關於“藥二代”， 我們已寫了多篇， 可醫藥圈裡從不缺少故事。
壯志未酬身先死！4年前， 也就是2013年4月15日， 香港著名實業家、聯邦製藥創始人、董事局主席蔡金樂，
今年3月， 聯邦製藥發佈2016年業績， 由盈轉虧， 年度淨虧損3.11億港元；與此同時， 大摩等投行卻將投資評級由“減持”升至與“大市同步”， 估值看高， 卻是為何呢？
一個親力親為的“藥一代”
若追憶在現代中國醫藥長河中留下身影的人， 聯邦製藥創始人蔡金樂算是一位， 其創辦的聯邦製藥， 昔日國內抗生素龍頭， 如今已轉為胰島素領域的矚目明星。
（聯邦製藥創始人、聯邦製藥董事局前主席蔡金樂）
蔡金樂祖籍廣東揭陽（揭東縣）， 1941年出生于一個泰國華僑家庭， 他在臺灣完成醫學專業後， 成了一位懸壺濟世的醫生。
1964年， 蔡金樂來到香港創業， 創建了香港聯邦製藥有限公司， 歷經幾十年的努力， 成為香港醫藥界著名的實業家。
在《福布斯》歷年的香港50豪排行榜上， 蔡金樂家族曾幾度上榜又跌出榜單之外， 與之同樣命運的還有紹榮鋼鐵龐鼎元家族等從事實業的富豪。
（聯邦製藥在香港主機板上市）
1990年， 蔡金樂在香港創辦了聯邦製藥廠， 並出任董事長、總經理， 第二年， 香港聯邦製藥的產品開始進入內地市場。 1994年， 蔡金樂成立了聯邦製藥中國銷售部， 並在珠海投資興廠， 創辦了珠海聯邦製藥廠。 此後， 珠海聯邦製藥廠先後創建中山分廠、原料廠、開平廠、成都廠、內蒙廠， 並于2003年成立聯邦製藥（成都）有限公司。 2007年6月15日， 聯邦製藥國際控股有限公司在香港成功上市。 其時， 蔡金樂旗下聯邦製藥擁有6000名員工， 是一家垂直生產銷售一體化的醫藥產業集團。
馬克思說過：“時間實際上是人的積極存在， 它不僅是人的生命的尺度， 而且是人的發展的空間。 ”如同許多創始人，
上市前後一段時間， 聯邦製藥主要專注於原料藥及製劑產品等領域， 是國內抗生素類龍頭藥企。 2011年， 時年70歲的蔡金樂作出了一個出乎尋常的決定， 要斥鉅資殺入胰島素市場。
當時， 中國糖尿病患者已接近1億， 伴隨著患病人數迅速攀升， 國內糖尿病用藥市場規模超過了100億元， 可國內胰島素生產企業卻僅僅分享到5%的市場， 其餘95%的市場份額均由外企控制。 而本土領頭企業通化東寶等， 抗爭幾年仍未見盤子擴大。
做外資壟斷市場的“攪局者”！ 蔡金樂說：“我們不是要分到份額， 要把外國人的產品趕出去。 我們要以最好的產品， 最好的服務， 最便宜的價格把外國的產品趕出中國。 ”當然，蔡金樂說此話也是有一定底氣的，當時聯邦製藥在珠海設廠時，抗生素市場就幾乎被外資企業全部壟斷；後來，憑著一開始做“阿莫西林”，沒過幾年，聯邦製藥的6-APA和半合成青黴素、阿莫西林和氨苄西林膠囊等抗生素藥品，在國內牢牢佔據領頭位置。
（蔡金樂詳解珠海工廠胰島素基地的開工計畫）
平常，人們經常看到蔡金樂在小白板上刷刷寫寫，講解銷售工作、基地開工等計畫，凡事喜歡親力親為。蔡金樂下工廠，一定要和員工同吃，而且是吃大食堂，拒絕開小灶。許多在聯邦工廠食堂吃過飯的客人，無不讚歎，原來，蔡金樂對員工食堂的建設一向很關心，無論是食堂的飯桌，還是廚具、飯菜，都有高要求。
而對公司經營，蔡金樂更是日夜奔忙。有一次，企業遇上經營瓶頸，銷售滯緩，為了打開這個結，蔡金樂一個月內連續跑了十個省市，調研市場，常常是一下飛機就召集開會。他說，現在是非常時刻，不進步其實就是退步！老闆退十步，幹部就敢退百步，那麼，員工退千步都是應該的，這隊伍還咋帶？
2011年，聯邦製藥二代胰島素產品上市，產品5年內複合年增長達114%，如今，該企業是中國國內第一家同時生產和銷售二代、三代胰島素產品的企業。
一代會老，二代當立！對於創一代的大家長或者家族企業領導者而言，企業已成為他們的“第二生命”；因為創業者親力親為，已將畢生精力完全投入于企業的建設之中。
