對於萬達而言， 當主業處於高速增長期時， 可以一直補貼萬達網科， 但當集團都處於自保的狀態時， 在萬達網科上大規模縮減投入也是必然之舉。
文 | AI財經社 陳芳 編輯 | 祝同
如果評選2017年中國企業裁員排行榜的話， 在歲末幾天搞大事情的萬達必定會成為上榜的黑馬。
有消息稱， 10日之內， 萬達網路科技集團及另外一個下屬， 商量好萬達電商的工作思路， 確定了後， 再由劉思軍寫PPT， 等王健林通過後， 才能開幹。
曾在阿裡巴巴、穀歌任職的龔義濤評價說， 萬達的這種做法與阿裡巴巴、穀歌等互聯網公司截然不同。 阿裡巴巴和穀歌會給員工放權， 給員工充分的自由度， 讓每個人試， 不存在PPT。 例如， 他在穀歌做錢包時， 一年1億美元的預算， 怎麼執行穀歌不管， 只考核使用者數和交易筆數， 讓適者生存。 在阿裡巴巴做速賣通時， 也花了2億美元， 卻從來沒有算過財務模型。
事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們， 沒有了決定權， 只能不斷地向王健林彙報其心目中的萬達電商規劃， 這個規劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度， 而王健林卻又公開說過自己不懂電商。 這也成了高薪挖過來的CEO們的無奈。
北京CBD萬達廣場。 @視覺中國
從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。
王健林2013年表示，
萬達電商的發展模式是大會員、大資料，
力爭5年內將會員做到1億。
2014年1月，
他再次強調，
萬達電商重點要抓會員和資料，
要採取促銷手段，
儘快實現會員過億。
但7個月後王健林卻反思稱，
萬達電商不要急於花錢買會員，
過分追求會員數會使萬達電商誤入歧途，
增加會員很容易，
加大抽獎力度就可以，
但是活動結束後這些會員就會變成僵屍粉，
這有什麼用。
到了2015年， 王健林總結稱， 萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上， 還是想賣東西。 到了2016年，
12月19日， 王健林又變了， 改口稱， 萬達線上線下融合要走人工智慧的新路線。 而10月曲德君才說過未來飛凡網的發展重心， 第一是個性化內容推薦；第二全場景的消費體驗；第三是向朋友分享消費的過程。
基因的束縛雖然萬達在電商業務上投入很多， 但收效甚微。 資料顯示， 2017年上半年萬達網路集團的收入僅為25.6億元， 在萬達營收中的占比只有1.9%。 究其原因， 除了王健林不放權外， 還與萬達的文化基因有關。
在一位曾經擔任萬達電商高層的人士看來， 萬達電商並不是一家互聯網公司， 雖然目前正努力在技術結構、產品、金融等方面進行努力，
“這就好比你開飯店本來是東北菜， 非要請四川廚師， 廚師不放辣椒就不會顛勺；在中國開車走右側道， 到英屬國家都是左側一樣， 怎麼看都彆扭。 ”上述人士形容說。
營收兩千多億元的萬達通過近30年的努力， 構建了一個以商業地產和文化產業為主的龐大商業帝國。 在王健林的統領下， 萬達經歷了兩次成功的轉型升級， 第一次是2000年從單一地產公司向商業地產公司轉型， 第二次是2006年向文化產業進軍。
這兩次的轉型都是成功的， 兩大業務板塊貢獻了萬達八成以上的營收規模， 線上下擁有雄厚的資源。 在外人看來， 有資源又不在乎投入的萬達， 做好電商業務不是一件很困難的事，但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的文化基因束縛住了電商這個“新生兒”。
一個最為典型的例子是，龔義濤初入萬達時就和王健林商量，萬達電商應該讓員工持股，從而激發員工的積極性，但電商領域這一普遍的做法，在王健林那卻成了一道過不去的坎，至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。
電商行業給員工期權是行業慣例，這樣才能讓員工跟隨公司一起成長，並以此吸引優秀人才，留住優秀人才。阿裡巴巴、京東等都是如此。但龔義濤無奈地說：“我第一天入職萬達的時候，就開始爭取員工期權，爭取了很久，但是沒有爭取到。”彼時，王健林給龔義濤的解釋是，萬達這麼多分公司，其他公司都沒有給過員工期權，萬達電商不能特殊。
在萬達眼裡沒什麼是錢買不到的，比如馬德里的地標建築西班牙大廈。@視覺中國
沒有了員工期權，萬達電商只能靠高薪去吸引人，這樣形成的局面是，一是不能把核心人才長期留住，二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。
事實上，早在2014年王健林就發現了萬達電商沒有互聯網基因，缺乏互聯網思維。當年8月，他曾在內部研討會上檢討稱，萬達所有系統必須要檢討，是否真正具備互聯網思維。在這個時代，如果不用互聯網思維去做，就要被淘汰。他希望，集團所有副總裁以上的領導，都必須要有互聯網行銷思維，都要思考如何利用互聯網發展，如何實現O2O。
