日前， 第二屆中國暖通空調與熱泵產業發展高峰論壇在佛山順德金茂華美達廣場酒店隆重召開。 廣東芬尼科技股份有限公司創始人宗毅做了《創造非對稱競爭優勢 制度創新推動持續創新》的精彩演講。 他指出， 隨著經濟的發展， 傳統的加工型企業的轉型升級勢在必行。
芬尼創始人 宗毅
什麼叫非對稱競爭？簡單解釋就是：我有的你沒有， 你只能眼睜睜看著， 卻沒有辦法！“別人花錢做廣告， 萬達做廣告還賺錢， 這就是他的競爭優勢， 這就是非對稱競爭。 ”高緯度VS低緯度、多維度VS單緯度， 多維打單維， 高維打低維， 是這個時代的特點。 凡是停留在單一維度的企業都是非常艱難的， 必須要建立企業多維度非對稱競爭優勢。 宗毅依靠裂變模式， 用節能環保＋未來教育的結構， 打造出了典型的非對稱競爭格局， 創造非對稱（無法反擊）競爭優勢。 芬尼在玩非對稱競爭：裂變創業、人民幣選舉、被評為“中國公司創新50強”、打通南北充電之路、互聯網大篷車、辦公室的超級幼稚園、80天環球電動車旅遊、無邊界學校……這些都是芬尼非對稱競爭的嘗試。
制度創新是最大動力
裂變創業， 宗毅把裂變創業方法概括為：用制度吸引人；用競選選出最優秀的年輕人；用企業平臺幫助他們成功。 並強調：沒有人民幣競選的裂變創業是不成立的， 因為競選可以把“無膽之輩”排除在外， 可以分辨出誰是真正優秀的人， 不管是候選人和投資人都及其認真， 而且高度競爭可以創造更精彩的模式。
裂變創業模式即用制度吸引人， 員工高度認同， 用競選出最優秀的年輕人， 用企業平臺（品牌、核心技術、人力資源等）幫助他成功、共用成功。
裂變式創業
制度創新下的產品創新
芬尼從傳統製造業轉型過來的產品包括冷氣熱水器；空氣淨化並定義為好家好水好空氣， 有新風的淨化器；複疊式“北極星”超低溫熱泵，
芬尼事業線
制度創新下的影響力創新
宗毅提到， “我的商業邏輯， 首先是公益， 其次是商業， 這個世界只能傳播故事， 不能傳播廣告。 ”
如何形成非對稱競爭優勢？首先要找到一個好的切入口， 如萬達用娛樂切入，
這既留住了人才， 更帶來了意想不到的口碑效應， “朋友、客戶因為我們有一個好的幼稚園， 他們認為一個對員工這麼好的企業， 對客戶肯定也不會差， 因此形成大量傳播。 ”這背後還有更大的商業邏輯。宗毅在設計這個幼稚園的時候，做了大量的工作，比如為幼稚園建了一個空中透明游泳池，這個游泳池充分利用菲尼克茲的游泳池恒溫系統。最後的結果是，這個空中游泳池成了菲尼克茲設備的最好展示途徑，大量的家長、員工的朋友圈成了最好的傳播平臺。對傳統企業來說，互聯網時代確實是“酒香也怕巷子深”，沒有關注就沒有銷量。
芬尼故事
芬尼形態
企業有自己的生命週期——創業期、成熟期和轉型期，然後再進入成熟期，再進入轉型期⋯⋯成熟期是向內重管理，轉型期是向外重戰略。在成熟期，戰略與組織是匹配的。到了轉型期，首先要變的是戰略。再調整組織，但戰略本身也在變，組織也在持續進化，這就變得相當動態，越動態就越難通過外在的指標來約束，母公司領導不可能給創業團隊設定一個規劃和路徑，說你們這麼做就行了。持續的動態調整一定是創業團隊內發完成的。用一套機制把他們內在的能力和動力充分地激發出來，這是宗毅在做的事。
”這背後還有更大的商業邏輯。宗毅在設計這個幼稚園的時候，做了大量的工作，比如為幼稚園建了一個空中透明游泳池，這個游泳池充分利用菲尼克茲的游泳池恒溫系統。最後的結果是，這個空中游泳池成了菲尼克茲設備的最好展示途徑，大量的家長、員工的朋友圈成了最好的傳播平臺。對傳統企業來說，互聯網時代確實是“酒香也怕巷子深”，沒有關注就沒有銷量。
芬尼故事
芬尼形態
企業有自己的生命週期——創業期、成熟期和轉型期，然後再進入成熟期，再進入轉型期⋯⋯成熟期是向內重管理，轉型期是向外重戰略。在成熟期，戰略與組織是匹配的。到了轉型期，首先要變的是戰略。再調整組織，但戰略本身也在變，組織也在持續進化，這就變得相當動態，越動態就越難通過外在的指標來約束，母公司領導不可能給創業團隊設定一個規劃和路徑，說你們這麼做就行了。持續的動態調整一定是創業團隊內發完成的。用一套機制把他們內在的能力和動力充分地激發出來，這是宗毅在做的事。