問題是，那些年事已高的“創一代”，正因為與企業之間有了一份難以分離、糾纏不放的情結，有意無意地拖滯了接班部署和交棒計畫的執行。像聯邦製藥二代蔡海山的接棒，就是在倉促情形下扛過大旗，如此接手企業管理事務後，難免會有諸多不成熟的地方，無形中影響及企業的發展進程和業績表現上來。
臨危受命的聯邦“藥二代”
蔡金樂是2013年4月15日在港因病辭世，其子蔡海山翌日就被委任為公司董事局主席及授權代表，頗有臨危受命之味。
（聯邦製藥兩代領導人蔡金樂與蔡海山）
蔡海山，生於1978年，20歲那年，即1998年，他獲得同濟醫科大學醫學學士及外科學士雙學位，並於上一年進入聯邦製藥實習，後在中山分公司從事生產技術和品質管制工作，且任聯邦製藥的公司董事。
創始人蔡金樂病逝後，因“藥二代” 蔡海山被扶上馬過於倉促，當時就有人發文稱，蔡金樂“壯志未酬身先死”，聯邦製藥“前程未蔔命多舛”，對新老交替後這一家族企業前程命運未蔔的擔憂。
人們對新一代掌門人能力的各種懷疑也不無道理，其實蔡海山上位之時，也正是聯邦製藥內外交困之時，來自內外部各種壓力和挑戰都不輕鬆。
接任已故父親職位之前，蔡海山經歷長達十多年的接班歷練。自2001起，他開始進入公司中層管理，並逐步升入管理高層，先後出任香港聯邦製藥廠有限公司董事、品質控制部經理、總經理。企業上市後，他又任聯邦製藥國際控股 (香港上市公司)董事、珠海聯邦製藥董事等職。
需要指出，無論是家族，還是企業，乃至一國政府，傳承接班都是一件“重中之重”的大事。一旦缺乏規劃，忽略接班問題，往往導致交棒倉促，很容易出問題，甚至帶來無法彌補的遺憾。
（蔡海山回答投資者提問）
蔡金樂的去世，直接導致了聯邦製藥的股價大跌。究其原因，對二代接棒人倉促接班的不信任是一大因素。
“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始幹。”創始人蔡金樂的死，也與其在企業困難面前以命相搏有關，像“蠟炬成灰”一樣為家族企業走完了生命的最後一程。當然了，創一代“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”，可對後來前行者的重大考驗並沒有隨之而去。
多年來，聯邦製藥有二大命門：一是醫藥原料藥和中間體的價格走向，因為這是主業；第二是蔡金樂“壯志未酬身先死”的那件大事——生物藥胰島素的科研創新及銷售狀況。
而擺在新一代聯邦製藥接班人蔡海山面前的挑戰是，繼多年過大的擴產和生物藥研發的巨大投入後，原料藥價格陷入漫長的低迷期，而生物藥胰島素2011年雖已上市，但打開量銷尚有待時日；一旦聯邦製藥二大“命門”受堵，直接帶來的將是緊繃的資金鏈。
（聯邦製藥的胰島素生產車間）
總體而言，蔡海山的接班之路還是相當平穩，這與其此前的基層歷練有關，雖未被父親直接“扶上馬”，但對公司業務流程及關鍵資源運用上還是較為“輕車熟道”；在他的帶領下，聯邦製藥在2013、2014兩大財年還是創下營收高峰。
正如前述“二命門”之困擾，2015年下半年開始，聯邦製藥的業績開始走下坡路，2016年整年甚至還虧損3.11億港元，而使人好奇的是，摩根士丹利發表研報，視虧損於不顧，卻提升企業評級的預期，另外，大摩看好的之餘，其他如德銀、中金等國內投行，也紛紛給予積極的評價，莫非大行們壓錯“寶”，這到底是為什麼呢？
原來，“前人栽樹後人乘涼”，幾年前創始人蔡金樂在胰島素上“種樹”，如今已成了聯邦製藥向生物製劑轉型的突破口。隨著胰島素產品鏈的不斷豐富，胰島素系列產品成為了公司的重點戰略品種。
