股權之亂給了萬科轉型的機會， 而在平定之後， 鬱亮時代的萬科正朝著“萬億”計畫疾行。
2017年， “變”字貫穿了萬科發展的始終。 伴隨著股權之爭落幕，
此時的萬科房地產業務銷售規模已突破4000億元， 但在鬱亮眼中， 萬科已不是一家傳統意義上的開發商， 而服務行業的定位也將為鬱亮時代的萬柯拉開新的帷幕。
萬科已不再需要王石？
在鬱亮看來， 沒有王石就沒有萬科的今天。
“當真正確定辭去萬科CEO的時候， 我是喜悅的， 我說過我成功的時候就是萬科不再需要王石的時候， 但不是說我對萬科沒有感情了。 ”這是王石的離職感言。
現在的萬科， 也是真的不需要王石了， 對於王石的離開， 有人覺得他是被迫無奈的選擇， 也有人認為這是他真正的成功， 但不論如何， 為期兩年多的股權拉鋸戰也隨著王石的退場告一段落。
2017年， 對於萬科而言極為重要， 一方面多名獨董早已提出辭呈， 另一方面3月27日董事會任期也面臨屆滿，
5月14日下午， 萬科公告稱將於6月30日召開2016年度股東大會， 但對於董事會換屆依舊隻字未提。 直至6月21日早間， 萬科一紙公告公佈了深圳地鐵於6月19日提交的董事會換屆臨時方案， 基本給此次股權之爭定下了輸贏。
根據深圳地鐵提供的董事會換屆臨時提案， 王石已不在董事會名單之列， 7位非獨立董事候選人中， 萬科管理層及深圳地鐵各占3席， 現任賽格集團董事長孫盛典則作為外部董事被提名， 寶能、安邦一個席位未占。 萬科方面表示未收到其他股東的董事會換屆提案，
“提案時間選取得很巧妙， 寶能的董事會提名權被封殺了。 ” 一位長期關注萬科股權之爭的金融系教授在分析萬寶之爭時表示。
按照萬科公司章程， 股東提出臨時提案， 應當在股東大會召開前10天提出， 董事會應當在收到提案後兩日內發出股東大會補充通知， 公告臨時提案的內容。 而在萬科公告深圳地鐵的臨時提案時， 已是規定的最後期限， 寶能就算想提名亦受章程所限。 這也意味著， 至此， 董事會新一屆成員基本已成定局。
股權之亂 各有得失
隨著2017年6月30日股東大會順利結束， 新一屆董事會成員當選就職， 標誌著萬科股權之爭暫告一段落。 縱觀整場股權之爭， 各方均有得失。
寶能獲取控制權意圖落空， 一方面是董事會提名權被封殺， 另一方面前海人壽深陷“郵件門”， 被指存600億元退保風險， 寶能向證監會表態將配合好萬科董事會換屆工作， 以此示好。 但從單純的投資角度看， 萬科股價大幅上升， 也給其帶來豐厚的利潤。
華潤和萬科遮羞布都撕了，和諧共處逾16年的雙方公開翻臉，在徹底退出萬科之後，華潤董事長傅育甯接受媒體採訪時曾避談萬科話題，並表示：“未來我們的金融資源會支持華潤置地做強做大。”
半路入局的恒大，虧損70億將所持有的股份全數轉讓給深圳地鐵，助其穩坐萬科第一股東之位。
若萬科此前引入深圳地鐵的重組計畫能順利，深圳地鐵以價值456.13億元的兩宗土地即可換取萬科股份，但最後重組失敗，深圳地鐵只能曲線從華潤和恒大手中收購股票，成本提高至約663億元，持股比例達29.38%。
“未來會做好基石股東的本分，不會干預萬科具體的經營業務，僅僅發揮股東的作用。萬科也不會變成一家國企，會繼續支持萬科的混合所有制，堅持萬科既定的發展目標。”林茂德就任萬科董事會董事後表態將繼續做“甩手掌櫃”。
成功入股萬科後不久，林茂德宣佈退休，並有消息指出其曾因入股萬科有功獲得百萬獎金。即使已在深圳地鐵功成身退，但其萬科董事會董事一職尚未變更。
