文/東原集團董事長 羅韶穎
早年我父母有一套碟叫做《一年又一年》， 電視劇集。 我當年有時候去蹭飯時邊跟著追過一些， 覺得挺有意思，
過去幾年， 地產行業的跌宕起伏變得越來越頻密， 牽扯的， 是地產公司和地產人的命運。 年頭年尾的此刻， 關於2018的各種市場解析、鐵口直斷、政策傳言紛紛飄蕩在業界， 對錯不好說， 只能說更多的變化仍在醞釀， 變化也在推陳出新。
不變的是行業的底層：城市化還有百分之十幾的空間；城市與城際軌道交通加速網路化， 默默地重樹著區域價值分佈；暴熱暴冷難以捉摸的供需關係裡，
這樣的本質， 決定了我們要打的是一場持久戰。 而這場仗要打下去還要打好， 對應于行業的萬變， 我們出的牌， 是我們的“不變”。
東原的腦洞小有名氣， 以至於一定有人會覺得東原有張牌叫做創新。 但是， 並沒有。 創新在我們這兒只是手段， 它的存在， 是要服務于東原核心能力的打造。 只有出自我們的本能， 發自我們的內心， 錘煉出來足以跨越週期和地域的那些核心能力， 才稱得上是東原的牌。
一張牌叫做客戶價值。
東原骨子裡是有2C的產品經理的基因的， 我們對於客戶需求幾乎是一刻不停地在挖掘和前瞻， 我們的種種創新， 也都無一例外為了給客戶創造價值，
我們近乎偏執地前瞻並只進駐那些具有強大經濟動能、潛能的城市；而在它們所有可能溢出到的區域， 我們選地時主要推演客戶的就業與生活方式， 而不是為短期內割一茬炒房投資的韭菜， 用戰略語言表達， 就是精選。 隨著客戶的成長， 我們也要求自己一步步進階：產品方面， 從服務于單一中產， 轉為接近全覆蓋定型；產品之外， 從做產品硬體的單維能力， 擴展到服務， 再到社區社群的打造， 最終要具備能夠整合城市稀缺資源的多維能力，
過去的一年， 童夢童享從2.0進化到3.0， 歸家系統全新出爐， 以原聚場為載體的社區社群運營在探索中快速打響品牌， 爆款戶型在各地亮相……外界看我們是新花樣不斷出臺， 而我們自己看自己， 則是不斷在精選深耕的框架內， 把拼圖做得更完整、更深入、更細膩。 這條路， 我們將在2018年堅定而清晰地走下去。
第二張叫做差異化競爭力。
從2012年春節開始， 我就沒再認為東原有可能成為一家以規模取勝的公司， 但我也從沒覺得東原弱小， 因為， 我們從起步開始便悉心規劃著自己的差異化競爭力， 並且， 我們對市場和競爭的解讀足夠敏銳，
在跳空拉開做大平層超豪產品的地產公司裡， 我們可能是極少數讓它成為成功先驗樣本的一家。 那時候， 我們的差異化競爭力還主要體現在產品的硬體上。
而當我們站上200億規模之後， 我們的差異化競爭力已依託於價值鏈更前端的能力。 比如：靈活快速的收並購、一二級聯動， 以及產業地產的特色化佈局。
我們的學習探索從未止步， 而學習力與我們的多元化產業背景一樣， 也在幫助我們開拓差異化的競爭能力。 例如， 一方面我們張開雙臂歡迎任何基於共贏的合作， 另一方面我們相信， 只有對各有關行業深入地學習， 對各方合作夥伴真正的瞭解， 才有可能策劃並創造最大的資源整合溢價。 這是我們做產業地產的立意與抓手。佈局一年之後，我們期待這方面的探索與嘗試在2018年開始開花結果。
如果可以把團隊文化也算作一種能力的話，那它就是我們的第三張牌。
無論是早期的簡單、開放、多一度，還是最近的進取、敏銳、合作度，它們都特別有利於放大我們的長板，有利於降低隱形成本（比如對內對外的溝通成本）、提升經營效率，並控制短板給我們帶來的負面影響。