不過，王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣，希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的，根深蒂固的基因是無法改變的。
一位資深管理人士認為，在公司創新中，如果不受公司原有基因的影響，新項目必須由新團隊來運作，並完全獨立於原有公司，同時，還要允許這個新團隊獨立自主的發展。
阿裡巴巴前副總裁衛哲曾就阿裡巴巴的經驗公開表示，創新不是被任命出來的，創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人，公司提供資源、提供資金，失敗率都很高。
而萬達恰恰在走這樣的路，而且，任命的掌舵人還無法自主決策。
一位原萬達電商核心人士透露，直到第三任CEO離開，萬達電商依然缺乏互聯網基因，所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。
制度的不適一個公司的基因與制度往往是伴生的，有什麼樣的基因就會隨之有什麼樣的制度。
軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格，在萬達講究的是絕對服從，這個文化被複製到了萬達電商上。
萬達有著很深的王健林的烙印，他首先嚴於律己，其次嚴格要求員工。只要不出差，每天早晨7：30他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏，直到天黑才會回家。以身作則的王健林，要求萬達員工必須每天早晨8：30西裝革履來單位打卡上班，開啟一天的超強度工作。
“萬達是鐵打的營盤流水的兵，雖然萬達給的工資是同行的2-3倍，但是工作的強度卻是同行的四五倍，這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年，其他部門都是這樣，待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。
有一次龔義濤跟地產部門同事去其他城市開會，早晨出發，到地方開會，中午也沒有休息時間，繼續上車去其他地方開會，午飯也只是在車上吃盒飯解決，一天要去四五個地方，直到深夜2點仍然在開會。一天的節奏不是在開會，就是在開會的路上。
從職業發展的角度看，萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵，員工只能將其當做一個鍍金的跳板，時機成熟後，再擇木而棲。而在具體的業務執行層面，萬達信奉的制度考核文化，也對萬達電商造成了諸多限制。
對於萬達電商業務，王健林所做的要求和其他部門一樣，要用數字進行考核。王健林曾表示，萬達的強執行力有賴於做好計畫，並將每個指標拆分考核。對於萬達電商，王健林的要求是，具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計畫。
在做2016年工作報告時，王健林曾表示，他每次見到萬達網路科技集團總裁曲德君都會叮囑，你誰都可以忽悠，但別忽悠他。要確保把2017年的任務完成，這樣明年整體才能盈利。
2016年8月25日，北京，萬達集團董事長王健林出席商務峰會。@視覺中國
2017年上半年萬達網路集團的活躍使用者是1.91億人；飛凡通用戶8756萬人；累計簽約合作大型商業專案3382個；累計簽約合作中小商業專案16.15萬個。
這些數字是否有水分是值得商榷的。一位資深的業內人士計算，中國的購物中心總共才5000家左右，萬達自己的才一百多個，保利等大的商業地產公司又不可能交給飛凡，所以合作3000多家值得懷疑。
雖然王健林曾表示，萬達電商不要急於花錢買會員，但最終飛凡還是過早地走向了按照KPI考核，追求盈利，追求上市的道路上。在蘋果IOS系統上下載飛凡，不難發現，飛凡的好評如潮，4.8的分值比京東高不少，4.25萬個總評論數也比京東多得多。
“飛凡的資料都是刷的。”這已經成為公開的秘密。
5年的不斷試錯王健林終於意識到，電商不是一個砸錢就能取得成功的業務，互聯網也是他不熟悉的領域。而今年風向開始往實體吹，最終有了萬達網科大裁員的結局。
一位離職的萬達網科員工告訴AI財經社：“不管是之前的裁員70%還是現在95%，已經說明萬達沒打算再好好做這個業務了，我之前的同事大部分都離開了。”這在某種程度上可以理解為，萬達對網路業務採取了戰略性放棄的策略，畢竟今年萬達集團自身的日子就不好過。
對於萬達而言，過去當主業處於高速增長期時，可以一直養著萬達網科，到處高薪挖人，但今年萬達自身已處於自保的狀態，為此還頻頻出售地產資源，縮減在萬達網路上的投入也是必然之舉。
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做好電商業務不是一件很困難的事，但恰恰是過往的成功經驗、已經形成了的文化基因束縛住了電商這個“新生兒”。一個最為典型的例子是，龔義濤初入萬達時就和王健林商量，萬達電商應該讓員工持股，從而激發員工的積極性，但電商領域這一普遍的做法，在王健林那卻成了一道過不去的坎，至今飛凡網的員工依然無緣持有期權。