對於萬科而言，一切塵埃落定，雖成為深圳國資成員，但公司依舊保持著混合所有制形式。而王石的離開，在他自己看來亦是最合適的時機。
“我們往往都高估現在的能力，而低估了未來的場景，應該對萬科、深圳、中國的轉型，對未來怎麼高估都不為過。”王石告別萬科時不吝表達自己對萬科、對郁亮的信任，對鬱亮所帶領的團隊完全放心，也充滿期待。
看清資本力量
股權之爭剛順利落幕，接連兩大宗收購動作讓萬科在資本市場惹人注目。
2017年6月底，萬科以551億元將廣信資產包收入囊中，王石一度笑言：“這怎麼那麼像我要離開萬科的大禮包。”若真將其視作王石功成身退的大禮包，那麼領銜中國財團以787億元總價收購物流巨頭普洛斯則可被看作是萬科鬱亮時代真正意義上的“首秀”。
早在2015年萬科就曾揚言要做地產界的黑石，而此時的萬科，以股權投資、基金投資為主的資本手法也愈發嫺熟。
2017年12月18日晚間，萬科發佈公告稱公司與全資子公司盈達投資擬與金晟資產、工銀（深圳）股權、工銀（重慶）股權共同入夥投資金晟碩慶基金，金晟碩慶基金初始募集規模為100億元，其中萬科的出資額為50億元。而子基金募集規模為人民幣22.945億元，深圳萬科認繳出資9.55億元。
金晟碩慶基金的成立，是為了投資資金或直接參投于金融機構及其他機構的存量資產盤活類標的和企業轉型升級過程中的資產整合、股權重組、企業並購類標的，以資產和股權轉讓及存量資產盤活收益作為基金的收益來源。
以基金方式緩解“重資產”資金狀況，盤活存量物業價值已逐漸成為萬科的慣用手法。在商業地產經營環節，2017年萬科對商業物業設立了兩個基金，其對應出資比例約為39.4%，在引入其他投資者一起持有商業物業的過程中，萬科提供相應的運營管理服務。
“資產證券化對於租賃型、持有型物業是非常好的幫助，未來我們會一直往這個方向繼續努力。” 萬科高級副總裁、印力集團董事長丁力業表示。
此外，在物流地產方面萬科採取的 “套路”如出一轍，設立物流地產基金，自身持股比例約25%。
“未來房屋租賃市場也可以採取類似的方式，我們發行的基金在思路上與保利的類REITs很相近，逐步逼近真正的REITs。政策支持下，真正的REITs肯定會出現，萬科也會積極參與。”在2017年11月初萬科月度經營資料電話會議中證券事務代表梁潔表示。
可以說，考察黑石及親歷股權之爭讓萬科看清了“資本的力量”，萬科正學以致用，借助“資本的力量”加速向城市運營配套服務商轉型，拓展各業務版圖。
轉型中積極做加法
很多人也許已經淡忘，萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司，在1991年初，正式提出“綜合商社”概念後，萬科的業務領域涉及進出口、零售、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電器工程等十多個行業。
直至“君安事件”之後，王石意識到通過專業化形成競爭力的重要性，並自1994年起，萬科痛下決心做“減法”，業務領域全面收縮，逐漸聚焦於住宅業務，彼時的鬱亮，亦是執行者之一。
在萬科而立之年，萬科開始圍繞房地產業務，向多元化方向轉變。當時坊間盛傳，王石並不贊成郁亮為萬科“做加法”的決定。時至2017年，萬科的多元業務版圖雛形已顯，而在鬱亮看來，是股權之爭給了萬科安靜轉型的機會。
兩次股權之爭，開啟了萬科兩個不同的時代。