2017年1月6日，經過國內嚴格的藥物臨床試驗資料現場核查及評審之後，聯邦製藥應用DNA基因重組技術自主研發的人胰島素類似物——甘精胰島素獲批上市推廣。至此，聯邦製藥成為國內同時擁有二代胰島素和三代胰島素的公司。“十年磨一劍，一朝試鋒芒”， 從2007年研發立項到2017年上市，十年考驗辛酸可知。據說，蔡海山看到上市批件後，十分激動，畢竟這是蔡氏父子兩代領軍人共同心血和汗水的結晶！
果不其然，三代胰島素產品上市銷售，令聯邦製藥抗生素業務在今年觸底反彈，迎來業績拐點。聯邦製藥公佈的上半年中期業績，已扭虧轉盈，大賺1.09億港元，而其在胰島素領域佈局全面，且在國內佔據領先地位，將成未來業績穩定增長亮點。
（蔡海山（左）在重慶醫科大學頒發“聯邦醫學教育獎學金”）
21世紀全球化及互聯網時代下，家族企業有三難，解決不好很容易被打回原形，此“三難”分別是戰略轉型難、代際更替難、以及所有權更迭難。
與代際更替、所有權更迭這兩個家族企業傳承“老大難”相比，全球化特徵的商業環境下，戰略轉型攸關企業的活力，甚至與企業“壽命”長久緊密相連。
從聯邦製藥二代人接力胰島素的戰略轉型案例，我們注意到，對於家族企業而言，戰略轉型不僅僅是動用多少資本去技術投資，也不僅僅是採購多少先進機器，更在於家族成員尤其是二代接班人在戰略轉型上有多少進取心與投入度，是否願意承擔由此帶來的風險，另外，家族成員內部及企業股東們是否有足夠的團結及目標一致性。
”當然，蔡金樂說此話也是有一定底氣的，當時聯邦製藥在珠海設廠時，抗生素市場就幾乎被外資企業全部壟斷；後來，憑著一開始做“阿莫西林”，沒過幾年，聯邦製藥的6-APA和半合成青黴素、阿莫西林和氨苄西林膠囊等抗生素藥品，在國內牢牢佔據領頭位置。
（蔡金樂詳解珠海工廠胰島素基地的開工計畫）
平常，人們經常看到蔡金樂在小白板上刷刷寫寫，講解銷售工作、基地開工等計畫，凡事喜歡親力親為。蔡金樂下工廠，一定要和員工同吃，而且是吃大食堂，拒絕開小灶。許多在聯邦工廠食堂吃過飯的客人，無不讚歎，原來，蔡金樂對員工食堂的建設一向很關心，無論是食堂的飯桌，還是廚具、飯菜，都有高要求。
而對公司經營，蔡金樂更是日夜奔忙。有一次，企業遇上經營瓶頸，銷售滯緩，為了打開這個結，蔡金樂一個月內連續跑了十個省市，調研市場，常常是一下飛機就召集開會。他說，現在是非常時刻，不進步其實就是退步！老闆退十步，幹部就敢退百步，那麼，員工退千步都是應該的，這隊伍還咋帶？
2011年，聯邦製藥二代胰島素產品上市，產品5年內複合年增長達114%，如今，該企業是中國國內第一家同時生產和銷售二代、三代胰島素產品的企業。
一代會老，二代當立！對於創一代的大家長或者家族企業領導者而言，企業已成為他們的“第二生命”；因為創業者親力親為，已將畢生精力完全投入于企業的建設之中。
問題是，那些年事已高的“創一代”，正因為與企業之間有了一份難以分離、糾纏不放的情結，有意無意地拖滯了接班部署和交棒計畫的執行。像聯邦製藥二代蔡海山的接棒，就是在倉促情形下扛過大旗，如此接手企業管理事務後，難免會有諸多不成熟的地方，無形中影響及企業的發展進程和業績表現上來。
臨危受命的聯邦“藥二代”
蔡金樂是2013年4月15日在港因病辭世，其子蔡海山翌日就被委任為公司董事局主席及授權代表，頗有臨危受命之味。
（聯邦製藥兩代領導人蔡金樂與蔡海山）
蔡海山，生於1978年，20歲那年，即1998年，他獲得同濟醫科大學醫學學士及外科學士雙學位，並於上一年進入聯邦製藥實習，後在中山分公司從事生產技術和品質管制工作，且任聯邦製藥的公司董事。
創始人蔡金樂病逝後，因“藥二代” 蔡海山被扶上馬過於倉促，當時就有人發文稱，蔡金樂“壯志未酬身先死”，聯邦製藥“前程未蔔命多舛”，對新老交替後這一家族企業前程命運未蔔的擔憂。
人們對新一代掌門人能力的各種懷疑也不無道理，其實蔡海山上位之時，也正是聯邦製藥內外交困之時，來自內外部各種壓力和挑戰都不輕鬆。