對外，東原團隊一直是出了名的善合作、好合作；而對內，2017年其實也是東原練內功的一年。今年我們內部同時上了磐石、長江、精益三大計畫，也上了提升客戶滿意度等多個橫向縱向均須密切配合的戰略性大項目。這麼些項目要同時上，壓力可以說山大，在大多數有一定規模的公司，討論可能都得花上大半年，到真正落地，估計又得大半年，效果還未必如意。
而團隊文化這種聽起來比較飄渺玄幻的東西，正是在這種時刻得以顯現它巨大的價值。東原這些項目，無一不是在這短短的一年裡，上得順，推得快，而且落地見了實效的。一年的折騰下來，磐石計畫守住了產品的底，長江計畫夯實了制度流程的基礎，精益計畫促進了方法論的改善，最終讓整個組織的效能有了明顯的提升，產品滿意度和服務滿意度都達到了歷史最高值。
所以，辯證地看，一路走來我們不僅在變，而且變化的身段可以說相當靈活。只不過，萬變不離其宗，東原打的所有變化球無一不是以客戶價值、差異化競爭力、團隊文化這三張牌作為準繩的。也惟有準繩不變，打法才能淋漓盡致的務實多變、與時俱進。
2018年，他們都說是個小年。小年首先意味著同行們會更努力，其次，競爭的壓力下，可能有很多新玩法撲面而來。我相信，對於一個真正進取的人、真牛的團隊，大年可以更大，而小年未必就小。所以，無論是2018年還是之後，東原會一如既往地進取與“善變”。而同時，作為一家中等規模的地產商，我們的三個“不變”，正是為東原持續創造超額盈利能力的發動機。這台發動機，將推動我們駛出同質化競爭的紅海，駛向三兩年後行業的新常態。
這是我們做產業地產的立意與抓手。佈局一年之後，我們期待這方面的探索與嘗試在2018年開始開花結果。如果可以把團隊文化也算作一種能力的話，那它就是我們的第三張牌。
無論是早期的簡單、開放、多一度，還是最近的進取、敏銳、合作度，它們都特別有利於放大我們的長板，有利於降低隱形成本（比如對內對外的溝通成本）、提升經營效率，並控制短板給我們帶來的負面影響。
對外，東原團隊一直是出了名的善合作、好合作；而對內，2017年其實也是東原練內功的一年。今年我們內部同時上了磐石、長江、精益三大計畫，也上了提升客戶滿意度等多個橫向縱向均須密切配合的戰略性大項目。這麼些項目要同時上，壓力可以說山大，在大多數有一定規模的公司，討論可能都得花上大半年，到真正落地，估計又得大半年，效果還未必如意。
而團隊文化這種聽起來比較飄渺玄幻的東西，正是在這種時刻得以顯現它巨大的價值。東原這些項目，無一不是在這短短的一年裡，上得順，推得快，而且落地見了實效的。一年的折騰下來，磐石計畫守住了產品的底，長江計畫夯實了制度流程的基礎，精益計畫促進了方法論的改善，最終讓整個組織的效能有了明顯的提升，產品滿意度和服務滿意度都達到了歷史最高值。
所以，辯證地看，一路走來我們不僅在變，而且變化的身段可以說相當靈活。只不過，萬變不離其宗，東原打的所有變化球無一不是以客戶價值、差異化競爭力、團隊文化這三張牌作為準繩的。也惟有準繩不變，打法才能淋漓盡致的務實多變、與時俱進。
2018年，他們都說是個小年。小年首先意味著同行們會更努力，其次，競爭的壓力下，可能有很多新玩法撲面而來。我相信，對於一個真正進取的人、真牛的團隊，大年可以更大，而小年未必就小。所以，無論是2018年還是之後，東原會一如既往地進取與“善變”。而同時，作為一家中等規模的地產商，我們的三個“不變”，正是為東原持續創造超額盈利能力的發動機。這台發動機，將推動我們駛出同質化競爭的紅海，駛向三兩年後行業的新常態。