編者按：過去的傳統公司都是矩陣式組織， 存在多重上下級關係， 容易造成管理混亂， 因此， 很多著了火的巨輪企業， 往往會先“砍向中層”。
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試想以下情景：
約翰在跨國企業集團Acme工作， 擔任英國地區的總經理， 他需要向歐洲、中東和非洲地區主管彙報工作。 然而， 由於Acme英國分公司經營著若干產品線， 約翰還必須向位於芝加哥國際總部的各產品分部主管彙報工作。
所有這些主管都會影響他的工作和職責。
“一僕難事二主”這句老話似乎道盡了約翰這類人的尷尬。 矩陣式組織日益成為跨國企業集團標配， 如何才能讓這種複雜的工作方式不出現職能紊亂？
我們根據自己在矩陣式組織方面的經驗， 總結出成功管理矩陣的五個秘訣。
1.強大而積極的企業文化
企業文化就是組織行為的一套書面或口頭規則、價值觀和傳統。 如果CEO及其高管團隊的領導風格不能奠定正確基調， 矩陣就無法避免失敗的命運， 實線報告關係將始終佔據上風。
如果一個企業的文化能夠為決策和組織行為提供強大而積極的指導， 那麼它就能在矩陣管理的複雜過程中更加遊刃有餘。
在這樣的組織中， 員工並不需要頻頻查閱正式的公司手冊和指導方針， 因為他們對組織寄予自己的期望有著明確的共同認知， 正是這種認知指引著他們的行為。
2.各司其職， 各盡其能
在矩陣式組織中， 只有通過非正式權威來領導的人， 才能成為最成功的高管。 一家國際管理顧問公司的CEO直言不諱地說：“領導力的精髓是貢獻，
這種思想抓住了擁有非正式權威的CEO的本質：他們之所以能成為領導、受到尊重， 是因為他們為組織創造了價值， 而不是碰巧在層級中佔據了一個職位。
這些人是極其寶貴的財富。 因此， 要為他們提供工具和培訓來完善他們的技能， 積極管理他們的職業發展， 並通過輪崗為他們創造充分的機會， 讓他們的思想在組織中傳播。
3.決策過程中權責明晰
決策圖對矩陣式組織的成功運轉發揮著不可或缺的作用。 它詳細列出了不同參與者在重大組織決策中扮演的角色——這些決策包括定價、產品上市、繼任計畫、組織設計， 等等。
關於繪製決策圖， 並沒有一種廣為認可的最佳實踐，
的確， 繪製公司重大決策圖起初是一件既麻煩又費時的工作。 然而， 就像那些精心擬定的多方合同一樣，
4.共同的績效衡量標準和獎勵制度
如果高管們採取合作與妥協的態度， 那麼一套共同績效指標和獎勵制度就會鞏固這種行為， 而不僅僅是一種強制性規定。
請注意， 這裡使用的術語是“績效衡量標準”而不是“績效指標”。 區分個中差異很重要， 因為指標只體現為數值， 而衡量標準可能還包括主觀判斷。
同某位職能部門老闆存在虛線關係的人， 可能要根據矩陣中的領導力標準接受這位老闆的評估， 這種標準不會簡單地以資料分析為基礎， 而是更多地依賴於評估者做出的判斷。
5.超乎尋常的溝通
矩陣式組織正常運轉的基本潤滑劑，就是流動的、持續的、清晰的溝通。
通過備忘錄、電郵和其他媒體進行單向溝通固然重要，但作為自上而下的工具，它們在交流方面價值有限。大多數擅長溝通的組織，都會設法在高管層和組織其他成員之間建立某種形式的對話機制。
比如，建立CEO電子郵箱的直通熱線、高層集思會，或者在內部培訓課結束時，安排受訓者“同CEO共度一個下午”。
最優秀的矩陣式組織領導者，會努力確保不同的利益在組織中得到調和。他們會樹立分享與妥協的心態，為組織定下基調，還會堅持不懈地捍衛有意義的持續溝通。
［本文作者尼克·施賴伯（Nick Shreiber）是利樂集團（Tetra Pak Group）前CEO；邁克·羅森堡（Mike Rosenberg）是西班牙IESE商學院戰略管理學助理教授。］
5.超乎尋常的溝通
矩陣式組織正常運轉的基本潤滑劑，就是流動的、持續的、清晰的溝通。
通過備忘錄、電郵和其他媒體進行單向溝通固然重要，但作為自上而下的工具，它們在交流方面價值有限。大多數擅長溝通的組織，都會設法在高管層和組織其他成員之間建立某種形式的對話機制。
比如，建立CEO電子郵箱的直通熱線、高層集思會，或者在內部培訓課結束時，安排受訓者“同CEO共度一個下午”。
最優秀的矩陣式組織領導者，會努力確保不同的利益在組織中得到調和。他們會樹立分享與妥協的心態，為組織定下基調，還會堅持不懈地捍衛有意義的持續溝通。
［本文作者尼克·施賴伯（Nick Shreiber）是利樂集團（Tetra Pak Group）前CEO；邁克·羅森堡（Mike Rosenberg）是西班牙IESE商學院戰略管理學助理教授。］