接任已故父親職位之前，蔡海山經歷長達十多年的接班歷練。自2001起，他開始進入公司中層管理，並逐步升入管理高層，先後出任香港聯邦製藥廠有限公司董事、品質控制部經理、總經理。企業上市後，他又任聯邦製藥國際控股 (香港上市公司)董事、珠海聯邦製藥董事等職。
需要指出，無論是家族，還是企業，乃至一國政府，傳承接班都是一件“重中之重”的大事。一旦缺乏規劃，忽略接班問題，往往導致交棒倉促，很容易出問題，甚至帶來無法彌補的遺憾。
（蔡海山回答投資者提問）
蔡金樂的去世，直接導致了聯邦製藥的股價大跌。究其原因，對二代接棒人倉促接班的不信任是一大因素。
“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始幹。”創始人蔡金樂的死，也與其在企業困難面前以命相搏有關，像“蠟炬成灰”一樣為家族企業走完了生命的最後一程。當然了，創一代“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”，可對後來前行者的重大考驗並沒有隨之而去。
多年來，聯邦製藥有二大命門：一是醫藥原料藥和中間體的價格走向，因為這是主業；第二是蔡金樂“壯志未酬身先死”的那件大事——生物藥胰島素的科研創新及銷售狀況。
而擺在新一代聯邦製藥接班人蔡海山面前的挑戰是，繼多年過大的擴產和生物藥研發的巨大投入後，原料藥價格陷入漫長的低迷期，而生物藥胰島素2011年雖已上市，但打開量銷尚有待時日；一旦聯邦製藥二大“命門”受堵，直接帶來的將是緊繃的資金鏈。
（聯邦製藥的胰島素生產車間）
總體而言，蔡海山的接班之路還是相當平穩，這與其此前的基層歷練有關，雖未被父親直接“扶上馬”，但對公司業務流程及關鍵資源運用上還是較為“輕車熟道”；在他的帶領下，聯邦製藥在2013、2014兩大財年還是創下營收高峰。
正如前述“二命門”之困擾，2015年下半年開始，聯邦製藥的業績開始走下坡路，2016年整年甚至還虧損3.11億港元，而使人好奇的是，摩根士丹利發表研報，視虧損於不顧，卻提升企業評級的預期，另外，大摩看好的之餘，其他如德銀、中金等國內投行，也紛紛給予積極的評價，莫非大行們壓錯“寶”，這到底是為什麼呢？
原來，“前人栽樹後人乘涼”，幾年前創始人蔡金樂在胰島素上“種樹”，如今已成了聯邦製藥向生物製劑轉型的突破口。隨著胰島素產品鏈的不斷豐富，胰島素系列產品成為了公司的重點戰略品種。
2017年1月6日，經過國內嚴格的藥物臨床試驗資料現場核查及評審之後，聯邦製藥應用DNA基因重組技術自主研發的人胰島素類似物——甘精胰島素獲批上市推廣。至此，聯邦製藥成為國內同時擁有二代胰島素和三代胰島素的公司。“十年磨一劍，一朝試鋒芒”， 從2007年研發立項到2017年上市，十年考驗辛酸可知。據說，蔡海山看到上市批件後，十分激動，畢竟這是蔡氏父子兩代領軍人共同心血和汗水的結晶！
果不其然，三代胰島素產品上市銷售，令聯邦製藥抗生素業務在今年觸底反彈，迎來業績拐點。聯邦製藥公佈的上半年中期業績，已扭虧轉盈，大賺1.09億港元，而其在胰島素領域佈局全面，且在國內佔據領先地位，將成未來業績穩定增長亮點。
（蔡海山（左）在重慶醫科大學頒發“聯邦醫學教育獎學金”）
21世紀全球化及互聯網時代下，家族企業有三難，解決不好很容易被打回原形，此“三難”分別是戰略轉型難、代際更替難、以及所有權更迭難。
與代際更替、所有權更迭這兩個家族企業傳承“老大難”相比，全球化特徵的商業環境下，戰略轉型攸關企業的活力，甚至與企業“壽命”長久緊密相連。
從聯邦製藥二代人接力胰島素的戰略轉型案例，我們注意到，對於家族企業而言，戰略轉型不僅僅是動用多少資本去技術投資，也不僅僅是採購多少先進機器，更在於家族成員尤其是二代接班人在戰略轉型上有多少進取心與投入度，是否願意承擔由此帶來的風險，另外，家族成員內部及企業股東們是否有足夠的團結及目標一致性。