據鬱亮介紹，在萬科未來的十年規劃中，除了房地產開發和物業管理兩項核心業務外，還有商業地產和物流地產兩項優勢業務、冰雪度假和長租公寓兩項拓展業務、養老和教育兩項拓展業務，以及不局限於與深圳地鐵合作推進的 “軌道+物業”模式被視為潛力業務。
一位萬科的老臣直言：“此‘多元’非彼‘多元’，曾經的萬科做減法，現在的萬科做加法，一個企業發展的每個階段都會有其不同的發展訴求。”
深入學習十九大精神後，萬科將城市配套服務商的角色形象地詮釋為美好生活的場景師，並致力圍繞城市發展的各個場景做佈局。
對於各業務版圖，萬科不僅寄望於“規模”的增長，更希望能在行業中領跑。郁亮曾公開表態希望印力能在三年內做到數一數二，包括普洛斯在內的物流業務向全國第一乃至全球第一的目標努力，在2017年的華南媒體交流會中，其更揚言萬科有意進軍住宅租賃市場。
而此時，萬科的房地產銷售規模已經突破4000億元大關，但鬱亮卻不願再提規模，亦不願意大家再將萬科與傳統意義上的開發商畫上等號。“現在誰跟我說萬科是開發商，我跟他急。”在他看來，現在的萬科不僅僅是一家開發商。
不管王石此前是否真的反對為萬科“做加法”，但在現在的王石看來，“萬科真正的黃金期才剛剛開始。”
也給其帶來豐厚的利潤。華潤和萬科遮羞布都撕了，和諧共處逾16年的雙方公開翻臉，在徹底退出萬科之後，華潤董事長傅育甯接受媒體採訪時曾避談萬科話題，並表示：“未來我們的金融資源會支持華潤置地做強做大。”
半路入局的恒大，虧損70億將所持有的股份全數轉讓給深圳地鐵，助其穩坐萬科第一股東之位。
若萬科此前引入深圳地鐵的重組計畫能順利，深圳地鐵以價值456.13億元的兩宗土地即可換取萬科股份，但最後重組失敗，深圳地鐵只能曲線從華潤和恒大手中收購股票，成本提高至約663億元，持股比例達29.38%。
“未來會做好基石股東的本分，不會干預萬科具體的經營業務，僅僅發揮股東的作用。萬科也不會變成一家國企，會繼續支持萬科的混合所有制，堅持萬科既定的發展目標。”林茂德就任萬科董事會董事後表態將繼續做“甩手掌櫃”。
成功入股萬科後不久，林茂德宣佈退休，並有消息指出其曾因入股萬科有功獲得百萬獎金。即使已在深圳地鐵功成身退，但其萬科董事會董事一職尚未變更。
對於萬科而言，一切塵埃落定，雖成為深圳國資成員，但公司依舊保持著混合所有制形式。而王石的離開，在他自己看來亦是最合適的時機。
“我們往往都高估現在的能力，而低估了未來的場景，應該對萬科、深圳、中國的轉型，對未來怎麼高估都不為過。”王石告別萬科時不吝表達自己對萬科、對郁亮的信任，對鬱亮所帶領的團隊完全放心，也充滿期待。
看清資本力量
股權之爭剛順利落幕，接連兩大宗收購動作讓萬科在資本市場惹人注目。
2017年6月底，萬科以551億元將廣信資產包收入囊中，王石一度笑言：“這怎麼那麼像我要離開萬科的大禮包。”若真將其視作王石功成身退的大禮包，那麼領銜中國財團以787億元總價收購物流巨頭普洛斯則可被看作是萬科鬱亮時代真正意義上的“首秀”。
早在2015年萬科就曾揚言要做地產界的黑石，而此時的萬科，以股權投資、基金投資為主的資本手法也愈發嫺熟。
2017年12月18日晚間，萬科發佈公告稱公司與全資子公司盈達投資擬與金晟資產、工銀（深圳）股權、工銀（重慶）股權共同入夥投資金晟碩慶基金，金晟碩慶基金初始募集規模為100億元，其中萬科的出資額為50億元。而子基金募集規模為人民幣22.945億元，深圳萬科認繳出資9.55億元。