電商行業給員工期權是行業慣例，這樣才能讓員工跟隨公司一起成長，並以此吸引優秀人才，留住優秀人才。阿裡巴巴、京東等都是如此。但龔義濤無奈地說：“我第一天入職萬達的時候，就開始爭取員工期權，爭取了很久，但是沒有爭取到。”彼時，王健林給龔義濤的解釋是，萬達這麼多分公司，其他公司都沒有給過員工期權，萬達電商不能特殊。
在萬達眼裡沒什麼是錢買不到的，比如馬德里的地標建築西班牙大廈。@視覺中國
沒有了員工期權，萬達電商只能靠高薪去吸引人，這樣形成的局面是，一是不能把核心人才長期留住，二是中高層並不能分享到把一件事情做成的紅利。
事實上，早在2014年王健林就發現了萬達電商沒有互聯網基因，缺乏互聯網思維。當年8月，他曾在內部研討會上檢討稱，萬達所有系統必須要檢討，是否真正具備互聯網思維。在這個時代，如果不用互聯網思維去做，就要被淘汰。他希望，集團所有副總裁以上的領導，都必須要有互聯網行銷思維，都要思考如何利用互聯網發展，如何實現O2O。
不過，王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣，希望公司整體有巨大的轉變是徒勞的，根深蒂固的基因是無法改變的。
一位資深管理人士認為，在公司創新中，如果不受公司原有基因的影響，新項目必須由新團隊來運作，並完全獨立於原有公司，同時，還要允許這個新團隊獨立自主的發展。
阿裡巴巴前副總裁衛哲曾就阿裡巴巴的經驗公開表示，創新不是被任命出來的，創新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強的人，公司提供資源、提供資金，失敗率都很高。
而萬達恰恰在走這樣的路，而且，任命的掌舵人還無法自主決策。
一位原萬達電商核心人士透露，直到第三任CEO離開，萬達電商依然缺乏互聯網基因，所有業務的操作依然按照傳統的思維模式進行。
制度的不適一個公司的基因與制度往往是伴生的，有什麼樣的基因就會隨之有什麼樣的制度。
軍人出身的王健林對自己、對公司的要求都十分嚴格，在萬達講究的是絕對服從，這個文化被複製到了萬達電商上。
萬達有著很深的王健林的烙印，他首先嚴於律己，其次嚴格要求員工。只要不出差，每天早晨7：30他會準時出現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節奏，直到天黑才會回家。以身作則的王健林，要求萬達員工必須每天早晨8：30西裝革履來單位打卡上班，開啟一天的超強度工作。
“萬達是鐵打的營盤流水的兵，雖然萬達給的工資是同行的2-3倍，但是工作的強度卻是同行的四五倍，這已經超出了很多人的承受範圍。一般人在萬達也就能幹2年，其他部門都是這樣，待長了時間身體受不了。”龔義濤坦言。
有一次龔義濤跟地產部門同事去其他城市開會，早晨出發，到地方開會，中午也沒有休息時間，繼續上車去其他地方開會，午飯也只是在車上吃盒飯解決，一天要去四五個地方，直到深夜2點仍然在開會。一天的節奏不是在開會，就是在開會的路上。
從職業發展的角度看，萬達這種高強度工作又沒有相對應的期權激勵，員工只能將其當做一個鍍金的跳板，時機成熟後，再擇木而棲。而在具體的業務執行層面，萬達信奉的制度考核文化，也對萬達電商造成了諸多限制。
對於萬達電商業務，王健林所做的要求和其他部門一樣，要用數字進行考核。王健林曾表示，萬達的強執行力有賴於做好計畫，並將每個指標拆分考核。對於萬達電商，王健林的要求是，具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的計畫。
在做2016年工作報告時，王健林曾表示，他每次見到萬達網路科技集團總裁曲德君都會叮囑，你誰都可以忽悠，但別忽悠他。要確保把2017年的任務完成，這樣明年整體才能盈利。
2016年8月25日，北京，萬達集團董事長王健林出席商務峰會。@視覺中國
2017年上半年萬達網路集團的活躍使用者是1.91億人；飛凡通用戶8756萬人；累計簽約合作大型商業專案3382個；累計簽約合作中小商業專案16.15萬個。
這些數字是否有水分是值得商榷的。一位資深的業內人士計算，中國的購物中心總共才5000家左右，萬達自己的才一百多個，保利等大的商業地產公司又不可能交給飛凡，所以合作3000多家值得懷疑。
雖然王健林曾表示，萬達電商不要急於花錢買會員，但最終飛凡還是過早地走向了按照KPI考核，追求盈利，追求上市的道路上。在蘋果IOS系統上下載飛凡，不難發現，飛凡的好評如潮，4.8的分值比京東高不少，4.25萬個總評論數也比京東多得多。
“飛凡的資料都是刷的。”這已經成為公開的秘密。
5年的不斷試錯王健林終於意識到，電商不是一個砸錢就能取得成功的業務，互聯網也是他不熟悉的領域。而今年風向開始往實體吹，最終有了萬達網科大裁員的結局。
一位離職的萬達網科員工告訴AI財經社：“不管是之前的裁員70%還是現在95%，已經說明萬達沒打算再好好做這個業務了，我之前的同事大部分都離開了。”這在某種程度上可以理解為，萬達對網路業務採取了戰略性放棄的策略，畢竟今年萬達集團自身的日子就不好過。
對於萬達而言，過去當主業處於高速增長期時，可以一直養著萬達網科，到處高薪挖人，但今年萬達自身已處於自保的狀態，為此還頻頻出售地產資源，縮減在萬達網路上的投入也是必然之舉。
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