什麼引起的？A：前段時間我們做過一次管理討論，同事引用了彼德·德魯克的一句話，“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”前面已經解釋過為什麼了，我的感悟是，產業和時代的變化給我們創造了無限的機會，但是我們一定不能用過去的邏輯做事。
Q：2017年你得到的最佳建議是什麼？它來自於什麼地方？A：來自于我的家人。我家老大跟我說過一件事，大概意思是說不要被眼前所困惑，未來萬事皆可能。不是說我不知道，只是她跟我一說，頓時有點提醒我一下，或者冷靜一下的效果。
【本文首刊於2017年12月18日出版的第148期《財經天下》週刊】