金晟碩慶基金的成立，是為了投資資金或直接參投于金融機構及其他機構的存量資產盤活類標的和企業轉型升級過程中的資產整合、股權重組、企業並購類標的，以資產和股權轉讓及存量資產盤活收益作為基金的收益來源。
以基金方式緩解“重資產”資金狀況，盤活存量物業價值已逐漸成為萬科的慣用手法。在商業地產經營環節，2017年萬科對商業物業設立了兩個基金，其對應出資比例約為39.4%，在引入其他投資者一起持有商業物業的過程中，萬科提供相應的運營管理服務。
“資產證券化對於租賃型、持有型物業是非常好的幫助，未來我們會一直往這個方向繼續努力。” 萬科高級副總裁、印力集團董事長丁力業表示。
此外，在物流地產方面萬科採取的 “套路”如出一轍，設立物流地產基金，自身持股比例約25%。
“未來房屋租賃市場也可以採取類似的方式，我們發行的基金在思路上與保利的類REITs很相近，逐步逼近真正的REITs。政策支持下，真正的REITs肯定會出現，萬科也會積極參與。”在2017年11月初萬科月度經營資料電話會議中證券事務代表梁潔表示。
可以說，考察黑石及親歷股權之爭讓萬科看清了“資本的力量”，萬科正學以致用，借助“資本的力量”加速向城市運營配套服務商轉型，拓展各業務版圖。
轉型中積極做加法
很多人也許已經淡忘，萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司，在1991年初，正式提出“綜合商社”概念後，萬科的業務領域涉及進出口、零售、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電器工程等十多個行業。
直至“君安事件”之後，王石意識到通過專業化形成競爭力的重要性，並自1994年起，萬科痛下決心做“減法”，業務領域全面收縮，逐漸聚焦於住宅業務，彼時的鬱亮，亦是執行者之一。
在萬科而立之年，萬科開始圍繞房地產業務，向多元化方向轉變。當時坊間盛傳，王石並不贊成郁亮為萬科“做加法”的決定。時至2017年，萬科的多元業務版圖雛形已顯，而在鬱亮看來，是股權之爭給了萬科安靜轉型的機會。
兩次股權之爭，開啟了萬科兩個不同的時代。
據鬱亮介紹，在萬科未來的十年規劃中，除了房地產開發和物業管理兩項核心業務外，還有商業地產和物流地產兩項優勢業務、冰雪度假和長租公寓兩項拓展業務、養老和教育兩項拓展業務，以及不局限於與深圳地鐵合作推進的 “軌道+物業”模式被視為潛力業務。
一位萬科的老臣直言：“此‘多元’非彼‘多元’，曾經的萬科做減法，現在的萬科做加法，一個企業發展的每個階段都會有其不同的發展訴求。”
深入學習十九大精神後，萬科將城市配套服務商的角色形象地詮釋為美好生活的場景師，並致力圍繞城市發展的各個場景做佈局。
對於各業務版圖，萬科不僅寄望於“規模”的增長，更希望能在行業中領跑。郁亮曾公開表態希望印力能在三年內做到數一數二，包括普洛斯在內的物流業務向全國第一乃至全球第一的目標努力，在2017年的華南媒體交流會中，其更揚言萬科有意進軍住宅租賃市場。
而此時，萬科的房地產銷售規模已經突破4000億元大關，但鬱亮卻不願再提規模，亦不願意大家再將萬科與傳統意義上的開發商畫上等號。“現在誰跟我說萬科是開發商，我跟他急。”在他看來，現在的萬科不僅僅是一家開發商。
不管王石此前是否真的反對為萬科“做加法”，但在現在的王石看來，“萬科真正的黃金期才剛剛開始。”